成功的定價策略：實用指南

執行摘要

定價策略是任何企業所從事的最重要的職能之一。價格是公司收入的基本要素——如果管理得當，它們可以產生高利潤並因此產生現金。 或者，如果管理不當，公司可能會受到影響，要么是因為低價無法有效覆蓋成本，要么是因為過高的價格會蠶食銷量。

適當地設定價格是困難的。 在我 15 年以上的企業融資職業生涯中，特別關注工業生產、農業和快速消費品行業，我遇到了多個糟糕的定價決策嚴重阻礙企業業績的例子。 我寫這篇文章是為了分享我收集到的一些知識，以及我遇到的幾種具體的定價策略情況。 我將廣泛借鑒我在 FMCG 領域的兩家公司擔任首席財務官的經驗。 兩家公司都面臨著活躍和充滿活力的市場，競爭激烈（國內和進口）以及多種分銷渠道（零售連鎖店、傳統商店、分銷商、出口等）。 由於數據保密，我不會給出真實的數字，但我列舉的例子盡可能地反映了現實。

定價策略基礎：產生利潤和現金的強大工具

從根本上說，有兩種通用的定價策略：

1. 基於成本計算並添加加價（成本加定價）
2. 由市場上的產品價格定義並由競爭者收取的最大可能價格（競爭性定價）

在第一種方法中，我們計算成本，將它們分配給單個產品，然後定義加價。 分配給特定產品的成本水平取決於公司的當前情況（當前盈利能力、產能使用情況等）。 可以根據不同的目標定義標記； 例如，目標毛利率、標杆行業毛利率等。

為了分析的目的，成本將被分為不同的級別。 這些級別如下圖所示。

成本分類

原則上，目標應該始終是覆蓋成本並達到正的 EBIT 利潤率，但在實踐中，有些情況下可能只願意支付某些成本（我將在本文後面介紹一些示例）。

在第二種方法中，我們從相同（或相似）產品的市場價格開始，然後逆向計算成本。 通過這種方式，我們模擬當前市場價格是否可以覆蓋所有目標成本並達到我們的目標加價。 當市場競爭激烈且單個參與者無法影響整體市場價格（例如快速消費品、旅遊服務等）時，通常會使用這種方法。

注意在極少數情況下，政府可以調節價格，以保護民眾免受某些基本商品（如電力、公共交通或公共服務）的高價的影響。

定價策略的七個實例

為了說明定價決策的重要性和力量，在本節中，我將通過七個實際例子來說明定價是一種重要工具並且應該謹慎處理的情況。 如前所述，這些例子都大量來自我在整個職業生涯中所面臨的現實生活中的情況，儘管為了說明和數字機密性而對它們進行了程式化，但它們盡可能地代表了現實。

定價策略 1：將業務績效保持在目標水平

在我的職業生涯中，我遇到過總部規定目標（例如，目標 EBITDA）並且組織中的每個人都朝著這個特定目標努力的情況。 經常發生的情況是銷售人員會推動降價以增加銷量，但在這種情況下，必須小心確保從較低的定價中獲得的額外銷售額足以彌補較低的利潤率水平； 否則，將錯過 EBITDA 目標（並且總部不滿意）。

為了解決這個問題，我開發了一個模型，為每種產品計算相對於目標 EBITDA 的價格敏感度。 因此，該模型表明，為了保持 EBITDA 利潤率，每個降價水平必須增加多少銷量。 然後它被用作銷售人員與客戶談判的指南。

下圖展示了這種計算的一個例子。 假設在年度預算中，我們假設所討論的特定產品的價格為 50.00 美元/公斤。 在與客戶協商後，我們的銷售代表提議將銷售價格降低至 48.00 美元/公斤。 由於最初的預算數量為 1,000 噸，我們必須計算要銷售的額外數量，以將 EBITDA 保持在預算水平。

表 1：定價/數量敏感性分析

定價策略二：進入新市場

當一家公司計劃進入一個新市場時，有幾個基準可以用來定義價格。

在成本方面，我們有直接的生產成本、新市場銷售的額外成本（新市場調查、當地經銷商的費用、新市場的額外銷售人員、運輸等）、生產固定成本、管理成本和折舊（通常保持在同一水平）。 我們也可能會進行一些投資，以使我們的產品適應新市場的需求或增加產能。 設定價格的標準方法是採用成本加成法，因此我們將通過一個說明性示例，然後將其與新市場的市場價格進行比較。 然後我們應該計算新市場所需的投資回收期。

對於我們的說明性示例，我們將繼續使用我們在上一節的示例中使用的虛構公司，並假設該公司已決定出口到新市場。 我們將假設有閒置的生產能力，因此不需要對額外的生產能力進行投資。 這個新市場的產品配方與國內市場相同，因此直接生產成本也保持不變。 為了使包裝適應新市場，需要投資 500,000 美元，我們還假設我們需要在營銷上花費 200,000 美元。 此外，公司需要為這個市場增聘一名銷售代表，其年薪為 50,000 美元，我們每年需要支付 60,000 美元的倉庫租金。 該市場的估計數量為每年 200 噸。 目標價格比該市場上價格最低的競爭對手便宜 5%（該競爭對手的售價為每公斤 48 美元）。 我們公司已經在國內市場盈利。 到該市場的運輸成本為每公斤 6.00 美元到租用倉庫，從租用倉庫到零售商店的平均運輸成本為每公斤 2.00 美元。 這個新市場的客戶平均在 60 天內付款，倉庫中的庫存將始終保持在 30 噸。

表 2：新市場進入定價和回報分析

定價策略 3：作為談判工具/目標

當大型零售連鎖店是您的合作夥伴時，他們會經常向您提出降價要求。 在這些情況下，至少支付生產和物流的直接成本是非常重要的。 有時，您甚至願意犧牲部分利潤，因為這可能有助於與零售連鎖店建立良好的關係。 在某些情況下，零售連鎖店將通過更好地在其商店或聯合品牌活動中定位來幫助提升您的產品，但作為回報，您必須參與營銷費用或向他們支付額外的服務費。 在這些情況下，仔細計算這些費用對您的目標利潤和盈利能力的影響非常重要。

假設我們第一個示例中的公司與其零售連鎖合作夥伴聯繫。 他們想為即將到來的聖誕節特賣組織該產品的特別促銷活動，並希望包括高達 50% 的折扣。 他們要求您提供 100 噸產品的最低價格。 此外，要參與即將到來的促銷活動，您預計將參與廣告費用總計 100,000 美元。

表 3：與零售連鎖合作夥伴促銷的定價分析

定價策略 4：新產品發布

在推出新產品時，與市場上的同類產品或該新產品的替代品進行對標非常重要。 新產品有兩種可能的定價策略：

1. 我們設定了較高的初始價格，因為我們相信與其他類似產品或替代品相比，新產品產生了顯著的附加值。 這種策略稱為撇脂。
2. 我們設定較低的初始價格是為了激勵客戶購買它，並從同類產品或替代品中搶奪市場份額。 這種策略稱為價格滲透。

在成本方面，考慮到與新產品相關的所有成本非常重要。 這裡一個非常重要的問題是所需的投資，由於需要新設備（或對現有設備進行調整）、市場研究等，投資可能會很高。因此，新產品將產生的利潤應根據所有額外投資以計算相關投資參數（IRR、NPV 和投資回收期）。 另一個挑戰是估計市場上尚不存在的產品的銷售量。

讓我們看一個開發魚薩拉米香腸的公司的例子，它是現有薩拉米香腸產品的新型創新替代品。 意大利臘腸市場的總規模為 5,000 噸。 市場研究表明，在第一年，通過適當的營銷活動，我們將能夠佔據意大利臘腸市場 2% 的份額。 其他類型的意大利臘腸的平均價格為 6.00 美元/公斤。 我們估計客戶願意支付高於當前市場價格 20% 的費用，因為這是一種新穎獨特的產品。 意大利臘腸市場平均每年增長 5%，因此我們將以此作為我們 5 年銷售預測的假設。

直接生產成本為 2.50 美元/公斤，物流成本為 0.50 美元/公斤。 在我們的生產部門，我們需要聘請一名年薪30,000美元的技術專家和兩名員工進行生產監控，每人每年花費20,000美元。 我們還需要兩名新的銷售代表，每人每年的費用為 25,000 美元。 營銷費用第一年為 200,000 美元，第二年為 150,000 美元，第三年為 100,000 美元，之後每年穩定在 50,000 美元。 需要新設備，耗資 400,000 美元（五年內線性折舊）。 客戶平均在 60 天內付款，所需的最低庫存水平為 20 噸。

表 4：新產品發布定價分析

通過我們的損益預測，我們看到在前五年，該業務將盈利，並且由於銷售增加和營銷成本降低，利潤將逐年增加。 但是，首先，新產品需要設備和營運資金的投資，所以我們已經考慮了初期投資。

表 5：新產品發布的回報分析

考慮到價格和數量的假設，我們的投資將在五年內產生 25% 的內部收益率（顯著高於折現率）、正 NPV 和 3.5 年的投資回收期。 如果這在我們的目標（或投資者）WACC 水平之內，那麼這是一項有趣的投資。 但為上述分析做出的兩個關鍵假設涉及定價和銷量，特別是因為這是一款沒有歷史銷售記錄的新產品，我們的假設無法以此為依據。 讓我們看看哪個價格水平使 NPV 降至零——分析顯示 NPV 在 6.34 美元的價格下降至零，或者說，比我們假設的價格目標低 12%。 鑑於此，適當的價格管理是該項目成功的關鍵。

定價策略 5：當產能利用率非常低時

當產能利用率較低（例如，低於 50%）時，我們面臨的折舊成本相對於產品成本的份額非常高。 可以通過兩種方式在損益表中降低折舊成本：

1. 通過撤資，即出售利用率低的資產。 在這種情況下，最大的問題是我們能夠為這些撤資獲得什麼價格，尤其是在宏觀市場層面普遍存在產能過剩的情況下。
2. 通過改變內部會計政策並為使用率低的資產引入較低的折舊率。 但是，這種策略只會模糊真實畫面，因此我將忽略它。

從定價策略的角度來看，在這些情況下通常所做的是折舊成本不包括在產品成本計算中。 因此，加價是根據不包括折舊的成本計算的。 折舊是一項非現金費用——它是我們無法控制的過去投資的結果。 因此，從定價計算中排除折舊成本不應產生任何現金影響。

這裡定價分析的重要部分是比較我們通過排除折舊成本來設定價格的情況下的利潤率與剝離這些資產產生的現金（假設我們有足夠的信息知道我們可以出售多少資產）為了）。 讓我們考慮一個以 50 美元/公斤的價格銷售 700 噸產品的公司的示例，該公司的裝機容量為 1,500 噸。 目前的損益表如下：

表 6：產能利用率低公司的損益表

讓我們比較兩個替代方案。 在第一種情況下，有一位客戶準備簽訂一份為期五年的合同，每年 600 噸。 在第二種情況下，該公司提出以 600 萬美元的價格出售該產品的全部設施，買方將承擔拆解成本。 該公司的 WACC 為 12%，因此這是投資或撤資項目所需的最低內部收益率。 另一個標準是最長投資回收期可以是四年。 在這兩種情況下，產品價格均為每公斤 44.10 美元。

在第一種情況下，該合同將產生的額外 EBITDA 為：

表 7：新合約的預計損益

現在讓我們將此選項與剝離該設施的選項進行比較。 該設施的報價將用作維持業務的機會成本。

表 8：新合同與設施撤資的比較

定價策略 6：自有品牌產品

如果我們與大型零售連鎖店合作，他們有時會要求為他們生產自有品牌產品。 儘管這些產品通常產生非常低的利潤，但它可以產生以下積極影響：

1. 在我們有一些閒置產能的情況下，這將有助於產生額外的現金
2. 它可以幫助與零售連鎖店建立良好的關係，從而促進自有品牌產品的銷售
3. 它通常基於年化合同，因此它是有保障的收入
4. 您沒有相關的營銷費用，因為零售連鎖店承擔了營銷產品的責任
5. 您不必僱用額外的銷售人員
6. 零售連鎖店通常不要求額外返利，價格基於年度或長期合同

在這些情況下，我的建議是覆蓋邊際生產成本並為此添加標記，這有助於固定成本覆蓋和 EBITDA。

定價策略之七：公司利潤中心之間的內部定價

現在讓我們考慮一個與定價相關的稍微獨立的問題，該問題通常出現在垂直整合的大公司中。 特別是，當來自更“上游”生產階段的產品被用作更下游的輸入時，就會出現這種情況。

為了說明這種情況，我將使用我工作過的一家公司的真實示例，該公司已完全集成，其活動如下：

1. 多種作物（玉米、小麥、大麥等）的農業生產
2. 動物性食品生產，使用前一階段的農作物
3. 肥肥豬場，使用前一階段的動物食品
4. 使用肥豬肉的鮮肉和最終肉製品（肉醬、香腸、培根、火腿、即食食品）

由於生產階段相互關聯，有時會出現定價問題。 例如，放大到豬育肥的第三階段，該公司面臨著要么在市場上出售它們，要么在下一階段將它們用作原料的選擇。 考慮第一種方案，由於肥豬價格具有市場波動性，當市場價格高時，將肥豬在市場上出售而不是將其用作原料更有意義。 在這種情況下，公司可以在市場上尋找比使用自己育肥的豬更便宜的其他原材料。

考慮到上述情況，您應該如何設定價格？ 讓我們看一下這個例子，我假設一頭肥豬的平均體重是 125 公斤。

表 9：市場價值和單位成本

下表左圖是一頭125kg肥豬切塊後的結構，以及零售連鎖店對肥豬各部分的報價和各部分的收入。 現在，讓我們通過肥豬的生產成本和市場價值來比較鮮肉配送的盈利能力。 如果我們將生產成本作為肥豬成本的投入考慮，我們看到該公司每頭豬的利潤為 48 美元。 但是如果我們以公司在市場上可以買到的肥豬的價值，我們看到它是虧損的。 所以，在這種情況下，當有縱向整合的時候，前一個生產階段的產品有市場，我們應該以市場價格而不是生產成本作為投入。 在上面的例子中，公司要么在外部市場上出售肥豬，要么要求零售連鎖店漲價。

表 10：選項比較

結束語

在我的整個職業生涯中，我目睹了無數成功或失敗的定價策略顯著影響公司業績的例子。 我遇到的一個成功定價策略的例子是一家公司，該公司是特定產品的第一家國內生產商（以前該產品一直是進口的）。 他們仔細研究了市場規模和進口競爭價格，並非常成功地推出了產品，迅速佔領了可觀的市場份額。

但不幸的是，我也目睹了許多失敗的定價策略。 一個例子是我工作的一家製造公司。 當我們開始面臨大規模的進口競爭時，該公司沒有做功課，假設即使進口更便宜，客戶也會繼續購買他們的產品。 他們進行了膚淺的市場調查，只調查他們的分銷商而不是最終客戶，這意味著結果並不能反映現實。 很快，他們開始將市場份額拱手讓給低成本進口商，而今天的公司只是昔日的影子。

制定正確的定價策略沒有單一的公式。 必須考慮許多變量，其中許多變量是基於假設和主觀或統計估計的。 出於這個原因，一些定價策略的失敗是不可避免的。 鑑於此，我始終建議公司保持靈活性。 如果實施了定價策略但結果不佳，則應盡快對其進行修改，以最大程度地減少財務損失並引導公司走上更成功的道路。