Crear una narrativa a partir de números

Los planes de negocios son una parte fundamental del proceso de toma de decisiones financieras estratégicas. Ayudan a plasmar pensamientos en papel, presentan datos de mercado para respaldar la retórica y articulan el lado financiero de un argumento. Cuando se trata de planes de negocios, no se trata solo de números; la narrativa y las suposiciones utilizadas para impulsarlos son igual de importantes, si no más importantes. Hay un arte en acertar con la historia y los números, y no es un proceso que se pueda “gamificar”. Sin embargo, existen trampas comunes que, si se evitan, pueden aumentar las posibilidades de éxito.

Escenario #1: Coherencia, Coherencia, Coherencia

El error más común en los planes de negocios es la falta de consistencia. En mi experiencia, esto nunca es intencional sino que surge como consecuencia de cómo se escriben los planes de negocios. Esto suele ser el resultado de diferentes equipos que se hacen cargo de diferentes secciones y trabajan en silos, o mediante interacciones desconectadas con la alta dirección. Un plan de negocios debe leerse como una historia. Por ejemplo, los conocimientos recopilados de las secciones de mercado y competencia deben reflejarse en los factores de hipótesis de la sección de presupuesto financiero.

Saber cómo involucrar los conocimientos del equipo de alta dirección es fundamental. Si los involucra demasiado en un plan de negocios, el proceso puede volverse tediosamente lento, pero si trabaja de manera demasiado independiente, entonces su resultado final puede tomar una tangente peligrosamente amplia.

Lo que funcionó en mi experiencia fue organizar reuniones cortas con los líderes de los departamentos involucrados, después de completar el primer borrador, para recopilar sus pensamientos y puntos de vista. En un caso, utilizamos este enfoque para crear un equipo de revisión de una empresa objetivo: un proveedor de servicios de Internet. El equipo de operaciones identificó una parte infrautilizada de la red del objetivo, el equipo de marketing identificó cómo utilizarla y el equipo de finanzas identificó el 30% del valor no realizado que podría desbloquearse.

Un ejemplo muy común es un plan de negocios que promete un crecimiento agresivo de los ingresos con una inversión limitada en marketing o CapEx. Si fabrica más productos (o consigue más usuarios) para vender, necesitará recursos para producirlos y venderlos. Hay algunos servicios que tienen estructuras de costo marginal cero, como el software, donde tales estrategias pueden funcionar, pero la mayoría de las veces, habrá una desconexión presupuestaria. Veamos un ejemplo simple de un presupuesto de declaración de ingresos:

Anexo 1: Modelo

El modelo asume lo siguiente:

1. Los ingresos crecerán un 10% en los próximos cinco años.
2. El margen bruto se mantendrá constante en el futuro previsible.
3. Los gastos generales aumentarán en USD 250 año tras año.
4. Los gastos de marketing y otros se mantendrán constantes.

Supongamos que miramos la sección de la industria del plan de negocios y descubrimos que los consultores esperan que el mercado de la empresa crezca a una tasa compuesta anual del 5% durante los próximos cinco años.

El presupuesto de nuestra empresa supone que sus ingresos crecerán a una tasa del doble que la de la industria con una inversión muy limitada en gastos generales y de marketing. Esto presenta una ruptura en la narrativa: para crecer a un ritmo más alto que el mercado, debe tomar participación de mercado de otros competidores, lo que (en un mercado justo) requiere algún tipo de inversión. Esta inversión podría ser en personas, canales de marketing o en alguna otra forma de ventaja competitiva. El punto a destacar es que la presentación actual de los datos constituye una ruptura en la narrativa, que requerirá buenos argumentos para sustentarla.

Ahora, suponga que los consultores esperan que el mercado crezca a una CAGR del 20% durante los próximos cinco años. Bueno, la historia ahora cambia, y la empresa está lista para tener un rendimiento inferior; el pronóstico de menor inversión ahora parece más lógico. Al gastar menos, la empresa probablemente ceda parte de la cuota de mercado, que se tiene en cuenta en la previsión de crecimiento.

Escenario #2: Visión de Túnel

Otro escollo común es entrar en un proceso de plan de negocios con una mentalidad rígida. Si bien un plan de negocios generalmente presenta un escenario de cómo se desarrollarán las cosas en el futuro, siéntase libre de explorar otras opciones a medida que construye el plan y no se ciña a un solo enfoque. Utilice el modelo financiero y la investigación de mercado para explorar qué otros caminos posibles puede tomar la empresa. Utilice el análisis financiero para explorar otras áreas: por ejemplo, un giro hacia un modelo de suscripción o el uso de precios escalonados. El plan le brinda la oportunidad de explorar el impacto de su estrategia en otras dimensiones de su negocio, como el capital de trabajo neto y CapEx.

En un caso en un trabajo anterior, teníamos un cliente de fabricación que buscaba expandir sus operaciones masivamente y creía que el negocio crecería significativamente en los próximos años. El cliente planeó usar el plan de negocios como parte de una transacción que incluiría la venta de una parte del negocio. Después de realizar nuestro análisis, presentamos nuestros hallazgos al cliente. El crecimiento que deseaba el cliente no solo no estaba respaldado por una investigación de mercado externa, sino que destruiría el valor para el cliente. La inversión de capital de trabajo neto fue tan significativa que eliminaría con creces cualquier beneficio producido por el crecimiento de los ingresos.

Ayudamos al cliente a repensar tanto su plan de negocios como su estrategia de salida. El análisis que proporcionamos identificó otras áreas en el mercado en las que él podría considerar crecer, y que la optimización del capital de trabajo debería anteponerse a cualquier esfuerzo de crecimiento significativo en el negocio principal.

Plan de negocios inicial proporcionado por el cliente

Plan de negocios revisado

Nota: Se llegó al valor terminal utilizando el modelo de crecimiento perpetuo con una tasa de crecimiento terminal del 3 % y una tasa de descuento del 10 %.

Como puede ver en las tablas, el valor final de la empresa en el plan revisado es más alto que en el original del cliente. La única diferencia entre los dos es la tasa de crecimiento de los ingresos y el supuesto de capital de trabajo neto. La narrativa original era que la empresa buscaba un crecimiento agresivo y, por lo tanto, estaba dispuesta a invertir fuertemente en su capital de trabajo para lograrlo. Sin embargo, el crecimiento terminaría costando a la empresa más daños que beneficios. Si bien la narrativa es clara, sus implicaciones no fueron completamente pensadas. Por supuesto, hay otros argumentos que se pueden utilizar. Como ejemplo, la tasa de crecimiento terminal utilizada en el primer escenario podría ser mayor o utilizar un escenario en el que la tasa de crecimiento actual del 25 % convergería linealmente al 3 % (modelo H). Estos podrían ser argumentos válidos, pero debe fundamentarlos en su plan y proporcionar la lógica y los datos que los respalden.

Escenario #3: Lo hice a mi manera

No existe un enfoque correcto o incorrecto para crear un plan de negocios, así que tómese su tiempo; pensar en la idea y diseñar una solución y una estructura que tenga lógica. Si está revolucionando una industria, el enfoque debe estar en cómo su producto es diferente al de sus competidores y qué significa eso para el cliente final. Por otro lado, si está buscando ingresar a un mercado regulado, debe comprender las leyes y regulaciones que pretende superar. Elija un enfoque que funcione para usted y lo ayudará a lograr su objetivo.

En un caso, trabajé para un cliente que intentaba iniciar un negocio de comercio electrónico. El cliente estaba muy concentrado en desarrollar un modelo detallado para el negocio y utilizó una métrica de retorno para evaluar la viabilidad de la inversión. La mayoría de las empresas de comercio electrónico generan pérdidas y requieren mucho tiempo e inversión antes de volverse económicamente viables. Ayudé al cliente a ver por qué su método actual puede no ayudarlo a obtener el resultado deseado y cambié su enfoque hacia la comprensión del costo de oportunidad de no iniciar el negocio en línea y lo que necesitaría para construir uno rentable. Estas fueron preguntas que pudimos responder de manera mucho más confiable y proporcionar al cliente puntos de datos realistas para determinar la inversión requerida y el tipo de operaciones requeridas para generar un retorno atractivo.

Veamos un ejemplo de este escenario. Suponga que el tamaño total del mercado minorista (incluidos los canales fuera de línea y en línea) es de mil millones de dólares, y las proyecciones estiman que la penetración del comercio electrónico aumentará un 10 % en cinco años y los márgenes fuera de línea disminuirán un 5 % debido a la dinámica competitiva del comercio electrónico. Si su cuota de mercado es del 30 % (es decir, sus ingresos anuales son de 300 millones de dólares), corre el riesgo de perder un 10 % de cuota de mercado y otro 5 % de margen. Entonces, su pérdida total es de alrededor de $ 35 millones anuales. Este no es un cálculo preciso y debería estar respaldado por más investigaciones, pero le da una idea de lo que está en riesgo de perder. Brinda una perspectiva diferente de su narrativa y puede ayudarlo a cerrar algunas de las brechas en su análisis.

¿Números <> Vida Real?

Hay ciertas normas sobre planes de negocios y proyecciones que prevalecen continuamente. Lo más destacado es que se espera que presenten una visión optimista (pero realista) de cómo puede desarrollarse el negocio. Teniendo eso en cuenta, piensa en lo que significan tus números en la vida real. Si supone que el precio de los productos y los márgenes seguirán mejorando, ¿qué evitará que los competidores ofrezcan precios más bajos y obtengan un margen más bajo de usted? Si está en un negocio de plataforma y asume un costo de adquisición de clientes decreciente, ¿cómo va a mantener su base de clientes y aumentarla? Una parte a menudo descuidada de un plan de negocios son las medidas de retorno, como el retorno a la equidad y el retorno del capital invertido. No tienen una función necesaria dentro del plan, pero pueden ser una excelente manera de verificar sus suposiciones.

Construir grandes planes de negocios requiere tanto arte como ciencia. La esencia de un plan de negocios es la narrativa de su negocio y el proceso de pensamiento detrás de él. Si se siente abrumado, recuerde las palabras de Charles Munger: “No se supone que sea fácil. Cualquiera que lo encuentre fácil es estúpido”.