Бэклог продукта: пошаговое руководство

Бэклог продукта — это одна из основных частей цепочки разработки продукта, приоритетный список функций продукта, который ведет от видения компании и продукта через исполнение к полной версии. Это мощный инструмент, поскольку он преобразует общее видение в рабочие детали создания продукта. Менеджер по продукту несет ключевую ответственность за создание, расстановку приоритетов и поддержание списка невыполненных работ. Давайте углубимся в пошаговый процесс и основные элементы создания здорового бэклога продукта.

Разделите невыполненную работу на два списка

Прежде чем создавать бэклог, определите его объем, должен ли он применяться к линейке продуктов, группе продуктов или ко всем продуктам компании — это поможет вам управлять функциями.

В нескольких проектах я узнал, что полезно разделить бэклог на два списка: долгосрочный основной бэклог и краткосрочный исполняемый бэклог (также называемый бэклогом спринта, поскольку он может включать один или несколько спринтов). Идея состоит в том, чтобы сосредоточиться на самых срочных элементах, чтобы быстро их разработать, в то же время сохраняя общую картину всех функций в основном бэклоге.

Вначале оба бэклога начинаются как высокоуровневый список функций. Однако бэклог спринта обычно разбивается на эпики и пользовательские истории для удобства выполнения, а долгосрочный бэклог остается как есть. Как менеджер по продукту, вы решаете, какие элементы следует переместить из одного списка в другой и когда.

Источники невыполненных работ

Следующим шагом является определение источников, которые могут предложить потенциальные функции для невыполненной работы. Источником может быть исследование пользователей, конкретный запрос клиента, опрос или подробное маркетинговое исследование. Если у вас есть соответствующие выводы из другого продукта, с которым вы работаете, они также могут стать отличным источником. Хотя это наиболее распространенные источники, есть и несколько других:

• Команда контроля качества — отличный источник элементов невыполненной работы, поскольку они широко используют продукт и могут получить ценные отзывы для улучшений.
• Обратная связь со службой поддержки клиентов. В случае аппаратных продуктов достойным источником может быть производственная проблема или проблемы, о которых сообщают на местах.
• Обзоры проблем, проблем или ошибок продукта также могут дать идеи о том, как его улучшить.
• Заявки от продаж
• Инициативы или идеи НИОКР

Воздержитесь от блокировки функций

Хороший менеджер по продукту должен владеть бэклогом и действовать как привратник, контролирующий, какие функции появляются в нем и выполняются. Бэклог строится таким образом, что наиболее приоритетные элементы находятся вверху списка, а наименее важные — внизу. Менеджеры по продукту должны способствовать включению элементов в бэклог, а не блокировать их. Блокировка должна происходить только в крайних случаях, когда продакт-менеджер полностью уверен в бесполезности фичи. Вместо того, чтобы блокировать элементы, позвольте процессу определения приоритетов выполнять фильтрацию. Это может показаться иррациональным, но вы можете даже включить функцию, которая, возможно, не будет разработана в течение пяти лет — наличие всех потенциальных функций в одном месте — ценный источник.

Обращение с предметами

Бэклог состоит из функций высокого уровня, которые должны быть превращены в эпики, или пользовательские истории, или просто введены с описаниями, чтобы они появились в бэклоге. Включая их, убедитесь, что у вас достаточно информации, но не переусердствуйте с деталями. Будьте гибкими: тратьте время на составление описаний только тогда, когда элементы приближаются к стадии разработки. Менеджер по продукту должен сохранять баланс между общей картиной и не слишком углубляться в детали, чтобы сэкономить время и оставаться эффективным.

Приоритизация невыполненной работы

Сортировка бэклога — это основной процесс расстановки приоритетов. Это очень стратегический шаг, который фокусируется на данных, а не на интуиции. Хотя расстановка приоритетов обычно является обязанностью менеджера по продукту, она обычно должна быть подтверждена и одобрена высшим руководством. Наличие структуры поможет вам защитить свои решения по расстановке приоритетов. Вы должны быть в состоянии представить структуру, сообщить о ней и получить ее одобрение.

Одним из ключевых требований для поддержания здорового процесса расстановки приоритетов является создание четко определенных весов и критериев оценки для функций невыполненной работы. Различные продукты требуют различных решений в зависимости от их характера. В следующем разделе я представлю практические компоненты, которые можно использовать в качестве набора инструментов для создания различных формул для эффективной расстановки приоритетов.

Определите критерии для расстановки приоритетов

Определите критерии, важные для вашего продукта, и используйте их для оценки каждой функции невыполненной работы. Эти критерии должны быть включены для любого продукта:

• Доходы. Этот критерий показывает, какой доход потенциально может принести функция, и основывается на отзывах клиента или отдела продаж. Если еще нет согласованной сделки, потенциальный доход будет только приблизительным. Несмотря на это, это по-прежнему полезная метрика для расстановки приоритетов, поскольку она помогает менеджеру продукта избегать функций с потенциально низкой окупаемостью инвестиций (ROI).
• Соответствие рынку и рыночная уникальность. Соответствие рынку показывает, решает ли данная функция существующую проблему пользователей. Рыночная уникальность — это мера того, насколько эта новая функция уникальна по сравнению с вашими конкурентами. Сочетание этих двух элементов выделит наиболее важные функции, которые еще не были разработаны конкурентами, и, таким образом, откроют большие возможности.
• Сложность. Этот критерий сочетает в себе расчетное время запуска и общую сложность выполнения. Сколько функций это повлияет? Каковы прямые и потенциальные скрытые затраты для каждого из них? Стремитесь к кратчайшему времени доставки с максимальной ценностью, которую может принести функция.

Другие критерии для рассмотрения в зависимости от продукта:

• Уверенность. Насколько вы уверены, что это будет использоваться? Это важный критерий для стартапов, а также при выходе компании на новый рынок.
• Риск. Чем выше риск, тем ниже оценка по этому критерию. Этот критерий тесно связан с критерием доверия .
• Расходы. Высокая стоимость реализации дает низкий балл. Аналогичен критерию Сложности , однако бывают случаи, когда высокая стоимость подразумевает короткие сроки разработки.

Метод оценки

Прежде чем выставлять оценки каждой функции невыполненной работы, установите от трех до пяти вариантов (очень низкий, низкий, средний, высокий) и кратко опишите их. Например, в отношении продолжительности разработки признаков критерий сложности будет иметь следующие оценки:

• Очень низкий. На реализацию функции уходит всего несколько дней. (Эта функция получает высшую оценку .)
• Низкий. Реализация занимает менее полного спринта или одной-двух недель.
• Середина. Реализация занимает один спринт или две недели.
• Высоко. Реализация занимает более одного спринта. (Эта функция получает самую низкую оценку .)

Не давайте уровням порядковые номера (то есть не используйте 0, 1, 2, 3). Вместо этого используйте эту систему:

0 баллов за очень низкую оценку
1 балл за низкую оценку
3 балла за среднюю оценку
9 баллов за высокий класс

При использовании этого метода оценки вы получите четкое разделение суммы признаков. Это имеет существенное значение, когда вы используете его с 30 или 50 функциями и не хотите, чтобы в итоге 15 функций имели одинаковую оценку — вам нужен четко отсортированный список приоритетов.

Определите веса

Следующим важным шагом является определение весов или факторов для выбранных критериев. По умолчанию все критерии вносят одинаковый вклад в оценки объектов. Однако иногда критерии оказывают существенно различное влияние, а значит, и более солидный вклад. Для простоты возьмем числовой пример с двумя критериями: A и B. Если вы суммируете баллы, как описано выше, каждый критерий дает половину оценки. Однако, когда критерий А в два раза важнее критерия Б, вы должны придумать такую ​​формулу:

Общая оценка функции = 0,66 * A + 0,33 * B.

Может быть много разных версий этой формулы, в зависимости от веса факторов, который преобразуется в число. Веса всегда должны складываться в единицу.

Метод взвешивания обеспечивает гибкость для расстановки приоритетов и приводит элементы невыполненной работы в соответствие со стратегией компании. Например, если компания ориентирована на краткосрочные доходы, факторы, связанные с доходами, будут иметь более высокую оценку в схеме взвешивания, чем другие. Таким образом, функции, которые, как ожидается, принесут доход, окажутся в верхней части списка невыполненных работ.

Уточнение: к пользовательским историям

После того, как процесс расстановки приоритетов завершен, следующим шагом в бэклоге спринта является создание пользовательских историй. Менеджер продукта вставляет начальные описания функций и включает необработанные версии пользовательских историй в бэклог. Настало время привлечь скрам-команду для создания новых пользовательских историй, отвечающих потребностям пользователей. Уточнение (или подготовка) бэклога, безусловно, является результатом командной работы. Мне нравится проводить мозговые штурмы с командой, превращая пользовательские хранилища в функции, поскольку именно тогда абстрактное видение смещается в сторону фактической реализации. Как руководитель продукта вы можете попытаться разработать точную пользовательскую историю — помните об этом, но оставайтесь открытыми для идей команды: по моему опыту, пользовательская история может быть значительно улучшена благодаря вкладу команды.

Краткосрочный бэклог состоит из трех типов пользовательских историй:

• Сырой. Это свежевыкристаллизованные истории, которые обрабатываются на стадии уточнения. Менеджер по продукту должен проявлять инициативу и управлять командой, чтобы продвигать лучшие истории на стадии разработки.
• Готовый. Это истории, готовые к развитию. На этом этапе менеджер по продукту должен быть практическим и поддерживать исполнение, отвечая на вопросы и устраняя узкие места.
• Сделанный. Это завершенные истории, готовые к развертыванию и выпуску.

Поддержание бэклога

Периодически оба бэклога — основной и спринт — должны пересматриваться. Когда долгосрочный список становится перегруженным задачами, просмотрите элементы внизу и решите, нужно ли их удалять или нет. Кроме того, не забудьте пересмотреть невыполненную работу после составления плана выпуска. С обновленной расстановкой приоритетов элементы должны быть перемещены в краткосрочный невыполненный заказ, если их приоритет изменится. После того, как функции реализованы и выпущены, пометьте их как «выполненные» и заархивируйте в основной невыполненной работе. Они могут понадобиться вам для ретроспективы спринта и измерения KPI.

Как сообщить о невыполненной работе

Поскольку бэклог — это основной план создания продукта, для менеджера по продукту крайне важно эффективно донести его до команды, генерального директора или других заинтересованных сторон. Не представляйте список как есть — слишком много деталей, и вы потеряете внимание аудитории. Вместо этого сосредоточьтесь на двух аспектах:

• Механизм приоритета. Дайте общую презентацию критериев и весов элементов невыполненной работы и обоснуйте их вспомогательными данными. Таким образом, вы убедите аудиторию в том, что созданный вами бэклог отвечает всем требованиям и соответствует видению компании.
• Функции. Представьте функции невыполненной работы сверху вниз. Уровень детализации должен зависеть от аудитории, и вам может потребоваться объяснить как функции, так и их оценки.

Мощный инструмент

Бэклог продукта — мощный инструмент для менеджера по продукту, поскольку он представляет собой переход от стратегического мышления к повседневной тактике. Навыки, которые вы разовьете в качестве лидера по продукту — управление, расстановка приоритетов, обновление и поддержка невыполненной работы — пригодятся вам в создании отличных продуктов и повышении общей производительности вашей компании.