Strategii de stabilire a prețurilor pentru succes: un ghid practic

Rezumat

Strategia de stabilire a prețurilor este una dintre cele mai importante funcții în care se angajează orice afacere. Prețurile sunt un element de bază al veniturilor unei companii - dacă sunt gestionate cu atenție, pot genera profituri mari și, în consecință, numerar. Alternativ, dacă sunt gestionate incorect, companiile pot avea de suferit, fie pentru că prețurile scăzute nu reușesc să acopere costurile în mod eficient, fie pentru că prețurile excesiv de mari canibalizează volumele de vânzări.

Stabilirea corectă a prețurilor este dificilă. De-a lungul carierei mele de peste 15 ani în finanțarea corporativă, cu un accent deosebit pe producția industrială, agricultură și industria FMCG, am întâlnit mai multe exemple de situații în care deciziile slabe de preț au afectat grav performanța unei afaceri. Am scris această postare pentru a împărtăși unele dintre învățăturile pe care le-am adunat, împreună cu câteva situații specifice de strategie de prețuri cu care m-am confruntat. Mă voi baza pe experiența mea ca CFO pentru două companii din sectorul FMCG. Ambele companii s-au confruntat cu piețe active și dinamice, cu o concurență puternică (internă și de import), precum și cu multiple canale de distribuție (lanțuri de retail, magazine tradiționale, distribuitori, exporturi etc). Din cauza confidențialității datelor, nu voi prezenta cifre reale, dar exemplele pe care le-am expus reflectă cât mai aproape posibil realitatea.

Elementele de bază ale strategiei de stabilire a prețurilor: un instrument puternic pentru a genera profit și numerar

În principiu, există două strategii generice de stabilire a prețurilor:

1. Pe baza calculului costurilor și adăugării unui markup (cost plus preț)
2. Prețul maxim posibil definit de prețul produsului de pe piață și perceput de concurență (preț competitiv)

În prima abordare, calculăm costurile, le alocăm unui singur produs și apoi definim markupul. Nivelul costurilor alocate unui anumit produs depinde de situația actuală a companiei (rentabilitatea curentă, utilizarea capacității etc.). Markupurile pot fi definite în funcție de diferite obiective; de exemplu, marja brută vizată, marjele brute ale industriei de referință etc.

În scopul analizei, costurile vor fi clasificate pe diferite niveluri. Aceste niveluri sunt prezentate grafic mai jos.

Clasificarea costurilor

În principiu, scopul ar trebui să fie întotdeauna acoperirea costurilor și atingerea unei marje EBIT pozitive, dar, în practică, există situații în care cineva poate fi dispus să acopere doar anumite costuri (voi parcurge câteva exemple mai târziu în articol).

În a doua abordare, pornim de la prețul de piață al aceluiași produs (sau similar) și lucrăm înapoi la costuri. În acest fel, simulăm dacă, cu prețul actual de piață, putem acoperi toate costurile vizate și putem atinge markupul vizat. Această abordare este adesea folosită atunci când concurența pe piață este puternică și când un singur jucător nu poate afecta prețul total al pieței (cum ar fi în FMCG, servicii de călătorie etc.).

NB În situații foarte rare, prețurile pot fi reglementate de guvern pentru a proteja populația de prețurile ridicate ale anumitor bunuri de bază (cum ar fi energia electrică, transportul public sau serviciile comunale).

Șapte exemple de strategii de stabilire a prețurilor în acțiune

Pentru a ilustra importanța – și puterea – deciziilor de stabilire a prețurilor, în această secțiune, voi trece prin șapte exemple practice de situații în care stabilirea prețurilor este un instrument important și care trebuie tratat cu grijă. După cum am menționat, toate aceste exemple se bazează în mare parte din situațiile din viața reală cu care m-am confruntat de-a lungul carierei mele și, deși au fost stilizate de dragul ilustrației și confidențialității numerelor, ele reprezintă realitatea cât mai aproape posibil.

Strategia de prețuri nr. 1: Menținerea performanței afacerii la un nivel țintit

În cariera mea, m-am confruntat cu situații în care o țintă a fost impusă de sediul central (de exemplu, EBITDA vizat) și toată lumea din organizație lucrează pentru acest obiectiv particular. Ceea ce se întâmplă adesea este că forța de vânzări va face forță pentru reduceri de preț pentru a crește volumele, dar în aceste situații, trebuie să aveți grijă să vă asigurați că vânzările suplimentare obținute din prețuri mai mici sunt suficiente pentru a compensa nivelurile mai scăzute ale marjelor; în caz contrar, obiectivele EBITDA sunt ratate (și HQ-ul este nemulțumit).

Pentru a rezolva această problemă, am dezvoltat un model care, pentru fiecare produs, a calculat sensibilitatea prețului în raport cu EBITDA vizat. Prin urmare, modelul a indicat cât de mult trebuiau să crească volumele pentru fiecare nivel de reducere a prețurilor pentru a menține marjele EBITDA. A fost folosit apoi ca ghid pentru forța de vânzări în negocierile cu clienții.

Figura de mai jos prezintă un exemplu de astfel de calcul. Să presupunem că în bugetul anual am presupus un preț de 50,00 USD/kg pentru produsul în cauză. După negocieri cu clientul, reprezentantul nostru de vânzări propune reducerea prețului de vânzare la 48,00 USD/kg. Deoarece cantitatea inițială bugetată a fost de 1.000 de tone, trebuie să calculăm cantitățile suplimentare de vândut pentru a menține EBITDA la nivelul bugetat.

Tabelul 1: Analiza sensibilității prețurilor/volumului

Strategia de prețuri nr. 2: Intrarea pe o nouă piață

Atunci când o companie intenționează să intre pe o nouă piață, există mai multe repere care pot fi utilizate pentru a defini prețul.

Din punct de vedere al costurilor, avem costuri directe de producție, costuri suplimentare datorate vânzărilor pe noua piață (noi cercetări de piață, onorari ale distribuitorilor locali, personal suplimentar al forței de vânzare pentru noua piață, transport etc.), costuri fixe de producție, costurile administrative și amortizarea (care rămâne de obicei la același nivel). De asemenea, putem efectua unele investiții pentru a ne adapta produsul la nevoile noii piețe sau pentru a crește capacitatea de producție. Abordarea standard pentru stabilirea prețurilor ar fi să folosim o abordare cost plus markup , așa că vom parcurge un exemplu ilustrativ și apoi îl vom compara cu prețul pieței noii piețe. Apoi ar trebui să calculăm perioada de amortizare a investiției necesare pentru noua piață.

Pentru exemplul nostru ilustrativ, vom continua să folosim compania fictive pe care am folosit-o în exemplul din secțiunea anterioară și vom presupune că compania a decis să exporte pe o nouă piață. Vom presupune că există capacitate productivă de rezervă și, prin urmare, nu este necesară nicio investiție în capacitate productivă suplimentară. Rețeta produsului pentru această nouă piață este aceeași ca și pentru piața internă, astfel încât și costurile directe de producție rămân aceleași. Este necesară o investiție de 500.000 USD pentru a adapta ambalajele pentru noua piață și, de asemenea, vom presupune că trebuie să cheltuim 200.000 USD în marketing. Mai mult, compania trebuie să angajeze un reprezentant de vânzări suplimentar pentru această piață al cărui salariu este de 50.000 USD pe an și va trebui să plătim costurile de închiriere a depozitului de 60.000 USD pe an. Cantitatea estimată pentru această piață este de 200 de tone pe an. Prețul vizat trebuie să fie cu 5% mai ieftin decât concurentul cu cel mai mic preț de pe acea piață (acest concurent se vinde la 48 USD per kilogram). Compania noastră este deja profitabilă pe piața internă. Costurile de transport către această piață sunt de 6,00 USD pe kilogram până la depozitul închiriat și, în medie, 2,00 USD pe kilogram de la depozitul închiriat la magazinele de vânzare cu amănuntul. Clienții de pe această nouă piață plătesc în medie în 60 de zile, iar stocurile din depozit vor fi întotdeauna menținute la 30 de tone.

Tabelul 2: Analiza prețurilor pentru intrarea pe piață nouă și a returnărilor

Strategia de stabilire a prețurilor nr. 3: Ca instrument/țintă de negociere

Atunci când marile lanțuri de vânzare cu amănuntul sunt partenerii dvs., vă vor aborda frecvent cu solicitări de reduceri de preț. În aceste situații, este foarte important să acoperiți măcar costurile directe de producție și logistică. Uneori, vei fi chiar dispus să sacrifici o parte din marjă, deoarece acest lucru poate contribui la promovarea unei relații bune cu lanțul de retail. Există, de asemenea, situații în care lanțurile de retail vă vor ajuta să vă impulsionați produsul cu o mai bună poziționare în magazinele lor sau campanii de co-branding, dar, în schimb, trebuie să participați la cheltuielile de marketing sau să le plătiți taxe suplimentare de servicii. În aceste situații, este foarte important să calculați cu atenție impactul acestor cheltuieli asupra marjei și profitabilității vizate.

Să presupunem că compania din primul nostru exemplu este contactată de partenerul său de lanț de retail. Ei doresc să organizeze o promoție specială a acestui produs pentru viitoarea lor reducere de Crăciun și doresc să includă o reducere de până la 50%. Ei vă solicită cel mai mic preț posibil pe care sunteți gata să îl oferiți pentru 100 de tone de produs. Mai mult, pentru a fi inclus în promoția viitoare, este de așteptat să participați la costurile de publicitate pentru un total de 100.000 USD.

Tabelul 3: Analiza prețurilor pentru promovarea cu partenerul lanțului de retail

Strategia de prețuri nr. 4: Lansarea unui produs nou

Atunci când se lansează un nou produs, este foarte important să se facă benchmark cu produse similare de pe piață sau cu un înlocuitor pentru acest nou produs. Există două strategii posibile de stabilire a prețurilor pentru noul produs:

1. Am stabilit un preț inițial ridicat, deoarece considerăm că noul produs generează valoare adăugată semnificativă în comparație cu alte produse similare sau înlocuitori. Această strategie se numește skimming de preț .
2. Am stabilit un preț inițial scăzut pentru a motiva clienții să-l cumpere și pentru a lua cota de piață de la produse similare sau înlocuitori. Această strategie se numește penetrarea prețului .

Din punct de vedere al costurilor, este foarte important să se țină cont de toate costurile legate de noul produs. O întrebare foarte importantă aici sunt investițiile necesare, care pot fi mari datorită necesității de echipamente noi (sau ajustări la echipamente existente), cercetări de piață etc. Deci marja care va fi generată de noul produs ar trebui calculată în raport cu toate investiții suplimentare pentru a calcula parametrii investiționali relevanți (IRR, VAN și perioada de rambursare). O altă provocare este estimarea cantităților de vânzări pentru un produs care nici măcar nu există pe piață.

Să ne uităm la un exemplu pentru o companie care dezvoltă salam de pește, un înlocuitor nou și inovator pentru produsele de salam existente. Dimensiunea totală a pieței de salam este de 5.000 de tone. Cercetările de piață arată că în primul an, cu campanii de marketing adecvate, vom putea prelua 2% din piața de salam. Prețul mediu al altor tipuri de salam este de 6,00 USD/kg. Estimăm că clienții vor fi gata să plătească cu 20% peste prețurile actuale de pe piață, deoarece acesta este un produs nou și unic. Piața salamului crește, în medie, cu 5% anual, așa că vom folosi aceasta ca ipoteză pentru proiecțiile noastre de vânzări pe 5 ani.

Costurile directe de producție sunt de 2,50 USD/kilo, iar costurile de logistică 0,50 USD/kilo. În departamentul nostru de producție, trebuie să angajăm un expert tehnic cu un salariu anual de 30.000 USD și doi angajați pentru monitorizarea producției, fiecare costând 20.000 USD pe an. De asemenea, avem nevoie de doi noi reprezentanți de vânzări, fiecare costând 25.000 USD pe an. Cheltuielile de marketing sunt de 200.000 USD în primul an, 150.000 USD în al doilea an, 100.000 USD în al treilea an și, după aceea, un platou de 50.000 USD pe an. Este necesar un echipament nou, care costă 400.000 USD (cu amortizare liniară pe cinci ani). Clienții plătesc în medie în 60 de zile, iar nivelul minim necesar de stocuri este de 20 de tone.

Tabelul 4: Analiza prețurilor pentru lansarea unui produs nou

Cu proiecția noastră P&L, vedem că în primii cinci ani, afacerea va fi profitabilă și profitul va crește în fiecare an ca urmare a creșterii vânzărilor și a scăderii costurilor de marketing. Dar, pentru început, noul produs necesită investiții în echipamente și capital de lucru, așa că am luat în considerare investițiile inițiale.

Tabelul 5: Analiza returnărilor pentru lansarea unui produs nou

Luând în considerare ipotezele privind prețul și cantitățile, în cinci ani, investiția noastră va genera IRR de 25% (semnificativ peste rata de actualizare), VAN pozitivă și o perioadă de rambursare de 3,5 ani. Dacă aceasta se încadrează în nivelul WACC vizat (sau al investitorilor), atunci aceasta este o investiție interesantă de făcut. Dar două ipoteze cheie care au fost făcute pentru analiza de mai sus au vizat prețurile și volumele vânzărilor, mai ales că acesta este un produs nou, fără un istoric de vânzări pe care să ne bazăm ipotezele. Să ne uităm la ce nivel de preț aduce VAN la zero — analiza arată că VAN scade la zero la un preț de 6,34 USD, sau altfel spus, cu 12% sub prețul țintă asumată. Având în vedere acest lucru, gestionarea corectă a prețurilor este cheia succesului acestui proiect.

Strategia de prețuri nr. 5: Când utilizarea capacității este foarte scăzută

Când utilizarea capacității este scăzută (de exemplu, mai puțin de 50%), ne confruntăm cu o pondere foarte mare a costurilor de amortizare în raport cu costurile produsului. Costurile de amortizare pot fi reduse în P&L în două moduri:

1. Prin dezinvestiții, adică vânzarea de active cu utilizare redusă. Cea mai mare întrebare în acest scenariu este ce preț am fi capabili să obținem pentru aceste dezinvestiții, mai ales dacă există o situație de supracapacitate generală la nivel de macropiață.
2. Prin modificarea politicilor contabile interne și introducerea unor rate mai mici de amortizare pentru activele cu utilizare redusă. Cu toate acestea, acest tip de tactică servește doar la estomparea imaginii reale, așa că o voi neglija.

Din punct de vedere al strategiei de preț, ceea ce se face de obicei în aceste situații este că costurile de amortizare nu sunt incluse în calculul costurilor produsului. Prin urmare, majorarea se calculează pe costuri, excluzând amortizarea. Amortizarea este o cheltuială fără numerar - este rezultatul investițiilor anterioare asupra cărora nu avem niciun control. Prin urmare, excluderea costurilor de amortizare din calculele de preț nu ar trebui să aibă niciun impact asupra numerarului.

Partea importantă a analizei de preț aici este să comparăm marjele din scenariul în care stabilim prețul excluzând costurile de amortizare față de numerarul generat de cesionarea acestor active (presupunând că avem suficiente informații pentru a ști cât de mult am putea vinde activele). pentru). Să luăm în considerare un exemplu pentru o companie care vinde 700 de tone de produs la 50 USD/kg, care are totuși o capacitate instalată de 1.500 de tone. În prezent, contul de profit și pierdere arată după cum urmează:

Tabelul 6: P&L pentru compania cu utilizare redusă a capacității

Să comparăm două scenarii alternative. În primul scenariu, există un client care este gata să semneze un contract pe cinci ani pentru 600 de tone pe an. În cel de-al doilea scenariu, compania are o ofertă de a vinde întreaga facilitate pentru acest produs pentru 6 milioane de dolari, iar cumpărătorul ar suporta costurile de dezmembrare. Compania are un WACC de 12%, deci acesta este IRR minim necesar pentru proiectele de investiții sau dezinvestiții. Un alt criteriu este că perioada maximă de rambursare poate fi de patru ani. În ambele scenarii, prețul produsului este de 44,10 USD pe kilogram.

În primul scenariu, EBITDA suplimentar pe care l-ar genera acest contract este:

Tabelul 7: P&L proiectat al noului contract

Să comparăm acum această opțiune cu opțiunea de a ceda facilitatea. Prețul oferit pentru facilitate va fi folosit ca cost de oportunitate pentru menținerea în afaceri.

Tabelul 8: Comparația dintre noul contract și cedarea facilității

Strategia de prețuri nr. 6: Produse cu etichetă privată

Dacă lucrăm cu mari lanțuri de vânzare cu amănuntul, acestea solicită uneori să producă produse cu etichetă privată pentru ei. Chiar dacă aceste produse generează de obicei o marjă foarte mică, acestea pot avea următoarele efecte pozitive:

1. În situațiile în care avem o anumită capacitate de rezervă, va ajuta la generarea de numerar suplimentar
2. Poate ajuta la stabilirea unor relații bune cu lanțul de retail, astfel încât să poată stimula vânzările de produs cu etichetă privată
3. De obicei, se bazează pe contracte anualizate, deci este un venit asigurat
4. Nu aveți cheltuieli de marketing asociate, deoarece lanțul de vânzare cu amănuntul își asumă responsabilitatea de a comercializa produsul (produsele)
5. Nu trebuie să angajați personal suplimentar de vânzări
6. Lanțul de vânzare cu amănuntul, de obicei, nu solicită reduceri suplimentare, iar prețul se bazează pe contracte anuale sau pe termen lung

În aceste cazuri, sugestia mea ar fi să acoperim costurile marginale de producție și să adăugăm un markup la acestea, care contribuie la acoperirea costurilor fixe și la EBITDA.

Strategia de stabilire a prețurilor nr. 7: stabilirea prețurilor interne între centrele de profit ale companiei

Să luăm acum în considerare o problemă puțin separată legată de prețuri, care apare adesea în cadrul companiilor mai mari care sunt integrate vertical. În special, această situație poate apărea atunci când un produs dintr-o etapă de producție mai „în amonte” este apoi utilizat ca intrare mai în aval.

Pentru a ilustra situația, voi folosi un exemplu real dintr-o companie la care am lucrat, care a fost complet integrată și ale cărei activități au fost următoarele:

1. Producția agricolă cu o varietate de culturi (porumb, grâu, orz etc.)
2. Producția de hrană pentru animale, unde s-au folosit plante de cultură din etapa anterioară
3. Ferme de porci îngrășați, care folosește hrana animalelor din etapa anterioară
4. Carne proaspătă și produse finale din carne (pateuri, cârnați, slănină, șuncă, preparate gata) la care a fost folosită carnea de la porcii îngrășați

Din cauza naturii interdependente a etapelor de producție, uneori ar apărea probleme de preț. De exemplu, apropiindu-se de a treia etapă în care porcii erau îngrășați, compania s-a confruntat cu alegerea fie să-i vândă pe piață, fie să-i folosească în etapa următoare ca materie primă. Având în vedere prima alternativă, întrucât prețul porcilor îngrășați are volatilitate pe piață, atunci când prețul pieței este ridicat, este mai logic să vindeți porcii îngrășați pe piață decât să îi folosiți ca materie primă. În aceste situații, compania poate găsi pe piață achiziționarea altor materii prime, care este mai ieftină decât utilizarea propriilor porci îngrășați.

Având în vedere cele de mai sus, cum ar trebui să procedați pentru a stabili prețul? Să parcurgem exemplul, în care voi presupune că greutatea medie a unui porc îngrășat este de 125 kg.

Tabelul 9: Valori de piață și costuri unitare

În tabelul de mai jos din stânga este structura unui porc îngrășat de 125 kg după tăiere, cu o ofertă a unui lanț de vânzare cu amănuntul pentru fiecare parte a porcului îngrășat și veniturile pentru fiecare parte. Acum, să comparăm rentabilitatea distribuției de carne proaspătă luând costurile de producție și valoarea de piață a porcului îngrășat. Dacă am lua în considerare costul de producție ca element de intrare pentru costul porcului îngrășat, vedem că compania realizează un profit per porc de 48 USD. Dar dacă luăm valoarea porcului îngrășat pe care compania îl poate scoate pe piață, vedem că are o pierdere. Deci, în situații ca acestea, când există integrare verticală și există o piață pentru produsul din etapa anterioară de producție, ar trebui să luăm ca input prețul de piață în loc de costul de producție. În exemplul de mai sus, compania ar trebui fie să vândă porcul îngrășat pe piața externă, fie să ceară lanțului de retail o creștere a prețului.

Tabelul 10: Comparația opțiunilor

Concluzii finale

De-a lungul carierei mele, am asistat la nenumărate exemple de situații în care strategiile de prețuri de succes sau nereușite au influențat semnificativ performanța unei companii. Un exemplu de strategie de prețuri de succes cu care m-am confruntat a fost într-o companie care a fost primul producător intern al unui anumit produs (anterior, produsul fusese întotdeauna importat). Au cercetat cu atenție dimensiunea pieței și prețurile concurenței la import și au realizat o introducere foarte reușită a produsului, captând rapid o cotă de piață semnificativă.

Din păcate, însă, am fost martor la multe strategii de prețuri eșuate. Un exemplu a fost o companie de producție pentru care am lucrat. Când am început să ne confruntăm cu o concurență masivă de import, compania nu și-a făcut temele, presupunând că clienții ar continua să-și cumpere produsul chiar dacă importurile ar fi mai ieftine. Ei au efectuat cercetări superficiale de piață, cercetând doar distribuitorii lor, mai degrabă decât clienții finali, ceea ce înseamnă că rezultatele nu reflectau realitatea. Destul de curând, au început să piardă cota de piață în favoarea importatorilor cu costuri mai mici, iar compania de astăzi este doar o umbră a fostei ei.

Nu există o formulă unică pentru a obține corect strategia de preț. Multe variabile trebuie luate în considerare, iar multe dintre acestea se bazează pe ipoteze și pe estimări subiective sau statistice. Din acest motiv, este inevitabil ca unele strategii de stabilire a prețurilor să eșueze. În lumina acestui fapt, recomand întotdeauna companiilor să rămână flexibile. Dacă o strategie de preț este implementată și arată rezultate slabe, aceasta ar trebui modificată cât mai curând posibil pentru a minimiza pierderea financiară și a conduce compania pe o cale mai de succes.