Kurumsal Tasarım ve Optimizasyon İlkeleri: Büyük Durgunluktan Dersler

Yönetici Özeti

Ford Motor Company'nin Dirilişi

2006 yılının sonlarında, Ford Motor Company mücadele ediyordu. O yıl için kayıplar, önceki yılki 1.9 milyar $'lık kârdan çarpıcı bir şekilde düşerek, şaşırtıcı bir şekilde 12.7 milyar $'a ulaştı. Dört yıl sonra, kârlar 6.6 milyar dolara yükseldi ve ardından 2016'da 10.8 milyar dolara yükseldi. İnanılmaz bir şekilde, Ford'un dönüşü, otomobil endüstrisini özellikle sert bir şekilde vuran ABD'nin Büyük Durgunluğu sırasında gerçekleşti. En etkileyici olanı, Ford büyük geri dönüşü düzenlemenin sancıları içindeyken, en yakın rakipleri Chrysler ve GM, ABD federal hükümetinin Sorunlu Varlıkları Kurtarma Programı (TARP) ile kurtarma müzakereleri yapıyorlardı.

Ford'un Başkan ve CEO Alan Mulally tarafından yönetilen dirilişi, iş yerinde organizasyonel tasarım ve optimizasyonun en büyük çağdaş örneklerinden biridir. Yapılandırılmış ve iyi sıralanmış bir revizyonla Mulally, Ford'un bölgesel operasyonlarını tek bir küresel operasyonda birleştirdi, tekrarlama ve kaynak israfını ortadan kaldırdı, fazlalık ve değer katmayan platformları küçülttü ve firma genelinde hedef netliğini geliştirdi. Sonuç: Mulally'nin “Tek Ford” olarak adlandırdığı yeni, tek, daha hızlı, daha güçlü, aerodinamik bir şirket ve strateji.

Bu makale, özünde, organizasyonel tasarım ve optimizasyon hakkındadır. Disiplinin temel ilkelerine bir girişle başlar, ardından Alan Mulally'nin Ford'un kaderini değiştirirken çok ustaca kullandığı birçok kavram ve temanın keşfi ile devam eder. Son olarak, küresel bir yeniden yapılandırma uzmanı olarak 20 yılı aşkın deneyimime dayanarak, alt düzeyde optimize edilmiş organizasyonları yeniden yapılandırmak için pratik bir nasıl yapılır kılavuzu ile bitiriyorum.

Organizasyonel Optimizasyon Nedir?

Organizasyonel optimizasyon, bir organizasyonun kaynaklarının belirtilen amaçlarını/hedeflerini gerçekleştirmek için hizalanması ve kullanılması olarak tanımlanabilir. Organizasyonel optimizasyon, bir organizasyonun emrinde olan tüm ilgili ve daha sonra mevcut kaynakların yüksek verimlilik, yüksek etkinlik ve yüksek kullanımının kesiştiği noktada bulunur.

Şirketler Neden Organizasyonel Optimizasyonla Rahatsız Etmeli?

Hızla Değişen Bir Dünyada Önde Kalmak. Birincisi, günümüzde işletmeler dinamik ortamlarda faaliyet göstermektedir; Aşırı oynaklık dönemleri, hızla değişen teknoloji ve küreselleşme ile noktalanan ortamlar. Bu faktörlerin yönetimi, zevkleri veya tercihleri ​​her an değişiyor gibi görünen, anlayışlı ancak kararsız bir küresel tüketici sınıfı tarafından daha da zorlaştırılıyor. Yine de etkin bir şekilde kullanıldığı yerlerde, organizasyonel optimizasyon, şirketlerin kendi pazar güçlerinin önünde kalmak için yararlanabilecekleri, kısa ve uzun vadeli hedeflerin güvenilir bir itici gücü olduğunu kanıtlamıştır.

İşin Geleceğinin Gelişi. İkincisi, tarihi örgütsel yapılar gelişiyor. Spesifik olarak, devam eden iş yeri değişiklikleri, artık coğrafi olarak dağıtılmış iş gücüyle de mücadele etmesi, yönetmesi ve motive etmesi gereken yöneticilere yeni zorluklar sunuyor. Bu yeni yapılar, daha yüksek uzaktan çalışma (hem bireysel hem de grup), şirketler tarafından yarı zamanlı çalışmanın daha fazla kullanılması ve geçici ve sözleşmeli çalışan modellerine artan bir güven içerir. Bu tür dağınık grupları optimum maliyet ve performans etkinliği ile yönetmek zorlayıcı olmaya devam edecek ve örgütsel tasarımın yapılandırılmış ve kasıtlı olarak yeniden düşünülmesini gerektirecektir.

Stratejik Avantaj Elde Etmek. Kurumsal zorluklara farklı bir perspektiften yaklaşan, nispeten optimize edilmiş rakiplerden oluşan arenalarda oynayan optimize edilmemiş kuruluşlar, daha az rekabetçi ve dolayısıyla daha savunmasız hale gelme riskiyle karşı karşıyadır. Bir kişinin organizasyonunu optimize ederek, doğru beceri setlerini işe alıp dağıtarak ve kişinin şirketindeki hedefleri hizalayarak, kişinin işi pazardaki beklenmedik değişikliklere yanıt vermek için daha iyi konumlandırılacak ve kişinin kurumsal önceliklerine daha hızlı ve daha etkili bir şekilde yönelebilecektir.

Kazançlı Büyüme Stratejileri Uzun Süredir Norm Oldu. Organik büyümenin doğal sonucu olarak birleşme ve satın alma, bu noktada küresel kurumsal yapının temel dayanağıdır. Ve birleşme sonrası organizasyon yapısını doğru hale getirmek - kültürleri, insan kaynaklarını, öncelikleri ve iş akışlarını hizalamak - genellikle iş kombinasyonunun öngörülen sinerjilerini ve değer potansiyelini ortaya çıkarmanın anahtarıdır.

Teoriye rakamlar eklemek gerekirse, McKinsey & Co. tarafından yapılan araştırmalara dayanan bir Harvard Business Review makalesine göre, birleşmelerin sadece %16'sı programa göre yumuşak ve zor hedeflere ulaşıyor. Ayrıca, %41'i beklenenden daha uzun sürüyor ve vakaların %10'unda yeni organizasyon, katma değerden ziyade değer azaltıyor. Burada da, organizasyonel optimizasyon etrafındaki kasıtlı stratejiler, daha fazla başarı için kanıtlanmış ve güvenilir bir yol haritası sunar.

Örnek Olay İncelemesi: InBev'in Anheuser-Busch'u Satın Alması

2008 yılında Belçika merkezli InBev, ABD devi Anheuser-Busch'un 52 milyar dolarlık satın alma işlemini tamamladı. Satın alma sırasında Anheuser-Busch ABD pazarına %48 pay ile hakimken, InBev dünyanın en büyük bira üreticilerinden biri olmasına rağmen ABD'de mütevazı bir paya sahipti ve yerli üretim kapasitesi yoktu.

İşletme birleşmesinin ilk üç yılda 1,5 milyar dolarlık maliyet sinerjisi elde etmesi bekleniyordu; ancak 2011 yılına kadar, yeni kurulan Anheuser-Busch InBev, 2.3 milyar dolarlık sinerji bildirdi; bu, ilk tahmininden sadece %50 daha fazla utangaçtı. Aynı dönemde, marjlar 600 baz puan artarak %33'ten %39'a yükseldi.

Anheuser-Busch InBev'in başarısının anahtarları üç faktördü:

• Birincisi, her türlü fazlalığın ortadan kaldırılması yoluyla verimlilik kazanımlarına amansız bir odaklanmaydı. Bu, her iki şirketin tedarik, mühendislik, lojistik ve Ar-Ge departmanlarının tek bir çatı altında birleştirilmesi ve düzenlenmesiyle başladı, ancak hızlı bir şekilde en iyi uygulamalar ve verimli süreçler etrafında organizasyon genelinde kasıtlı bilgi aktarımı ile takip edildi. Sonuç, bir yıl içinde 1 milyar dolarlık maliyet tasarrufu ve üretimde bir artış oldu.
• İkincisi, CEO Carlos Brito'nun sıfır rehavete tahammül eden, sıfır tabanlı bütçeleme uygulamasıyla sıkı maliyet kontrolleri sağlayan, kişisel hesap verebilirliği zorunlu kılan ve en yüksek kişisel ve kurumsal bütünlüğü aşılayan “tek firma, tek kültür” politikasının uygulanmasıydı. Bu kültür aynı zamanda küresel olarak dağılmış liderlerine yerel düzeyde hızlı ve izole bir şekilde karar verme yeteneği kazandırdı; bu strateji, şirketin bölgesel ve yerel müşterilerine geniş ölçekte bile yakın kalmasına ve böylece onların isteklerine, ihtiyaçlarına hızlı tepki vermesine olanak tanıyan bir stratejiydi. , ve tercihler.
• Üçüncüsü, uygulama yoğunluğuydu. Carlos Birto ve InBev'in entegrasyonlarda taviz vermeme konusundaki iyi bilinen uygulaması, düşük performans gösteren markaların (Peroni ve Grolsch biraları dahil), büyük işten çıkarmaların (toplamda 6.000'e ulaştı) ve tedarikçi konsolidasyonunun rekor sürede ortadan kaldırılmasını sağladı. Entegrasyon, birleşme öncesi entegrasyon planının bir parçası olarak yazılan her son "i" ve "t" noktalanıp kesişene kadar tamamlanmış olacaktı ve asla olamazdı.

Optimizasyon süreci sayesinde AB InBev, dönem boyunca önemli maliyet düşüşleri gerçekleştirdi. 2008 (satın alma yılı) ile 2011 arasında şunları gördü:

• Satış ve pazarlama giderleri, gelirlerin yüzdesi olarak %15,9'dan %13,2'ye düşürüldü;
• Dağıtım giderleri, gelirlerin yüzdesi olarak satışların %11,5'inden %8,5'ine düştü;
• İdari maliyetler, gelirlerin yüzdesi olarak %6,2'den %5,2'ye düştü.

Entegrasyon Tuzağı

Entegrasyon tuzağının yanılgısı, birleşme ve devralmaların hızlı bir şekilde değer yaratmanın veya daha düşük riskle büyüme sağlamanın kesin bir yolu olduğunu yanlış bir şekilde varsaymaktır. Bu tuzaktan kaçınmak için, birleşik organizasyonu optimize etmek için erken, yapılandırılmış ve gayretli çalışma üstlenilmelidir. Bu, söz konusu örtüşme ve israf alanlarını ortadan kaldırmaya devam etmeden önce her iki şirketin de örtüşen, atık ve yetenek boşluklarını belirlemenin uçlarına ayrıntılı olarak haritalanması ve ayrıca yetenek boşlukları için etkili çözümler tasarlamasıyla yapılır.

Ardından, satın alma yöneticileri, bunları standartlaştırmak ve entegre etmek için özenle çalışmaya başlamadan önce her iki kuruluştaki tüm kritik süreçleri ve iş akışlarını haritalamalı ve tam olarak anlamalıdır. Son olarak, hayatta kalan personel, ex-post, ortak ve birleştirici hedefler geliştirmeli, her düzeyde satın alma talep etmeli ve bunlara ulaşmak için durmaksızın uygulamalıdır.

Optimize Edilmiş Organizasyon

Yeniden yapılanma teorisyenlerine ve uygulayıcılarına göre, organizasyonları optimize etmek, unsurlar olarak adlandırdığım dört ana alana odaklanmayı gerektirir: (1) sürecin yeniden tasarımı; (2) yapılandırılmış işgücü geliştirme; (3) geliştirilmiş rol netliği; ve (4) şeffaf hedef belirleme. Her öğe ayrı ayrı yürütülebilir ve sıklıkla yürütülür; bununla birlikte, dördü, birbirine bağımlı bir kolektif olarak katlanarak daha iyi çalışır ve optimum performansı sürdürebilen tamamen uyumlu bir sistem yaratır. Her birinin daha kapsamlı bir anlayışı aşağıdaki gibidir:

Süreç Yeniden Tasarımı. Kurumsal optimizasyonun bu ilk unsuru, daha etkili ve verimli bir organizasyon sağlamak için mevcut iş akışlarının yeniden tanımlanmasını ve yeniden düzenlenmesini içerir. Bu, şirket tarafından kullanılan her temel süreç ve görev için şu soruyu sorarak en etkili şekilde gerçekleştirilir: “ Bu verilen veya yeniden tasarlanan süreç müşterimize nasıl fayda sağlar?” Soruyu tekrar tekrar sorarak ve yanıtlayarak ve cevabın belirsiz veya olumsuz olduğu görevleri ortadan kaldırmak için tek bir fikirle çalışarak, değerli zaman ve kaynakları emen kritik olmayan görevleri çok hızlı bir şekilde ortadan kaldırır.

Daha da önemlisi, bu süreç bir kuruluş içindeki aşağıdaki kilit faaliyet alanlarına metodik olarak uygulanmalıdır: (1) maliyetler; (2) ürün/hizmet kalitesi; (3) süreç verimliliği; ve (4) kurtulma veya yürütme hızı.

Işgücü geliştirme. İş gücü geliştirme unsuru, genel organizasyon optimizasyonu için en temel olmasına rağmen, dört odak alanının en zorudur. İşgücü geliştirme, doğru becerileri doğru stratejik öncelikle eşleştirmeyi ve bunu doğru maliyetle yapmayı amaçlar. Doğru becerilere sahip olmayan veya becerileri kurumsal önceliklerle uyumlu olmayan çalışanların ya yeniden eğitilmesi gerekecek ya da yeniden yapılandırılmış organizasyonun katma değerli üyeleri olarak kişisel olarak gelişmek zorunda kalacaklar… veya risk ayrımı.

Deneyimlerime göre, iş gücü geliştirme konusunda atılacak güvenilir adımlar aşağıdaki gibidir: İlk olarak, bir yetkinlik değerlendirmesiyle başlayın—yani, bir organizasyonu, birimi veya ekibi yönlendirmek için gereken benzersiz ve/veya uygun becerileri ve davranışları belirlemeye yönelik bir araç hedeflerine doğru. Bu beceriler ve davranışlar daha sonra hem kuruluş genelinde tamamlayıcı ve ikame edilebilir yeteneklerin mevcudiyeti hem de işverenin ihtiyaçları temelinde değerlendirilmelidir.

Bu noktada, sınıfının en iyisi sonuçlar, optimize edilmiş elde tutma ve en yüksek maliyet etkinliği için çalışan yeteneklerini geliştirmeye yönelik bir plan geliştirilebilir ve uygulanabilir. Bir kez geliştirilip geniş bir şekilde uygulandıktan sonra, yetkinlik değerlendirme süreci, kuruluş genelinde başarı davranışlarını ve istenen sonuçları geliştirmek ve yönlendirmek için rutin olarak kullanılan sürekli bir araç haline gelmelidir.

Rol Netliği: Rol netliği, adından da anlaşılacağı gibi, her çalışan ilk önce şirketin öncelikleri konusunda net olduğunda optimize edilir; ikincisi, bunu başarmada kendi biriminin rolünde; ve üçüncü olarak, görevleri ve bunlara ilişkin yürütme sorumlulukları hakkında. Bu, beklentilerin, çıktıların, zaman çizelgelerinin, başarı ölçütlerinin ve davranışların net bir şekilde anlaşılmasını içerir. Rol netliği sayesinde, kuruluşlar tipik olarak bireysel ve toplu etkinlikte önemli gelişmeler yaşar ve ikincil bir fayda olarak performansı daha iyi ölçebilir ve teşvik edebilir.

Rol netliği aşağıdakilere göre yürütülerek elde edilebilir:

1. Rol tanımlarının, sorumlulukların ve beceri değerlendirme parametrelerinin tanımlanması ve iletilmesi;
2. Başarıyı neyin oluşturduğuna dair net belgeler ve iletişim yoluyla hesap verebilirlik kurallarını oluşturmak;
3. Daha büyük kurumsal hedefler ve belirli zaman çizelgeleri doğrultusunda bireyler veya gruplar/birimler için net hedefler belirlemek; ve
4. Sürekli uygulama, iletişim ve bu üç alışkanlığın pekiştirilmesi.

Hedef Belirleme: Son temel odak alanı, basit, açık ve ulaşılabilir hedefler belirlemek ve bireyleri ve birimleri buna göre hizalamaktır. Bunu gerçekleştirirken, seviye ve unvan ne olursa olsun her bir çalışanın rolünün organizasyonun hedeflerine ulaşmasını nasıl destekleyeceğini gösteren görsel yol haritaları tasarlamanın eşit olmadığını gördüm. Daha da iyisi ve rol netliğine benzer şekilde, bu yol haritaları, uygun şekilde uygulandığında faydalı motivasyon araçları olarak da ikiye katlanır.

Yukarıdakilere rağmen, hedef hizalaması, endüstrinin bir hedef çağlayanı olarak adlandırdığı şey aracılığıyla gerçekleştirilebilir. Hedef basamakları, önce en üst düzey kurumsal hedefler belirlenerek ve daha sonra organizasyon yapısı üzerinde çalışılarak gerçekleştirilir, böylece bölümler, departmanlar, ekipler ve son olarak bireyler ve hedefleri tek bir şekilde desteklenir.

Hedef basamaklarının aşağıdakiler de dahil olmak üzere birden fazla kurumsal faydası vardır:

1. Tüm çalışanların aynı yöne gitmesini ve çabalarının kurumsal liderlerin en önemli olarak belirlediği faaliyetlere odaklanmasını sağlamak;
2. Her seviyedeki gruplar arasında her çalışana verilen ekipler arası uyumu ve ekip çalışmasını teşvik etmek, genel olarak aynı önceliklere doğru ilerliyor.

Kuşkusuz, yukarıdan aşağıya hedef basamakları, stratejik önceliklerin karşılanmasını sağlamak için gerekli kurumsal altyapıyı oluşturur. Bununla birlikte, kuruluşların çok katı olmamak için çok çalışması ve bunun yerine belirli çalışanların doğrudan veya yukarıdaki yönetim düzeyine doğrudan ulaşmayan hedefler peşinde koşmaya çalıştıkları bazı serbestliklere izin vermeleri önemlidir.

Optimizasyon Modelinde Organizasyon Yapısının Rolü

Basitçe ifade etmek gerekirse, organizasyon yapısı bir işletme içindeki hesap verebilirliği ve yetkiyi belirler. Yapıların optimizasyon için bir uygulama stratejisini destekleyecek şekilde tasarlanmadığı durumlarda, başarı olasılıkları önemli ölçüde azalır. Bu, günlük operasyonların söz konusu olduğu ve en kritik olduğu durumlarda, bir kuruluş bir kültürden ve davranışlardan, teşviklerden ve ölçüm modellerinden diğerine geçmeye çalıştığında daha da doğrudur.

Enformel Organizasyonu Küçümsemenin Yankıları

Kötü bir sistem her zaman iyi bir insanı yener. -W.Edward Deming

Resmi yapı önemli olsa da, benim deneyimim, liderlerin içinde yer alan gayri resmi organizasyonu asla göz ardı etmemesi gerektiğidir. Gayri resmi organizasyon, insanların pratikte nasıl çalıştıklarını ve birbirleriyle sosyalleştiklerini yöneten ve en azından resmi olan kadar güçlü olan birbirine bağlı sosyal yapıdır. Meşhur su soğutucusu uzun zamandan beri 20. yüzyıl Amerikan şirketlerinin resmi olmayan organizasyonunun simgesi olmuştur ve yakında unutulmayacaktır.

Bir şirket içindeki resmi olmayan organizasyonun yapısını bozma, anlama ve güçlendirme yeteneği, değişimi başarılı bir şekilde yaymak için önemli bir faktör olabilir. Spesifik olarak, bu yapılar, liderlerin bir organizasyonun davranışındaki değişiklikleri yönlendirmek veya yeni başlangıçlar için katılım talep etmek için yararlanabilecekleri etkili arka kanallar olarak var olabilir. Önemli değişiklikler uygulanırken, liderlerin gayri resmi bir organizasyonun çalışmalarını bozmamaya veya ona düşman etmemeye dikkat etmesi gerektiğini belirtmekte fayda var. Sistemler her zaman kendi kendini korur ve güçlendirir ve çoğu zaman iç yapılarına veya hayatta kalmalarına tehdit olarak gördükleri yabancı ajanları şiddetle dışarı atar.

Nihayetinde, bir şirketin liderleri, kuruluşlarının etkinliğini değerlendirmek için aşağıdaki soruları sorabilir ve ayrıca bu soruları yeniden yapılanmanın uygun olup olmadığını belirlemek için kullanabilir:

1. Müşterilerimize en iyi hizmeti vermek için mi organize olduk?
2. Stratejik hedeflerimize ulaşmak için örgütlendik mi?
3. Dahili kaynaklarımız, temel yetkinliklerimizden yararlanan katma değerli faaliyetlere odaklanıyor mu?

Sürdürülebilir Bir Optimizasyon Programı Oluşturma

Bir optimizasyon programı oluşturmanın ilk kuralı, onu büyük olasılıkla derin yapısal sorunlara yönelik tek seferlik, kısa vadeli bir düzeltme olarak düşünmemektir. Tek bir optimizasyon çabasından anlamlı faydalar elde edilebilirken, gerçek kazanımlar, doğru alışkanlıklar kuruluşun DNA'sının bir parçası haline geldiğinde uzun vadede birleşir. Bu nedenle, devam eden optimizasyonu kucaklayan, uygulayan ve kendi kendine yayılan bir kültür geliştirmek, devam eden başarının temelidir.

Tecrübelerime göre, aşağıdaki adımlara bağlı kalarak bir optimizasyon ve verimlilik kültürü oluşturmak mümkündür. İlk olarak, kuruluşunuz genelinde, yani en alt düzeydeki kaynağınızdan en üst düzey yöneticinize kadar, ancak en çok da kurumsal etkileyicileriniz arasında katılım talebinde bulunun. İkinci olarak, kültürün başarılı bir şekilde geçiş yapması için organizasyonun ihtiyaç duyduğu yeni davranışsal gereksinimleri belirleyin ve açık bir şekilde iletin. Üçüncüsü, bu davranışları kuruluş genelinde agresif bir şekilde teşvik edin. Dördüncüsü ve bu, aranızdaki en hırslı ve becerikli olanlar için, her düzeyde katılımı oyunlaştırmak için kısa ila orta vadeli zorluklar oluşturun. Ve son olarak, söz konusu alışkanlıklar organizasyonun bir parçası haline gelene kadar bu yeni kültür ve alışkanlıkların pratiğini uygulamaya devam edin.

Optimize edilmiş bir başarı kültürü için kritik olan temel özellikler şunlardır:

1. Açık ve Şeffaf Bilgi Paylaşımı: Açıklık, güven oluşturur ve çalışanlar arasında işbirliğini ve anlayışı artırır.
2. İşbirliği ve Ekip Çalışması: Bilgi paylaşımıyla yakından ilgili olan işbirliği, etkinliği ve dolayısıyla değişmeyen bir kaynak tabanındaki sonuçları optimize eder.
3. Baştan Sona Maliyet ve Kaynak Dikkati: Sürekli olarak maliyet iyileştirmeleri aramak, şirketin marj profilini iyileştirir ve bunun sonucunda, sonuçları yönlendirmek için ek insan kaynaklarına, kültür değişimlerine ve altyapıya daha fazla yeniden yatırım için daha fazla finansal kaynak yaratır.
4. Değişime Açıklık ve Eğilim: Genellikle başarılması en zor olan, hem bireysel hem de kolektif düzeyde değişimi kucaklayan bir kültür, daha büyük bir optimizasyon kültürü için vazgeçilmezdir.

Liderlik Mücadelesi

Optimize edilmiş bir organizasyon oluşturmak, insan kaynaklarının ötesine geçen bir liderlik mücadelesidir. Bir organizasyonel optimizasyon programı uygulamak, doğal olarak çalışanları yeni, genellikle rahatsız edici şekillerde hareket etmeye zorladığı düşünüldüğünde, yıkıcı ve genellikle risklidir - bunların tümü kişisel savunmasızlık gerektiren açık bilgi paylaşımına, şeffaf hesap verebilirliğe ve yaygın işbirliğine odaklanmayı içerir ve, yani rahatsızlık.

Bununla birlikte, başarılı olduğunda, kurumsal tasarım ve optimizasyon, verimsizliği ve etkisizliği ortadan kaldırma, iyileştirilmiş marjlar ve iyileştirilmiş müşteri deneyimleri dahil olmak üzere dönüştürücü kısa ve uzun vadeli ödüller için potansiyele sahiptir. Alan Mulally'nin Ford'unda ve Carlos Brito'nun Anheuser-Busch InBev'inde olduğu gibi, yeni kültür kök saldığında, sistem genellikle kendi kendini idame ettiren, kendi kendini denetleyen ve kendi kendini çoğaltan hale gelir ve gelecek yıllar için temettü öder.