Adaptarea pentru succes – Un ghid pentru managementul schimbării

Rezumat

Schimbarea este singura constantă. – Heraclit

Toate companiile, mari sau mici, la un moment dat în viața lor se confruntă cu perioade în care este necesară o schimbare semnificativă. Fie din cauza schimbării preferințelor consumatorilor, fie din cauza intrării de noi concurenți, fie din cauza impactului reglementării, schimbarea este întotdeauna necesară și adesea poate fi momentul definitoriu în ciclul de viață al unei afaceri. Dar dacă schimbarea a fost o constantă de-a lungul istoriei afacerilor, s-ar putea argumenta că este și mai mult astăzi, având în vedere ritmul rapid și accelerat al progresului tehnologic. Timpul dintre inovare și adoptare s-a scurtat enorm (graficul de mai jos din stânga), punând o presiune semnificativă asupra afacerilor vechi și, la rândul său, scurtând semnificativ durata medie de viață a acestora (graficul de mai jos din dreapta). Dacă a existat vreodată un timp pentru ca întreprinderile să se concentreze pe managementul schimbării, definit ca „[termenul] colectiv pentru toate abordările de pregătire și sprijinire a indivizilor, echipelor și organizațiilor în realizarea schimbărilor organizaționale”, acela este momentul.

Dar schimbarea este grea. Un articol recent al Harvard Business Review a susținut că aproximativ 75% din eforturile de schimbare nu reușesc să ofere rezultatele așteptate. Un studiu realizat de McKinsey arată rate similare de eșec (70%). Boston Consulting Group citează date auto-raportate ale CEO-ului care indică „că 50% din programele de schimbare nu își ating obiectivele; rata de eșec crește la 75% pentru programele mai complexe și mai ambițioase” și că „aceste rate au rămas aproape aceleași în ultimele decenii”. IBM susține, în schimb, că doar 20% din eforturile de schimbare au succes.

Am văzut această dilemă, pe de o parte, importanța și necesitatea schimbării și, pe de altă parte, dificultatea de a o executa eficient. Cu peste 20 de ani de experiență în funcțiile financiare ale corporațiilor dintr-o gamă largă de industrii și, în special, cu un deceniu de experiență ca CFO, am fost nevoit să mă confrunt cu provocările schimbării din nou și din nou. Uneori, aceste procese de schimbare au avut succes și au ajutat la propulsarea organizațiilor către noi culmi. Dar de multe ori nu au fost, ceea ce duce la stagnare și frustrare. Prin urmare, scopul acestui articol este simplu: să împărtășesc cititorilor câteva dintre gândurile mele câștigate cu greu despre motivul pentru care majoritatea eforturilor de management al schimbării duc la eșec sau rezultate substandard, precum și câteva sfaturi practice despre ce ar trebui făcut diferit pentru a maximiza ROI-ul acestor eforturi.

De ce proiectele de management al schimbării eșuează?

Dacă e să discutăm despre cum să implementăm eficient proiectele de management al schimbării, poate că punctul de plecare ar trebui să fie o revizuire a motivului pentru care majoritatea proiectelor de management al schimbării eșuează. Voi trece în revistă atât literatura despre acest subiect (care este destul de extinsă), cât și propria mea experiență și puncte de vedere.

Revizuire de literatura

O revizuire a literaturii despre managementul schimbării relevă o aliniere relativ puternică a motivelor eșecului. Cea mai faimoasă contribuție la această temă vine de la John P. Kotter, care în 1996 a publicat una dintre cărțile fundamentale pe această temă. Cele mai mari 8 greșeli identificate de John P. Kotter sunt rezumate în graficul de mai jos.

Dar săpat mai departe, în încercarea de a crea un rezumat mai exhaustiv al literaturii de specialitate, am luat cinci articole și studii recente și am enumerat cele mai frecvent invocate motive pentru eșec. Rezultatele sunt interesante (vezi graficul de mai jos). Privind datele, planificarea slabă și lipsa de angajament sunt menționate în 80% dintre articole ca o sursă majoră de eșec. De asemenea, se pare că multe motive pentru eșec sunt legate. De exemplu, planificarea proastă sau sprijinul inadecvat din partea conducerii au ca rezultat automat un proces slab .

Gândurile mele despre de ce schimbarea eșuează adesea

De-a lungul carierei mele, am fost implicat în mai multe inițiative de schimbare. Și, deși sunt de acord cu diferitele probleme evidențiate în literatura de specialitate, părerea mea este că există un motiv mai general și mai general pentru care majoritatea acestor inițiative eșuează: conducerea slabă . De cele mai multe ori, proiectele de management al schimbării sunt bine definite, au repere clare și măsurabile și au un program de implementare realist. Dar ceea ce de obicei reține aceste procese este o problemă mai fundamentală: compania pur și simplu nu este pregătită pentru schimbare. Liderii companiei nu reușesc să creeze o cultură, o narațiune și o înțelegere în cadrul companiei pentru schimbare, ceea ce înseamnă că, în ciuda tuturor planurilor și etapelor bine intenționate, organizația nu absoarbe schimbarea și, prin urmare, întregul proces eșuează.

Cel mai clar exemplu de mai sus din cariera mea se referă la un proiect de implementare SAP în care am fost implicat. Inițial am crezut că cea mai grea parte va fi implementarea tehnică în sine, dar ne-am înșelat. De departe cel mai greu lucru de confruntat a fost nevoia de a schimba procedurile și modul în care oamenii erau obișnuiți să lucreze. La nivel de conducere a fost inițiat și un proces de schimbare, cu sprijinul unui consultant extern în schimbare. Cu toate acestea, destul de devreme, ne-am dat seama că organizației îi lipsea o viziune clară și comună. Întrucât încercările anterioare de implementare a schimbării au eșuat, am decis să oprim proiectul cu totul, în ciuda eforturilor semnificative deja depuse, și să revenim la planșa de desen. Primul nostru punct de ordine a fost să ne concentrăm eforturile pe crearea unei culturi și a unui mediu de lucru care să fie pregătit pentru schimbare.

Exemplul de mai sus ilustrează modul în care majoritatea motivelor pentru care inițiativele de schimbare eșuează se rezumă într-adevăr la o problemă de bază mai generală în rândul conducerii. De fapt, datele susțin această concluzie. Rezultatele studiului meu de mai sus arată că, în două treimi din timp, responsabilitatea pentru eșec poate fi atribuită conducerii în sine, spre deosebire de proiectul specific de management al schimbării în cauză. Dacă conducerea nu este bine pregătită pentru schimbare, orice grup de proiect de management al schimbării va eșua aproape sigur, indiferent de toate metodologiile sau instrumentele de management care vor fi fost folosite.

NB Trebuie să se facă distincția între conducerea generală în afaceri și conducerea schimbării. Conducerea afacerilor este responsabilă pentru stabilirea unei viziuni clare și pentru gestionarea organizației în ceea ce privește resursele și oamenii potriviți, în timp ce conducerea schimbării este responsabilă pentru procesul de schimbare în ceea ce privește obiectivele, planificarea procesului și execuția. În opinia mea, conducerea schimbării ar trebui să reprezinte o organizație mai larg decât echipa de conducere de afaceri. De exemplu, oamenii care au contact zilnic și direct cu clienții vor ști exact cum percep clienții compania. Pe de altă parte, un CEO al unei companii primește de obicei feedback filtrat și părtinitor.

Un alt motiv comun pentru proiectele de schimbare eșuate la care am fost martor se referă la ceea ce acest articol se referă ca oboseală de luptă pentru schimbare . Mai simplu spus, cu cât sunt întreprinse mai multe proiecte de schimbare, cu atât devine mai greu. Acest lucru este valabil mai ales dacă proiectele anterioare de schimbare nu au avut succes – angajații vor deveni din ce în ce mai sceptici și vor fi mai puțin deschiși și dispuși să se angajeze în sacrificiile necesare pentru ca proiectul de schimbare să aibă succes.

Cum să faci schimbarea corect

Având în vedere toate cele de mai sus, mai jos sunt sugestiile mele despre cum să ne asigurăm că inițiativele de schimbare au succes.

Creați o bază solidă

Înainte de a iniția orice proiect de management al schimbării, este imperativ să creați o bază solidă și de succes. Schimbarea este un proces în mai mulți pași, așa că o abordare structurată este esențială.

În opinia mea, cele trei elemente principale sunt: ​​construirea unui caz de afaceri convingător, planificarea în consecință și comunicarea eficientă.

Construiți un caz de afaceri convingător

În opinia mea, managementul schimbării ar trebui făcut pe baza unui caz de afaceri. La sfârșitul zilei, schimbarea trebuie să ducă la rezultate (cum ar trebui să fie întotdeauna cazul oricărei strategii de management). Ar trebui să beneficieze modelul general de operare.

Când există riscuri, modelarea financiară trebuie să facă parte din proces. Nu va fi cel mai ușor model de creat și vor exista multe scenarii și ipoteze, dar va oferi informații esențiale.

Planificați în consecință

Pe baza experienței mele, unul dintre cele mai importante lucruri de făcut este să începi cu un inventar al situației organizației tale în ceea ce privește viziunea și aliniere. Acest lucru poate da concluzii dureroase, dar este esențial.

Odată ce este finalizat, următorul pas ar trebui să fie să evaluezi dacă organizația ta este pregătită pentru schimbare înainte de a lansa orice fel de inițiativă de management al schimbării. Aici ar trebui să includeți și conducerea. Este util să vă clasificați angajații în 3 grupuri:

1. Angajații care vor accepta schimbarea,
2. Adepți — cei care se vor alătura odată convinși și
3. Angajații rezistenți la schimbare

După părerea mea, ar trebui să ai cel puțin 15-20% dintre angajații tăi în grupa A, 50-60% în grupa B și nu mai mult de 20% în grupa C. Gestionarea eficientă a angajaților din diferitele categorii va ajuta la obținerea a cât mai mulți. pe cât posibil la bord. Vor exista întotdeauna angajați care sunt rezistenți la schimbare. Este tentant să vă concentrați atenția asupra acestui grup, dar acest proces necesită timp și energie considerabil. Am avut mult mai mult succes concentrându-mă în schimb pe grupurile A și B. Odată ce grupul C vede că angajații sunt implicați în schimbare, o parte dintre ei va urma.

NB Având în vedere cele de mai sus, HR ar trebui să joace un rol cheie în orice proiect de management al schimbării.

Comunică eficient

Factorul uman este unul dintre cele mai mari motive pentru proiectele de schimbare eșuate. Schimbarea înseamnă riscuri și, prin urmare, face parte din natura umană să nu-i placă schimbarea. Prin urmare, este esențial ca managementul să comunice eficient nevoia de schimbare.

Comunicarea nu poate fi limitată la o singură întâlnire prin e-mail sau la primărie. Va dura timp înainte ca mesajul să fie absorbit efectiv de toți angajații. Și după cum am menționat, schimbarea este un proces în mai mulți pași și, prin urmare, comunicarea va fi necesară pe parcursul întregului proiect.

Schimbarea nu ar trebui să fie acoperită cu zahăr. Deși uneori poate fi neplăcut să comunici, este fundamental să fii clar și transparent. Fii clar cu privire la faptul că schimbarea vine și de ce.

În cele din urmă, nu ignora procesele de schimbare eșuate anterior și subliniază clar de ce această schimbare este importantă și de ce și cum va funcționa.

Executarea managementului schimbării

Un motiv important pentru eșec, care în opinia mea este adesea subevaluat, se referă la crearea echipei potrivite pentru a conduce orice eforturi de schimbare. Echipa de proiect de management al schimbării nu ar trebui să fie formată doar din oameni din echipa de conducere. Dimpotriva; ar trebui implicați oameni din întreaga organizație. Structurile organizaționale ierarhice tradiționale ale companiilor nu sunt concepute pentru a gestiona eficient schimbările. John Kotter, menționat mai devreme drept autorul poate lucrării fundamentale pe tema managementului schimbării, subliniază modul în care o a doua structură organizațională, în afară de cea ierarhică existentă, este abordarea corectă de luat – o viziune cu care sunt total aliniat. Acesta este singurul mod de a vă asigura că toate informațiile necesare sunt făcute vizibile. Angajatul de vânzări care este în contact zilnic cu clientul, departamentul de marketing care are informații despre tendințele adecvate de consum/piață, echipa de tehnologie pentru a-și oferi viziunea asupra noilor dezvoltări tehnologice și finanțare pentru a furniza cifrele.

Cea mai mare provocare a acestei abordări este că trebuie să reuniți cei mai buni angajați din fiecare disciplină într-o structură de management de proiect, care la rândul său creează adesea constrângeri de resurse. Din păcate, aceasta este o provocare inevitabilă, dar care este mai mult decât compensată de importanța proiectului de schimbare. Resursele externe pot fi, de asemenea, o contribuție bună la un proces de schimbare de succes. Având în vedere rata de eșec, punerea în practică a teoriei este adesea blocajul; prin urmare, poate fi util să folosiți expertiza resurselor externe care au lucrat în alte industrii sau au trecut printr-o traiectorie de schimbare de succes. Un străin vă vede compania așa cum o vedeți? Aceasta este o întrebare foarte interesantă și vă va oferi informații valoroase.

În cele din urmă, introduceți schimbarea în cultura organizației dvs. Cele mai de succes companii de astăzi sunt cele care se pot adapta și evolua cu succes.

Miza este mare

După cum sperăm că a devenit clar până acum, managementul schimbării este astăzi una dintre cele mai importante provocări cu care se confruntă orice organizație. Prin urmare, nu este surprinzător că industria din jurul managementului schimbării a explodat. După cum notează Boston Consulting Group, „În ultimii ani, industria de management al schimbării a înregistrat o rată medie anuală de creștere de 5%. Companiile din întreaga lume cheltuiesc acum aproape 10 miliarde de dolari pe an pe consultanță în managementul schimbării. Publicațiile și rapoartele pe această temă au proliferat. A devenit o disciplină majoră la multe școli de afaceri. Și organizațiile îl încorporează cu conștiință în modelele lor de operare: în deceniul dintre 2003 și 2013, potrivit unui sondaj recent, proporția respondenților care adoptă o „abordare structurată” a managementului schimbării a crescut de la 32% la 80%.

Dar având în vedere ratele de eșec, costurile sunt, prin urmare, imense. Pe lângă costurile din buzunar, precum și timpul petrecut, impactul asupra afacerii unui proces de management al schimbărilor eșuat este uriaș. Există nenumărate exemple de companii care fie sunt complet în afara afacerii, fie și-au pierdut pozițiile pe piață, cândva dominantă. Gândește-te doar la Blockbuster, Blackberry sau Nokia. Și, în sfârșit, deși este mai dificil de cuantificat, aspectul motivațional al unei inițiative de management al schimbării eșuate nu poate fi ignorat – personalul va fi demoralizat, ceea ce duce la o productivitate mai scăzută sau chiar la rate mai mari de rotație.

Prin urmare, este timpul pentru organizațiile din întreaga lume să depună efort și gândire în managementul schimbării. Cu o abordare bine planificată și executată eficient, companiile se pot asigura că nu vor cădea pe margine și nu se confruntă direct cu valul de perturbări tehnologice.