Убедите свою команду перейти на удаленную работу: часто задаваемые вопросы

Вы прочитали новости и сделали домашнее задание: организации, нанимающие удаленных сотрудников, добиваются лучших результатов в поиске и удержании высококвалифицированных специалистов, а также позиционируют себя, чтобы извлечь выгоду из глобальной тенденции с растущим влиянием на рабочую силу.

Но когда вы предлагаете своей управленческой команде идею найма удаленных сотрудников или консультантов, вы натыкаетесь на стену вопросов: почему мы должны идти на такой риск? Разве удаленные таланты не ослабляют командную культуру? Как переход на удаленку сделает наш бизнес более конкурентоспособным?

Эта статья предназначена для команд или руководителей, которые хотят нанять удаленных коллег, но сталкиваются с внутренними или управленческими разногласиями. Ниже вы найдете список часто задаваемых вопросов и предлагаемые нами ответы — тезисы и наблюдения, основанные на достоверных данных и нашем собственном опыте, которые вы можете использовать, чтобы рассказать о ценности работы с удаленными командами.

Вопрос: «Почему меня должны волновать удаленные команды? Почему это так важно и стоит моего внимания?»

Есть две причины, по которым вас это должно волновать: ваша организация может извлечь выгоду из удаленной помощи, а глобальные тенденции в области рабочей силы меняются, создавая новые возможности для найма звездных талантов и увеличивая риск отказа от использования удаленной модели.

Ниже мы подробно обсудим потребности команды и проекта. А пока давайте сосредоточимся на втором пункте, начав с некоторых данных:

• Более 53 миллионов американцев, или треть всей рабочей силы США, в настоящее время занимаются нетрадиционной работой, выходящей за рамки обычного рабочего дня с девяти до пяти (Министерство труда США).
• К 2020 году примерно 50% талантов будут работать удаленно (Global Leadership Summit).
• Прогнозируется, что к 2025 году онлайн-платформы талантов принесут 2,7 триллиона долларов, или 2%, в мировой ВВП (McKinsey).

От промышленной революции до ПК эволюция технологий и норм часто катализирует изменения в нашей рабочей силе и в том, как взаимодействуют работодатели и работники. Во время этих переходов у компаний есть возможность адаптироваться — или соответственно потерпеть неудачу.

Традиционные методы найма будут все чаще исключать лучшие таланты и ограничивать команды в доступе к лучшим работникам. Чтобы выжить и процветать, организациям необходимо включать удаленных специалистов, иначе они рискуют поставить под угрозу свои команды из-за ненужных географических ограничений.

Примером недавней тенденции является системное сокращение штата сотрудников и увеличение текучести кадров. В настоящее время общепризнано, что типичные работники больше не проводят свою карьеру, поднимаясь по карьерной лестнице в одной компании, вместо этого демонстрируя средний срок пребывания в должности всего 4,2 года. Несколькими поколениями ранее люди, которые прыгали из одной компании в другую, с трудом продвигались по карьерной лестнице. Но теперь мы по-другому относимся к трудовому стажу и опыту, поскольку ожидания работодателей изменились, чтобы идти в ногу с лучшими талантами.

Наша следующая эволюция — это нормализация удаленной работы, катализируемая прогрессом в коммуникационных технологиях и методах управления. Традиционные методы найма будут все чаще исключать лучшие таланты и ограничивать команды в доступе к лучшим работникам. Чтобы выжить и процветать, организациям необходимо включать удаленных специалистов, иначе они рискуют поставить под угрозу свои команды из-за ненужных географических ограничений.

Вопрос: «Почему мы не можем сосредоточиться на местных талантах?»

Что ж, ваш местный кадровый резерв постоянно и эффективно добивается выдающихся результатов? Иными словами, какова вероятность того, что тот, кто лучше всего подходит для вашего проекта, живет поблизости?

Хороший ответ на этот вопрос — взглянуть на исторические данные. Если ваша команда постоянно способна быстро удовлетворять потребности в найме и может похвастаться высоким уровнем удержания, возможно, менять особо нечего.

Однако, если ваша команда заполняет вакансии за недели или месяцы, а не за дни, если ваш местный уровень жизни увеличивает зарплаты (например, в Сан-Франциско), если критически важные для бизнеса инициативы затягиваются, если возможности вашей команды заметно ограничены… Другими словами, если вы ставите под угрозу качество мирового класса из-за задниц на стульях, вам следует подумать об изменении процессов найма.

Решение об оценке удаленных команд в конечном итоге сводится к более серьезному вопросу, чем «Где мы можем заполнить пробелы на нашем локальном рынке?» Это вопрос «как мы можем структурировать наш бизнес, чтобы воплотить гибкость и способность, необходимые для процветания в нашей конкурентной среде и реализации важных инициатив?»

Когда география не является ограничением, организации могут использовать недоступные ресурсы. Как могла бы повыситься ваша конкурентоспособность, если бы вы выбирали лучших на глобальном уровне?

В: «Как нам следует использовать удаленных консультантов?»

Зрелая удаленная организация может использовать удаленных специалистов для удовлетворения самых разных потребностей бизнеса. Организации, находящиеся на ранних стадиях интеграции удаленных сотрудников, могут управлять переходом и провести проверку концепции, назначив удаленных консультантов на нужные проекты:

• Выберите роль или проект, где сложно найти технологический стек или необходимые навыки на месте.
• Выберите краткосрочную потребность с определенными результатами и простой дорожной картой.
• Сосредоточьтесь на наборах навыков, новых для вашей команды. Например, если вы не пытаетесь найти местных разработчиков Ruby, то поиск удаленных экспертов по Ruby может оказаться сложной задачей по сравнению с поиском удаленных инженеров по машинному обучению, если ваша команда не оптимизирована для их поиска.
• Учитывайте особые потребности — случаи, когда наем сотрудника на длительный срок часто не подходит. Например, если в вашей команде не хватает эксперта по машинному обучению или старшего дизайнера пользовательского интерфейса с опытом работы в отрасли, но предстоящий проект требует этих навыков, может иметь смысл привлечь краткосрочную помощь с правильным набором инструментов для выполнения задачи.

Вопрос: «Какие показатели демонстрируют рентабельность инвестиций удаленных консультантов по сравнению с местными талантами?»

Наше исследование показывает, что реальная стоимость найма сотрудников может намного превышать стоимость работы с эквивалентным внештатным персоналом, даже если они получают более высокую почасовую ставку. И для удаленных консультантов, и для сотрудников также стоит помнить о региональных различиях в стоимости жизни — рассмотрите ставки двух одинаково талантливых разработчиков, когда один живет в Лондоне, а другой в Аргентине, или даже разницу между кем-то в центре Нью-Йорка. по сравнению с пригородом Огайо.

Помимо преимущества в цене, следует помнить о нескольких других преимуществах:

• Скорость найма: сколько дней обычно требуется, чтобы нанять традиционного консультанта по сравнению с удаленным консультантом?
• Повышение качества: как часто вам удается находить лучших игроков с помощью традиционных методов найма с географическими ограничениями?
• Взгляд со стороны: как компании с транснациональными устремлениями могут извлечь выгоду из разнообразия точек зрения при разработке продукта?
• Использование часовых поясов: как вы можете извлечь выгоду из круглосуточного покрытия при внесении изменений в дизайн новых продуктов или предложении поддержки клиентов?

В лучшем случае ваша команда будет напрямую измерять финансовые и продуктивные преимущества смешанных и нетрадиционных команд, проводя пилотное взаимодействие с удаленными специалистами. Мы рекомендуем использовать приведенный выше качественный анализ, чтобы помочь вашей команде сформировать достаточную убежденность, чтобы дать зеленый свет пробному проекту, чтобы вы могли собрать свои собственные данные и сделать убедительный вывод, основанный на ощутимой экономии.

В: «Нам нужны товарищи по команде, а не ресурсы. Сотрудничество и культура жизненно важны».

Мы не могли не согласиться, и выяснение того, как поддерживать тесное сотрудничество и сплоченную команду, требует тщательного планирования. Разбив это на три раздела, давайте рассмотрим подготовку, инструменты для совместной работы, общение и культуру смешанной команды.

• Подготовка: То, как вы формируете удаленных товарищей по команде, будет иметь большое влияние на то, насколько хорошо они в конечном итоге интегрируются в вашу команду. Для поощрения доверия в общении и сотрудничестве руководство должно продемонстрировать, что удаленные сотрудники или консультанты являются гибким продолжением их команды и ценными партнерами. Они могут сделать это, обдуманно подходя к адаптации, включая таланты на ключевые встречи, делясь общими целями, инвестируя в отношения и обучение там, где это необходимо, и тщательно выбирая слова (например, «партнер» или «команда», а не «ресурс» или «ресурс»). аутсорсинг»).
• Совместная работа. Удаленные партнеры должны быть подключены к инструментам управления проектами и совместной работы, которые вы уже используете. Хотя микроуправление никем не ценится, вы должны знать, что ваш agile-талант делает ежедневно, точно так же, как если бы вы работали с штатным персоналом. Наконец, безопасность не должна быть препятствием для удаленной работы, поскольку вы можете настроить среду для предоставления необходимого доступа, защищая при этом свою конфиденциальность в той же или большей степени, что и сотрудники на месте, с помощью таких инструментов, как удаленный вход в систему через VPN или защищенные ноутбуки.
• Коммуникация и культура. Чтобы объединить вашу смешанную команду, коммуникация должна быть преднамеренно структурирована, но также поощряться к органическому развитию. По умолчанию используйте чрезмерную коммуникацию, чтобы способствовать сплочению внутри вашей команды, особенно поначалу. Попробуйте включить удаленных участников таким же образом, как и штатных сотрудников; внимательное общение превратится в естественный ритм, который работает для всех.

Мы опубликовали подробные сведения о передовых методах управления и культуры для удаленных команд. Но правда в том, что удаленное общение, совместная работа и культура были проверены и проверены в тысячах компаний, в тысячах различных команд и отраслей: сделать решительный шаг — это вопрос того , будем ли мы , а не сможем ли мы .

Вопрос: «Какие минусы?»

Безусловно, у работы с удаленными или смешанными командами могут быть недостатки. Вот несколько моментов, которые следует тщательно рассмотреть, если вы думаете о переходе:

• Накладные расходы на инструменты и связь: если вы привлекаете удаленных членов команды, вам может потребоваться инвестировать в дополнительные инструменты, чтобы держать их в курсе (например, решение для виртуальных собраний корпоративного уровня, такое как Zoom). Но вы также сэкономите деньги на накладных расходах в офисе, так что чистый эффект может быть нейтральным или даже положительным.
• Изменение управления проектом: если ваша команда в настоящее время не настроена на поддержку и не включает удаленных участников, вам необходимо настроить частоту управления проектом. Необходимо учитывать время, обучение и инструменты.
• Столкновения культур: не каждая внутренняя культура подходит для удаленных команд. Культуры, которые склонны к принятию решений сверху вниз, могут быть более сложными для удаленной работы.
• Найм правильных товарищей по команде: это само собой разумеется, но вам нужно тщательно подумать о том, с кем вы решите работать, поскольку ваш первоначальный выбор задаст тон для будущих возможностей. Обратите внимание, что не все проекты требуют квалифицированной помощи. Например, проекты младшего уровня могут подходить для более широкого круга людей.

Вы уже убедили свою команду?

Независимо от того, насколько вы убедительны, переход на удаленку никогда не бывает легким решением — по той простой причине, что на стороне команд, работающих на местах, сто лет корпоративной инерции.

В этой статье мы снабдили вас данными и контекстом, чтобы предоставить убедительные ответы руководителям или руководителям групп, которые выражают обеспокоенность по поводу найма удаленных сотрудников. Наш последний совет — создавать комфорт шаг за шагом. Убедив свою команду работать удаленно над проектами с узкими рамками — возможно, определенным проектом, требующим редкого, необычного набора навыков, — вы дадите преимуществам удаленного управления возможность говорить сами за себя.

Дополнительные ресурсы

Если вам нужно больше аргументов в пользу перехода на удаленку, мы перечислили ряд дополнительных ресурсов, которые вы можете изучить и поделиться с заинтересованными сторонами в вашей организации, от конкретных тактик до полноценных тематических исследований 100% удаленных организаций.

• Укрепление доверия между вашими работодателями и фрилансерами (Harvard Business Review)
• Будущее команд: управление смешанной рабочей силой (Toptal)
• Практический пример: как WordPress процветает благодаря полностью удаленной рабочей силе (Harvard Business Review)
• Agile Talent Джона Янгера (HBR Press)