Tworzenie narracji z liczb

Biznesplany są kluczową częścią strategicznego procesu podejmowania decyzji finansowych. Pomagają przelać myśli na papier, prezentują dane rynkowe, aby wesprzeć retorykę i artykułować finansową stronę argumentu. W biznesplanach nie chodzi tylko o liczby; narracja i założenia, które je napędzają, są równie ważne, jeśli nie ważniejsze. Uporządkowanie historii i liczb jest sztuką, a nie jest to proces, który można „grywalizować”. Istnieją jednak wspólne pułapki, których unikanie może zwiększyć szanse na sukces.

Scenariusz nr 1: Spójność, Spójność, Spójność

Najczęstszym błędem w biznesplanach jest brak spójności. Z mojego doświadczenia wynika, że ​​nigdy nie jest to zamierzone, ale wynika z tego, jak napisane są biznesplany. Wynika to zazwyczaj z tego, że różne zespoły przejmują kontrolę nad różnymi sekcjami i pracują w silosach lub poprzez nieustalone interakcje z kierownictwem wyższego szczebla. Biznesplan należy czytać jak historię. Na przykład spostrzeżenia zebrane z sekcji rynku i konkurencji powinny znaleźć odzwierciedlenie w czynnikach założeń w sekcji budżetu finansowego.

Wiedza o tym, jak wykorzystać spostrzeżenia zespołu kierowniczego wyższego szczebla, ma kluczowe znaczenie. Jeśli zaangażujesz ich zbyt mocno w biznesplan, proces może stać się żmudnie powolny, ale jeśli pracujesz zbyt niezależnie, ostateczny wynik może przybrać niebezpiecznie szeroką styczną.

Z mojego doświadczenia sprawdziło się nawiązanie krótkich spotkań z liderami zaangażowanych działów – po ukończeniu pierwszego szkicu – w celu zebrania ich przemyśleń i spostrzeżeń. W jednym przypadku zastosowaliśmy to podejście do zbudowania zespołu przeglądowego firmy docelowej – dostawcy usług internetowych. Zespół operacyjny zidentyfikował niewykorzystaną część sieci docelowej, zespół marketingowy określił, jak ją wykorzystać, a zespół finansowy zidentyfikował 30% niezrealizowanej wartości, którą można odblokować.

Bardzo częstym przykładem jest biznesplan, który obiecuje agresywny wzrost przychodów przy ograniczonych inwestycjach w marketing lub CapEx. Jeśli wytwarzasz więcej produktów (lub zwiększasz liczbę użytkowników) do sprzedaży, będziesz potrzebować zasobów, aby je wyprodukować i sprzedać. Istnieją pewne usługi, które mają zerowe struktury kosztów krańcowych – takie jak oprogramowanie – w przypadku których takie strategie mogą działać, ale najczęściej dochodzi do rozdźwięku w budżecie. Spójrzmy na prosty przykład z budżetu rachunku zysków i strat:

Dowód 1: Model

Model zakłada, że:

1. Przychody wzrosną o 10% w ciągu najbliższych pięciu lat.
2. Marża brutto pozostanie stała w dającej się przewidzieć przyszłości.
3. Koszty ogólne wzrosną rok do roku o 250 USD.
4. Wydatki na marketing i inne pozostaną na stałym poziomie.

Załóżmy, że przyjrzymy się części biznesplanu poświęconej branży i odkryjemy, że konsultanci spodziewają się wzrostu rynku firmy w tempie 5% CAGR w ciągu najbliższych pięciu lat.

Budżet naszej firmy zakłada, że ​​jej przychody będą rosły w tempie dwukrotnie wyższym niż w branży, przy bardzo ograniczonych nakładach na koszty ogólne i marketingowe. Stanowi to przerwę w narracji – aby rosnąć szybciej niż rynek, musisz odebrać udział w rynku innym konkurentom, co (na uczciwym rynku) wymaga jakiejś formy inwestycji. Ta inwestycja może dotyczyć ludzi, kanałów marketingowych lub innej formy przewagi konkurencyjnej. Chodzi o to, że obecna prezentacja danych stanowi przerwę w narracji, co będzie wymagało dobrych argumentów na poparcie.

Załóżmy teraz, że konsultanci spodziewają się wzrostu rynku w CAGR 20% w ciągu najbliższych pięciu lat. Cóż, historia się teraz odwraca, a firma ma gorsze wyniki; niższa prognoza inwestycji wydaje się teraz bardziej logiczna. Wydając mniej, firma prawdopodobnie straci część udziału w rynku, który jest uwzględniony w prognozie wzrostu.

Scenariusz nr 2: Wizja tunelu

Inną częstą pułapką jest wchodzenie w proces biznesplanu ze sztywnym nastawieniem. Podczas gdy biznesplan zazwyczaj przedstawia jeden scenariusz rozwoju sytuacji w przyszłości, możesz swobodnie badać inne opcje podczas tworzenia planu i nie trzymać się jednego podejścia. Skorzystaj z modelu finansowego i badań rynku, aby zbadać, jakie inne możliwe ścieżki może obrać firma. Skorzystaj z analizy finansowej, aby zbadać inne obszary: na przykład przejście do modelu subskrypcji lub stosowanie cen warstwowych. Plan daje możliwość zbadania wpływu Twojej strategii na inne wymiary Twojej firmy, takie jak kapitał obrotowy netto i CapEx.

W jednym przypadku w poprzedniej pracy mieliśmy klienta produkcyjnego, który chciał znacznie rozszerzyć swoją działalność i wierzył, że firma znacznie się rozwinie w nadchodzących latach. Klient planował wykorzystać biznesplan w ramach transakcji, która obejmowałaby sprzedaż części firmy. Po przeprowadzeniu naszej analizy przedstawiliśmy nasze wyniki klientowi. Wzrost, którego pożądał klient, nie tylko nie był wspierany przez zewnętrzne badania rynku, ale zniszczył wartość dla klienta. Inwestycja w kapitał obrotowy netto była tak znacząca, że ​​z nawiązką zniweczyłaby wszelkie korzyści generowane przez wzrost dochodów.

Pomogliśmy klientowi przemyśleć zarówno jego biznesplan, jak i strategię wyjścia. Przeprowadzona przez nas analiza zidentyfikowała inne obszary na rynku, w których mógłby rozważyć rozwój, a optymalizacja kapitału obrotowego powinna poprzedzać jakiekolwiek znaczące wysiłki na rzecz wzrostu w podstawowej działalności.

Wstępny biznesplan dostarczony przez klienta

Zaktualizowany biznesplan

Uwaga: Wartość końcową ustalono przy zastosowaniu modelu wzrostu wieczystego, stosując 3% końcową stopę wzrostu i 10% stopę dyskontową.

Jak widać z tabel, ostateczna wartość przedsiębiorstwa w poprawionym planie jest wyższa niż w oryginale klienta. Jedyną różnicą między nimi jest tempo wzrostu przychodów i założenie kapitału obrotowego netto. Pierwotna narracja była taka, że ​​firma dążyła do agresywnego wzrostu i dlatego była gotowa zainwestować duże środki w kapitał obrotowy, aby to osiągnąć. Jednak wzrost ten kosztowałby firmę więcej szkody niż korzyści. Choć narracja jest jasna, jej implikacje nie zostały w pełni przemyślane. Oczywiście istnieją inne argumenty, których można użyć. Na przykład końcowa stopa wzrostu zastosowana w pierwszym scenariuszu może być wyższa lub zastosować scenariusz, w którym obecna stopa wzrostu wynosząca 25% zbiegałaby się liniowo do 3% (model H). Mogą to być prawidłowe argumenty, ale musisz je uzasadnić w swoim planie oraz podać logikę i dane, które je wspierają.

Scenariusz 3: Zrobiłem to po swojemu

Nie ma dobrego lub złego podejścia do tworzenia biznesplanu, więc nie spiesz się; pomyśl o pomyśle i ustal rozwiązanie oraz strukturę, która ma logikę. Jeśli rewolucjonizujesz branżę, skoncentruj się na tym, czym Twój produkt różni się od produktów konkurencji i co to oznacza dla klienta końcowego. Z drugiej strony, jeśli chcesz wejść na rynek regulowany, musisz zrozumieć prawa i przepisy, które zamierzasz obejść. Wybierz podejście, które działa dla Ciebie i pomoże Ci osiągnąć cel.

W jednym przypadku pracowałem dla klienta, który próbował uruchomić biznes eCommerce. Klient był bardzo skoncentrowany na opracowaniu szczegółowego modelu biznesowego i wykorzystał miernik zwrotu do oceny opłacalności inwestycji. Większość firm zajmujących się handlem elektronicznym przynosi straty i zajmuje dużo czasu i inwestycji, zanim stanie się ekonomicznie opłacalna. Pomogłem klientowi dostrzec, dlaczego jego obecna metoda może nie pomóc mu w osiągnięciu pożądanego rezultatu, i skupiłem się na zrozumieniu kosztów alternatywnych nierozpoczęcia biznesu internetowego oraz tego, czego potrzeba, aby zbudować dochodowy biznes. Były to pytania, na które mogliśmy znacznie bardziej rzetelnie odpowiedzieć i dostarczyć klientowi realistyczne punkty danych, aby określić wymaganą inwestycję i rodzaj operacji wymaganych do wygenerowania atrakcyjnego zwrotu.

Spójrzmy na przykład tego scenariusza. Załóżmy, że całkowita wielkość rynku detalicznego (w tym kanały offline i online) wynosi 1 miliard USD, a prognozy szacują, że penetracja handlu elektronicznego wzrośnie do 10% w ciągu pięciu lat, a marże offline zmniejszą się o 5% z powodu dynamiki konkurencji w handlu elektronicznym. Jeśli Twój udział w rynku wynosi 30% (tj. Twoje roczne przychody to 300 milionów dolarów), ryzykujesz utratę 10% udziału w rynku i kolejne 5% marży. Więc twoja całkowita strata wynosi około 35 milionów dolarów rocznie. Nie jest to dokładna kalkulacja i powinna być poparta dalszymi badaniami, ale daje ci wyobrażenie o tym, co możesz stracić. Daje inną perspektywę twojej narracji i może pomóc ci zamknąć niektóre luki w twojej analizie.

Liczby <> Prawdziwe życie?

Istnieją pewne normy dotyczące biznesplanów i prognoz, które stale przeważają. Przede wszystkim oczekuje się od nich, że przedstawią optymistyczny (ale realistyczny) pogląd na to, jak biznes może się rozwijać. Mając to na uwadze, zastanów się, co oznaczają Twoje liczby w prawdziwym życiu. Jeśli założysz, że ceny produktów i marże będą się nadal poprawiać, co powstrzyma konkurencję przed oferowaniem niższych cen i uzyskaniem od Ciebie niższej marży? Jeśli prowadzisz działalność platformową i zakładasz malejący koszt pozyskania klientów, jak zamierzasz utrzymać bazę klientów i ją powiększać? Często pomijaną częścią biznesplanu są miary zwrotu, takie jak zwrot z kapitału własnego i zwrot z zainwestowanego kapitału. Nie pełnią one niezbędnej funkcji w ramach planu, ale mogą być świetnym sposobem na wyczucie swoich założeń.

Budowanie świetnych biznesplanów wymaga tyle samo sztuki, co nauki. Istotą biznesplanu jest narracja Twojej firmy i proces myślowy za nim. Jeśli wydaje ci się to przytłaczające, pamiętaj tylko słowa Charlesa Mungera: „To nie powinno być łatwe. Każdy, kto uważa, że ​​jest to łatwe, jest głupi”.