Scăderea costurilor într-un viitor digital de petrol și gaze

Rezumat

Industria petrolului și gazelor a fost întotdeauna o poveste de boom și declin, dar vremurile s-ar putea să se schimbe. Intrăm acum într-o eră a tendințelor sociale, tehnologice și politice majore care ar putea remodela mediul în care își desfășoară activitatea companiile de petrol și gaze. Optimismul în ceea ce privește abundența resurselor și inovațiile tehnologice profunde duc la prețuri mai scăzute susținute la petrol și la un accent pe cost, eficiență și viteză.

Mantra „petrolului și gazelor digitale” duce la o cultură a controlului costurilor, care, la rândul său, oferă mai multă securitate pe termen lung unei industrii care anterior tindea să călătorească orbește pe valuri și să se oprească. În ultimii trei ani, ne-am aflat într-o „scădere” a prețurilor și, având în vedere temele macro mari, cum ar fi vehiculele electrice și gazele de șist predominante, nu există niciun indiciu că prețurile ridicate sunt din nou la colț.

Va exista chiar și cerere de petrol și gaze în viitor?

O creștere economică puternică înseamnă creșterea nivelului de viață. În întreaga lume, clasa de mijloc este de așteptat să se dubleze cu mult până în 2035. Acest lucru va conduce la o creștere a consumului de energie, pe măsură ce mai mulți oameni vor avea acces la vehicule, asistență medicală mai bună și tehnologii moderne. Toate sursele economice de energie sunt necesare pentru a satisface această creștere considerabilă a cererii, iar petrolul și gazele naturale se preconizează că vor asigura mai mult de 50% din necesarul mondial de energie până în 2040.

Care sunt provocările actuale cu care se confruntă industria petrolului și gazelor?

Prima și cea mai importantă provocare cu care se confruntă companiile petroliere în aceste zile este complexitatea în creștere a lanțului de aprovizionare, cu consolidarea și restructurarea rețelei în continuă creștere, combinate cu o dependență mai mare de terți de-a lungul lanțului valoric.

Creșterea costului serviciului este o altă provocare majoră. Acest lucru este determinat de creșterea costurilor lanțului de aprovizionare din cauza ineficiențelor operaționale, a operațiunilor hibride de back-office și a altor factori.

Colaborarea slabă interfuncțională și intra-companie este a treia provocare cheie. Lipsa planificării și execuției lanțului de aprovizionare integrat, flexibilitatea limitată pentru planificarea bazată pe evenimente și excepții și absența unor informații în timp real se combină pentru a complica colaborarea și luarea deciziilor.

În calitate de persoană care a fost implicată profesional de câțiva ani la intersecția serviciilor financiare și a energiei, am asistat direct la provocările și oportunitățile cu care se confruntă recentele modificări ale prețurilor. Scopul acestui articol este de a oferi recomandări financiare tactice participanților din industria petrolului și gazelor naturale despre cum să abordeze aceste provocări și să prospere în oportunități. Voi aborda acest lucru din două direcții:

1. Cum să vă asigurați că câștigurile de eficiență și productivitate obținute în timpul recesiunii sunt sustenabile
2. Cum marile progrese și inovații aduse de revoluția digitală pot fi îmbrățișate și valorificate în mod eficient în domeniul petrolului și gazelor

Transformarea lanțului de aprovizionare O&G

În timpul celei de-a 19-a întâlniri anuale Baker Hughes, care a avut loc la Florența pe 8 februarie 2018, Bernard Looney de la BP a reflectat asupra modului în care noile provocări cu care se confruntă industria astăzi necesită un nou set de răspunsuri din partea tuturor participanților industriei. El a spus:

Într-o lume complexă, nimeni nu poate face totul. Trebuie să avem încredere în partenerii noștri specialiști. Eu numesc asta colaborare pentru competitivitate.

Lorenzo Simonelli, CEO al Baker Hughes, a detaliat în continuare:

Cu toții ne uităm la modul în care nu putem fi competitivi în industrie, ci și cum putem fi competitivi ca industrie și asta înseamnă să lucrăm împreună în moduri care nu vin întotdeauna de la sine.

Acesta este un ton diferit de cel stabilit în ultimii doi ani și jumătate, când operatorii, confruntați cu prețurile scăzute la țiței, au redus drastic cheltuielile lanțului de aprovizionare. Deoarece prețurile petrolului au scăzut de la peste 100 USD/baril la mai puțin de 35 USD/baril, înainte ca o recuperare recentă să le împingă înapoi la 50 USD/baril, cheltuielile companiei au urmat exemplul scăzând cu 29%.

Ca urmare, companiile de servicii și echipamente pentru câmpuri petroliere („OFSE”) și-au văzut afacerile diminuate drastic. În căutarea reducerii durabile a costurilor și a profitabilității pe termen apropiat și lung, atât operatorii, cât și companiile OFSE au început să colaboreze mai mult, explorând mai multe strategii pentru a avea succes în acest nou mediu. Câteva exemple ale acestor inițiative sunt detaliate mai jos:

1. Reducerea durabilă a costurilor – În ultimii doi ani, operatorii s-au concentrat la început pe inițiative de reducere a costurilor pe termen scurt (de exemplu, amânări de proiecte, reduceri de personal). Firmele OFSE au răspuns la aceasta reducând amprentele proprii de servicii și producție pentru a face față unei activități mai puține. Acum, într-o abordare mai colaborativă, operatorii și OFSE-urile lucrează împreună prin mijloace precum; optimizarea operațiunilor, explorarea colaborărilor în lanțul de aprovizionare și găsirea de noi modele de venituri.
2. Integrare și consolidare verticală – Combinarea echipamentelor, software-ului și ingineriei sau a altor combinații de oferte de servicii poate debloca o valoare semnificativă pentru clienți. În timp ce unele companii dezvoltă interne oferte integrate, multe se asociază sau fuzionează cu altele pentru a oferi o gamă mai largă de servicii. (Exemple recente sunt achiziția Schlumberger din 2015 a Cameron și fuziunea din 2016 a FMC Technology cu Technip.)
3. Noi modele de venituri – Au apărut noi modele de venituri în industrie, inclusiv contracte bazate pe performanță care combină echipamente și servicii și participarea la finanțarea proiectelor. Deși acest lucru crește cheltuielile de capital ale OFSE și necesită capacități financiare sofisticate, creează un flux de venituri mai stabil pentru OFSE și le permite să ofere operatorilor mai multă flexibilitate. Un acord de referință în acest sens a fost acordul GE din 2016 cu compania de foraj Diamond Offshore, în care GE va păstra proprietatea a opt dispozitive de prevenire a erupțiilor și le va garanta performanța.
4. Noi modele de echipamente și servicii – Investițiile susținute în noile tehnologii le permit unor companii să capteze o nouă creștere, în special investiții în noi tehnologii digitale pentru a obține eficiență, a câștiga afaceri și a ajuta la dezvoltarea de noi modele de afaceri și venituri. Multe OFSE-uri reproiectează echipamente cu proiecte mai modulare pentru a elimina ineficiența, ceea ce duce la economii de 15-30%.

Sunt reducerile de costuri durabile pe termen lung?

Pentru a determina dacă industria poate susține nivelul actual al costurilor de producție, companiile trebuie să analizeze sursa economiilor de costuri și să determine dacă economiile sunt temporare sau potențial permanente. Ca regulă generală:

1. Economiile din amânarea activităților sunt temporare.
2. Economiile din prețuri mai mici pentru bunuri și servicii depind în mare măsură de prețul petrolului și de condițiile pieței.
3. Cererea eliminată și modificările specificațiilor au potențialul de a fi permanente și durabile.

Ca un cadru general despre cum să ne gândim la reducerea costurilor, am găsit graficul de mai jos din Energy Insights foarte util în multe cazuri. Ea clasifică tipurile de reduceri de costuri în funcție de procentul lor de economii ale programului de costuri și de gradul de durabilitate.

De exemplu, să vorbim despre producția offshore care, în ciuda retragerii actuale, se estimează că va reprezenta până la 40 sau chiar 50 la sută din noile cerințe de aprovizionare în 2025. Pentru ca acest lucru să fie realizabil, este esențial să se îmbunătățească competitivitatea în apă adâncă. nu numai în lumea de 50–70 USD pe baril, ci și într-un scenariu în care prețurile de <50 USD pe baril persistă.

McKinsey a dezvoltat un „potențial realist” (adică, presupunând cele mai bune practici actuale) de prag de rentabilitate pentru un proiect mediu de teren în Golful Mexic. A constatat că reducerea costurilor prin cele mai bune practici din clasă, într-o gamă de pârghii, ar putea reduce costurile la 40–50 USD pe baril, cu 30–40% mai mici decât nivelurile din 2014.

Una dintre cele mai eficiente teme pentru a îmbunătăți performanța proiectului și a reduce costurile este implicarea timpurie cu contractorii de inginerie, achiziții și construcții. Acest lucru oferă posibilitatea de a raționaliza aspectul general al câmpului și de a conduce standardizarea, dezvoltarea proiectelor și integrarea tehnologiei. Cu cât acest lucru se întâmplă mai devreme în cadrul angajamentului, cu atât economiile și valoarea creată sunt mai mari.

Petrol și gaze digitale: Lanțurile de aprovizionare dețin cheia

Progresul în tehnologii, scăderea costului digitalizării și creșterea exponențială a conectivității dispozitivelor oferă nu numai o oportunitate reală de a învinge concurența lanțului de aprovizionare din amonte de O&G, ci și potențiale externalități materiale pentru societatea în general. Datele de mai jos, de la Forumul Economic Mondial, arată că 2,5 trilioane de dolari ar putea fi obținute din digitalizarea sectorului petrolului și gazelor:

Înainte de a intra în detalii, un cadru la care am văzut frecvent referit când vorbesc despre strategia digitală este modelul Deloitte Digital Operations Transformation (DOT). Este un ciclu virtuos continuu de 10 repere, cu securitatea cibernetică și ADN-ul digital al unei organizații în nucleu.

Aud adesea expresia „mergi digital” folosită cu un abandon nechibzuit, fără să mă gândesc la ceea ce trebuie de fapt schimbat. Acest cadru îmi permite adesea să încadrez pentru un client zonele specifice ale lanțului valoric și modul în care fiecare poate fi afectată.

Ca un exemplu al cât de importante ar trebui să fie strategiile digitale pentru companiile de petrol și gaze, Petrobras din Brazilia, aflată în prezent printr-o resetare strategică, vede digitalul ca fiind cheia pentru a adăuga valoare și pentru a-și îmbunătăți dramatic operațiunile.

Din experiența mea, o strategie digitală, ca orice mare inițiativă strategică, pentru a avea succes, trebuie să fie sponsorizată și îmbrățișată de echipa de conducere și să aibă investiții și forță de muncă dedicate, care să aibă puterea politică internă și sprijinul pentru a contesta status quo-ul și a conduce. schimbările necesare în procese, infrastructură și sisteme.

Dar fără o definiție clară a ceea ce se înțelege de fapt prin digital, o companie este destinată să lupte pentru a conecta strategia digitală la afacerea sa. Digitalul ar trebui privit ca abilitatea aproape instantanee, gratuită și fără cusur a unei companii de a conecta oameni, dispozitive și obiecte fizice oriunde și oricând. Exploatarea datelor pe care le creează aceste conexiuni îmbunătățește considerabil puterea analizei, ceea ce duce direct la niveluri dramatic mai ridicate de automatizare, permițând apariția unor modele de afaceri noi-nouțe. Acestea devin din ce în ce mai necesare, deoarece digitalul comprimă marjele creând mai multă valoare pentru clienți decât pentru firme. Pentru a realiza acest lucru, două provocări cheie și, prin urmare, priorități pe care le văd adesea sunt (a) asigurarea standardizării datelor și (b) promovarea colaborării și schimbului de informații între și intra-companie.

Descoperirea oportunităților digitale în cadrul lanțului de aprovizionare

Industria de petrol și gaze a colectat date de zeci de ani, dar datele de până acum au fost capturate și analizate în primul rând pentru a îmbunătăți sănătatea și siguranța și pentru a debloca eficiențe operaționale marginale. Acum este nevoie de o abordare diferită de management, iar piatra de temelie a acesteia ar trebui să fie analizarea întregului ciclu de viață al unui activ, de la proiectare până la operațiuni, colectarea și analizarea datelor la fiecare pas.

O strategie digitală ar trebui să se bazeze pe aplicarea diferitelor tehnologii și pe dezvoltarea capacităților pentru operațiuni autonome și la distanță. În viitor, roboții vor putea rula mai multe operațiuni în mod autonom și, în mare măsură, vor înlocui lucrătorii de pe teren și vor reduce costurile de-a lungul lanțului valoric. Pe baza cărții albe recente a Forumului Economic Mondial, se așteaptă ca aceste tehnologii să susțină următoarele economii în industrie:

1. Reducere cu 20% a costurilor de foraj și finalizare
2. Reducere cu 25% a costurilor de inspecție și întreținere
3. Costuri cu angajații mai mici cu 20% în toate domeniile

Automatizarea sporită va îmbunătăți, de asemenea, eficiența și precizia și va spori siguranța, menținând în același timp nivelurile de producție la o fracțiune din costul actual.

Mai jos, voi analiza câteva domenii în care digitizarea poate avea cel mai mare impact, în special în lanțurile de aprovizionare O&G.

Analiză avansată. Creșterea puterii de calcul și a maleabilității software-ului înseamnă că modelele analitice pot fi realizate mai rapid și mai automat. Aplicațiile acestora în domeniul petrolului și gazelor pot produce modele complexe care pot analiza date mai mari și mai diverse și pot oferi rezultate mai rapide și mai precise, permițând companiilor să identifice oportunități profitabile și să evite riscurile necunoscute cu informații în timp real.

Întreținere predictivă. Aceasta se referă la starea echipamentului și la determinarea momentului în care trebuie să aibă loc întreținerea. Este un instrument puternic pentru reducerea costurilor și creșterea eficienței operaționale, mai ales având în vedere că, odată cu explorarea care se aventurează în zone îndepărtate și medii ostile, inspecția echipamentelor devine din ce în ce mai dificilă și mai costisitoare. Întreținerea predictivă îmbunătățită poate fi realizată prin valorificarea dispozitivelor conectate la Internetul lucrurilor și a software-ului analitic; GE este una dintre aceste companii care urmează această tendință.

purtabile. Furnizarea angajaților de informații push and pull la cerere, în timp real, prin intermediul aplicațiilor de mobilitate și al tehnologiei portabile, poate schimba fundamental modul în care va fi efectuată munca. Angajații care au acces la informațiile potrivite la momentul potrivit pot lua decizii mai proactive și mai precise, îmbunătățind productivitatea și reducând costurile. Potrivit directorului tehnologic al BP, Blaine Tookey, mobilitatea va fi atributul cheie al succesului purtabilelor, în ceea ce privește fuzionarea în fluxurile de lucru din petrol și gaze.

Un astfel de exemplu de aplicare a tehnologiei purtabile este urmărirea datelor biometrice pentru personal. Acest produs de la Hexoskin poate urmări și stoca o serie de date biometrice pentru a monitoriza și gestiona performanța angajaților.

printare 3d. Într-un viitor nu atât de îndepărtat, imprimantele 3D ar putea transforma un lanț de aprovizionare într-unul care este conectat la nivel global, fiind în același timp local și aproape de client. Imprimarea 3D creează o relație strânsă între proiectare, inginerie și producție, deschizând posibilitatea de a muta o parte din producție mai aproape de baza de clienți, optimizând și comprimând operațiunile lanțului de aprovizionare prin reducerea costurilor de stoc și minimizarea timpilor de livrare.

Blockchain/Contracte inteligente. Contractele inteligente sunt programe de calculator construite pe tehnologia blockchain pentru a facilita negocierea și executarea acordurilor. Acestea permit urmărirea în timp real a obligațiilor și responsabilităților contractuale, pe lângă fluxul de bani în jurul lanțului de aprovizionare, adăugând transparență pe tot parcursul. Mai larg, orice documente administrative confidențiale pot fi, de asemenea, gestionate mai eficient și mai ieftin. Nu doar industria bancară mai largă poate obține avantaje din aplicațiile blockchain.

Blockchain în tranzacționarea cu mărfuri

Blockchain este o formă de contabilitate digitală cu trei intrări. Acționează atât ca bază de date, cât și ca rețea, permițând transferul atât a datelor, cât și a valorii printr-un sistem distribuit care rulează, înregistrează și compară mai multe copii ale tranzacțiilor securizate, criptate; face acest lucru în timp aproape real pe mai multe computere. Acest lucru se pretează pentru aplicații în viitoarele procese de tranzacționare a industriei de petrol și gaze, cum ar fi casa de tranzacționare Mercuria, care a început un pilot cu ING Bank în 2017. CEO-ul Mercuria a remarcat că fundamentele încrederii construite în blockchain-uri se pretează bine industriei:

Blockchain are potențialul de a stabili încredere de-a lungul lanțului de aprovizionare, ceea ce ar reduce riscurile și costurile asociate acestora

Planul ING este de a reuni industria prin găzduirea unei platforme contabile distribuite cu noduri conduse de și în interiorul băncilor participante pentru a oferi nivelul necesar de control și protecție a datelor. Funcționalitatea de bază va fi creată împreună cu toate tipurile de participanți la piață; diagrama de mai jos demonstrează modul în care eficiența poate fi crescută prin reducerea căilor de tranzacție liniare care există în prezent în industrie.

Inițiativa se desfășoară ca un startup descentralizat cu scopul actual de a valida avantajele platformei, care includ:

1. Vânzătorii primesc bani mai repede, iar cumpărătorii primesc produsul mai devreme.
2. Riscurile de fraudă, de curierat, de sufragerie, de performanță, operaționale și de credit sunt reduse.
3. Costurile operaționale pot fi reduse, de exemplu, personalul, manipularea hârtiei, curieri.
4. Finanțarea poate fi mai sigură.

Investiția inițială este necesară pentru a obține câștiguri pe termen lung

Digitalizarea lanțului de aprovizionare O&G nu va beneficia doar de firmele O&G, dar are multe potențiale externalități materiale pentru societatea în general. Pentru a fi pe deplin pregătită pentru schimbările drastice care urmează, industria petrolului și gazelor ar trebui să ia în considerare adoptarea și transformarea modalităților de lucru consacrate. Un factor cheie de succes va fi capacitatea ecosistemului industriei de a adopta rapid digitalizarea în toate aspectele industriei, precum și pe plan intern în cadrul organizațiilor.

Fiecare organizație ar trebui să se asigure că digitalul este o prioritate de top, sponsorizată și îmbrățișată de echipa de conducere și încorporată într-o nouă cultură a companiei. Sunt necesare investiții semnificative în capitalul uman și programe de dezvoltare pentru a promova gândirea digitală nouă și pentru a stimula o cultură a inovației și a adoptării tehnologiei. Va trebui pusă în aplicare o abordare metodică riguroasă pentru a dezvolta și industrializa noi capabilități, pentru a reforma arhitectura de date a companiei și pentru a identifica oportunități de aprofundare a colaborării și înțelegerii platformelor de economie de schimb.