Reducción de costos en un futuro digital de petróleo y gas

Resumen ejecutivo

La industria del petróleo y el gas siempre ha sido una historia de auge y caída, pero los tiempos pueden estar cambiando. Ahora estamos entrando en una era de importantes tendencias sociales, tecnológicas y políticas que podrían remodelar el entorno en el que operan las empresas de petróleo y gas. El optimismo con respecto a la abundancia de recursos y las profundas innovaciones tecnológicas están conduciendo a precios del petróleo más bajos y sostenidos y un enfoque en el costo, la eficiencia y la velocidad.

El mantra de “petróleo y gas digitales” está conduciendo a una cultura de control de costos que, a su vez, brinda más seguridad a largo plazo a una industria que anteriormente tendía a cabalgar ciegamente sobre las olas y esquivar las caídas. Durante los últimos tres años, hemos estado en una “caída” de precios y con grandes temas macro como los vehículos eléctricos y el gas de esquisto que prevalecen, no hay indicios de que los precios altos estén nuevamente a la vuelta de la esquina.

¿Habrá demanda de petróleo y gas en el futuro?

Un fuerte crecimiento económico significa un aumento de los niveles de vida. En todo el mundo, se espera que la clase media se duplique con creces para 2035. Esto impulsará un aumento en el consumo de energía, a medida que más personas obtengan acceso a vehículos, mejor atención médica y tecnologías modernas. Se necesitan todas las fuentes de energía económica para satisfacer este considerable crecimiento de la demanda, y se espera que el petróleo y el gas natural suministren más del 50 % de las necesidades energéticas del mundo hasta 2040.

¿Cuáles son los desafíos actuales que enfrenta la industria del petróleo y el gas?

El primer y más importante desafío que enfrentan las grandes petroleras en estos días es la creciente complejidad de la cadena de suministro, con una consolidación y reestructuración de la red cada vez mayor combinada con una mayor dependencia de terceros en toda la cadena de valor.

El costo creciente del servicio es otro gran desafío. Esto se debe al aumento de los costos de la cadena de suministro debido a las ineficiencias operativas, las operaciones administrativas híbridas y otros factores.

La mala colaboración interfuncional e intraempresarial es un tercer desafío clave. La falta de planificación y ejecución integradas de la cadena de suministro, la flexibilidad limitada para la planificación basada en eventos y excepciones y la ausencia de información en tiempo real se combinan para complicar la colaboración y la toma de decisiones.

Como alguien que ha estado involucrado profesionalmente durante varios años en la intersección de los servicios financieros y la energía, he sido testigo de primera mano de los desafíos y oportunidades que enfrentan los cambios de precios recientes. El propósito de este artículo es proporcionar recomendaciones financieras tácticas a los participantes en la industria del petróleo y el gas sobre cómo abordar estos desafíos y aprovechar las oportunidades. Abordaré esto desde dos direcciones:

1. Cómo garantizar que las ganancias de eficiencia y productividad logradas durante la recesión sean sostenibles
2. Cómo los grandes avances e innovaciones traídos por la revolución digital pueden adoptarse y aprovecharse de manera efectiva dentro del petróleo y el gas

Transformando la cadena de suministro de petróleo y gas

Durante la 19.ª reunión anual de Baker Hughes, celebrada en Florencia el 8 de febrero de 2018, Bernard Looney de BP reflexionó sobre cómo los nuevos desafíos que enfrenta la industria hoy en día requieren un nuevo conjunto de respuestas de todos los participantes de la industria. Él dijo:

En un mundo complejo, nadie puede hacerlo todo. Tenemos que confiar en nuestros socios especialistas. A esto lo llamo colaborar para la competitividad.

Lorenzo Simonelli, director ejecutivo de Baker Hughes, dio más detalles:

Todos estamos analizando cómo no solo podemos ser competitivos en la industria, sino también cómo podemos ser competitivos como industria y eso significa trabajar juntos en formas que no siempre surgen naturalmente.

Este es un tono diferente al establecido en los últimos dos años y medio cuando los operadores, ante los precios del crudo deprimidos, redujeron drásticamente el gasto en la cadena de suministro. A medida que los precios del petróleo cayeron de más de $100/barril a menos de $35/barril, antes de que una recuperación reciente los empujara de nuevo a $50/barril, el gasto de las empresas ha seguido su ejemplo al disminuir un 29%.

Como resultado, las empresas de servicios y equipos para yacimientos petrolíferos (“OFSE”) han visto reducido drásticamente su negocio. En la búsqueda de reducciones de costos sostenibles y rentabilidad a corto y largo plazo, tanto los operadores como las empresas OFSE han comenzado a colaborar más, explorando varias estrategias para tener éxito en este nuevo entorno. A continuación se detallan algunos ejemplos de estas iniciativas:

1. Reducción de costos sostenible : en los últimos dos años, los operadores se enfocaron al principio en iniciativas de reducción de costos a corto plazo (p. ej., aplazamientos de proyectos, reducciones de personal). Las empresas OFSE respondieron a esto reduciendo su propio servicio y huellas de fabricación para hacer frente a una menor actividad. Ahora, en un enfoque más colaborativo, los operadores y OFSE están trabajando juntos a través de medios como; optimizar operaciones, explorar colaboraciones en la cadena de suministro y encontrar nuevos modelos de ingresos.
2. Integración y consolidación vertical : la combinación de equipos, software e ingeniería, u otras combinaciones de ofertas de servicios, puede desbloquear un valor significativo para los clientes. Si bien algunas empresas están desarrollando ofertas integradas internamente, muchas también se están asociando o fusionando con otras para brindar una gama más amplia de servicios. (Ejemplos recientes son la adquisición de Cameron por parte de Schlumberger en 2015 y la fusión de FMC Technology con Technip en 2016).
3. Nuevos modelos de ingresos: han surgido nuevos modelos de ingresos en la industria, incluidos los contratos basados ​​en el rendimiento que combinan equipos y servicios y la participación en la financiación de proyectos. Si bien esto aumenta los gastos de capital de OFSE y requiere capacidades financieras sofisticadas, crea un flujo de ingresos más estable para OFSE y les permite brindar a los operadores más flexibilidad. Un acuerdo histórico en este sentido fue el acuerdo de GE de 2016 con la empresa de perforación Diamond Offshore, en el que GE conservaría la propiedad de ocho preventores de reventones y garantizaría su rendimiento.
4. Nuevos modelos de equipos y servicios : la inversión sostenida en nuevas tecnologías está permitiendo que algunas empresas capturen un nuevo crecimiento, especialmente inversiones en nuevas tecnologías digitales para lograr eficiencias, ganar negocios y ayudar a desarrollar nuevos modelos comerciales y de ingresos. Muchas OFSE están rediseñando equipos con diseños más modulares para eliminar las ineficiencias, lo que genera un ahorro del 15 al 30 %.

¿Son los recortes de costos sostenibles a largo plazo?

Para determinar si la industria puede sostener el nivel actual de costos de producción, las empresas deben analizar la fuente de los ahorros de costos y determinar si los ahorros son temporales o potencialmente permanentes. Como una regla de oro:

1. Los ahorros por posponer actividades son temporales.
2. Los ahorros derivados de los precios más bajos de los bienes y servicios dependen en gran medida del precio del petróleo y de las condiciones del mercado.
3. Los cambios eliminados en la demanda y las especificaciones tienen el potencial de ser permanentes y sostenibles.

Como un marco general sobre cómo pensar en los recortes de costos, he encontrado que el siguiente cuadro de Energy Insights es muy útil en muchos casos. Clasifica los tipos de reducción de costos por su porcentaje de ahorro del programa de costos y el grado de sostenibilidad.

Como ejemplo, hablemos de la producción en alta mar que, a pesar del retroceso actual, se estima que representará hasta el 40 o incluso el 50 por ciento de los nuevos requisitos de suministro en 2025. Para que esto sea posible, es esencial mejorar la competitividad en aguas profundas. no solo en el mundo de $50-70 por barril, sino también en un escenario en el que persisten precios <$50 por barril.

McKinsey desarrolló un caso económico de equilibrio de "potencial realista" (es decir, asumiendo las mejores prácticas actuales en su clase) para un proyecto greenfield promedio en el Golfo de México. Descubrió que las reducciones de costos a través de las mejores prácticas en su clase, a través de una variedad de palancas, podrían reducir los costos a $ 40-50 por barril, 30-40% menos que los niveles de 2014.

Uno de los temas más efectivos para mejorar el rendimiento del proyecto y reducir los costos es el compromiso temprano con los contratistas de ingeniería, adquisición y construcción. Esto permite la posibilidad de racionalizar el diseño general del campo e impulsar la estandarización, el desarrollo de proyectos y la integración de tecnología. Cuanto antes suceda esto en el compromiso, mayores serán los ahorros y el valor creado.

Petróleo y gas digital: las cadenas de suministro tienen la clave

El avance en las tecnologías, la caída del costo de la digitalización y el aumento exponencial de la conectividad de los dispositivos brindan no solo una oportunidad real de vencer a la competencia para la cadena de suministro ascendente de O&G, sino también posibles externalidades materiales para la sociedad en general. Los datos a continuación, del Foro Económico Mundial, muestran que la digitalización del sector del petróleo y el gas podría derivar en un valor de 2,5 billones de dólares:

Antes de entrar en detalles, un marco al que he visto que se hace referencia con frecuencia cuando se habla de estrategia digital es el modelo de transformación de operaciones digitales (DOT) de Deloitte. Es un ciclo virtuoso continuo de 10 hitos con la ciberseguridad y el ADN digital de una organización en el centro.

A menudo escucho la frase "transformarse en digital" utilizada con un abandono imprudente, sin pensar en lo que realmente debe cambiarse. Este marco a menudo me permite enmarcar para un cliente las áreas específicas de su cadena de valor y cómo cada una puede verse afectada.

Como ejemplo de cuán importantes deberían ser las estrategias digitales para las empresas de petróleo y gas, Petrobras de Brasil, que actualmente atraviesa un reinicio estratégico, considera que lo digital es la clave para agregar valor y mejorar drásticamente sus operaciones.

En mi experiencia, una estrategia digital, como cualquier gran iniciativa estratégica, para tener éxito, debe ser patrocinada y adoptada por el equipo de liderazgo sénior y contar con inversión y mano de obra dedicadas que tengan el poder político interno y el apoyo para desafiar el statu quo e impulsar los cambios necesarios en procesos, infraestructura y sistemas.

Pero sin una definición clara de lo que realmente significa digital, una empresa está destinada a luchar para conectar la estrategia digital con su negocio. Lo digital debe verse como la capacidad casi instantánea, gratuita e impecable de una empresa para conectar personas, dispositivos y objetos físicos en cualquier lugar y en cualquier momento. La extracción de los datos que crean estas conexiones mejora en gran medida el poder de la analítica, lo que conduce directamente a niveles de automatización mucho más altos, lo que permite la aparición de nuevos modelos de negocio. Estos son cada vez más necesarios, ya que lo digital está comprimiendo los márgenes al crear más valor para los clientes que para las empresas. Para lograrlo, dos desafíos clave y, por lo tanto, prioridades que veo a menudo son (a) garantizar la estandarización de los datos y (b) fomentar la colaboración y el intercambio de información entre empresas y dentro de ellas.

Descubriendo oportunidades digitales dentro de la cadena de suministro

La industria del petróleo y el gas ha estado recopilando datos durante décadas, pero hasta ahora los datos se han capturado y analizado principalmente para mejorar la salud y la seguridad y desbloquear eficiencias operativas marginales. Ahora se necesita un enfoque de gestión diferente, y su piedra angular debe ser observar el ciclo de vida completo de un activo, desde el diseño hasta las operaciones, recopilando y analizando datos en cada paso.

Una estrategia digital debe construirse sobre la aplicación de diferentes tecnologías y el desarrollo de capacidades para operaciones autónomas y remotas. En el futuro, los robots podrán ejecutar múltiples operaciones de forma autónoma y, en gran medida, reemplazar a los trabajadores de campo y reducir los costos en toda la cadena de valor. Según el informe técnico reciente del Foro Económico Mundial, se espera que estas tecnologías respalden los siguientes ahorros de la industria:

1. 20% de reducción en los costos de perforación y terminación
2. 25% de reducción en costos de inspección y mantenimiento
3. 20% menos costos de empleados en todas las áreas

Una mayor automatización también mejorará la eficiencia y la precisión y mejorará la seguridad mientras mantiene los niveles de producción a una fracción del costo actual.

A continuación, analizaré algunas áreas donde la digitalización puede tener el mayor impacto, específicamente en las cadenas de suministro de petróleo y gas.

Analítica avanzada. Los aumentos en el poder de cómputo y la maleabilidad del software significan que los modelos analíticos se pueden hacer más rápidos y más automatizados. Las aplicaciones de esto dentro del petróleo y el gas pueden producir modelos complejos que pueden analizar datos más grandes y diversos y ofrecer resultados más rápidos y precisos, lo que permite a las empresas identificar oportunidades rentables y evitar riesgos desconocidos con información en tiempo real.

Mantenimiento predictivo. Esto se refiere a la condición del equipo y a determinar cuándo se debe realizar el servicio. Es una poderosa herramienta para reducir costos y aumentar la eficiencia operativa, especialmente considerando que con la exploración aventurándose en áreas remotas y entornos hostiles, la inspección de equipos se vuelve más difícil y costosa. Se puede lograr un mantenimiento predictivo mejorado aprovechando los dispositivos conectados a Internet de las cosas y el software analítico; GE es una de esas empresas que sigue esta tendencia.

Usables. Proporcionar a los trabajadores información push y pull bajo demanda y en tiempo real a través de aplicaciones de movilidad y tecnología portátil puede cambiar fundamentalmente la forma en que se realizará el trabajo. Los empleados con acceso a la información correcta en el momento adecuado pueden tomar decisiones más proactivas y precisas, mejorando la productividad y reduciendo costos. Según el director de tecnología de BP, Blaine Tookey, la movilidad será el atributo clave del éxito de los dispositivos portátiles en términos de fusión con los flujos de trabajo de petróleo y gas.

Un ejemplo de aplicación de tecnología portátil es a través del seguimiento de datos biométricos para el personal. Este producto de Hexoskin puede rastrear y almacenar una variedad de datos biométricos para monitorear y administrar el desempeño de los empleados.

Impresión 3d. En un futuro no muy lejano, las impresoras 3D podrían transformar una cadena de suministro en una que esté conectada a nivel mundial sin dejar de ser local y cercana al cliente. La impresión 3D crea una estrecha relación entre el diseño, la ingeniería y la fabricación, lo que abre la posibilidad de acercar parte de la fabricación a la base de clientes, optimizar y comprimir las operaciones de la cadena de suministro al reducir los costos de inventario y minimizar los plazos de entrega.

Cadenas de bloques/Contratos inteligentes. Los contratos inteligentes son programas informáticos basados ​​en la tecnología blockchain para facilitar la negociación y el cumplimiento de los acuerdos. Permiten el seguimiento en tiempo real de las obligaciones y responsabilidades contractuales, además del flujo de dinero en la cadena de suministro, lo que agrega transparencia en todo momento. En términos más generales, cualquier papeleo administrativo confidencial también se puede manejar de manera más eficiente y económica. No es solo la industria bancaria en general la que puede obtener ventajas de las aplicaciones de blockchain.

Blockchains en el comercio de productos básicos

Blockchain es una forma de contabilidad digital de triple entrada. Actúa como una base de datos y una red al permitir que tanto los datos como el valor se transfieran a través de un sistema distribuido que ejecuta, registra y compara múltiples copias de transacciones cifradas y seguras; lo hace casi en tiempo real en varias computadoras. Esto se presta a aplicaciones en futuros procesos de transacciones de la industria del petróleo y el gas, como la casa comercial Mercuria, que inició una prueba piloto con ING Bank en 2017. El director ejecutivo de Mercuria señaló que los fundamentos de confianza integrados en las cadenas de bloques se prestan bien a la industria:

Blockchain tiene el potencial de establecer confianza a lo largo de la cadena de suministro, lo que reduciría los riesgos y los costos asociados con ellos

El plan de ING es unir a la industria alojando una plataforma de contabilidad distribuida con nodos administrados por y dentro de los bancos participantes para brindar el nivel necesario de control y protección de datos. La funcionalidad central se creará conjuntamente con todo tipo de participantes del mercado; el siguiente diagrama demuestra cómo se puede aumentar la eficiencia al reducir las rutas de transacciones lineales que existen actualmente dentro de la industria.

La iniciativa se ejecuta como una startup descentralizada con el objetivo actual de validar las ventajas de la plataforma, que incluyen:

1. Los vendedores obtienen el dinero más rápido y los compradores obtienen el producto antes.
2. Se reducen los riesgos de fraude, mensajería, sobreestadía, rendimiento, operativos y crediticios.
3. Los costos operativos pueden reducirse, por ejemplo, personal, manejo de papel, mensajeros.
4. La financiación se puede hacer más segura.

Se requiere una inversión inicial para obtener ganancias a largo plazo

La digitalización de la cadena de suministro de petróleo y gas no solo beneficiará a las empresas de petróleo y gas, sino que tiene muchas externalidades materiales potenciales para la sociedad en general. Para estar completamente preparado para los cambios drásticos que se avecinan, la industria del petróleo y el gas debe considerar la adopción y transformación de formas de trabajo establecidas. Un factor clave de éxito será la capacidad del ecosistema de la industria para adoptar la digitalización rápidamente en todos los aspectos de la industria, así como internamente dentro de las organizaciones.

Cada organización debe asegurarse de que lo digital sea una prioridad principal patrocinada y adoptada por el equipo de liderazgo sénior e integrada en una nueva cultura empresarial. Se necesita una inversión significativa en capital humano y programas de desarrollo para promover un nuevo pensamiento digital e impulsar una cultura de innovación y adopción de tecnología. Será necesario implementar un enfoque metódico riguroso para desarrollar e industrializar nuevas capacidades, reformar la arquitectura de datos de la empresa e identificar oportunidades para profundizar la colaboración y la comprensión de las plataformas de economía colaborativa.