Kostensenkung in einer digitalen Öl- und Gaszukunft

Zusammenfassung

Die Öl- und Gasindustrie war schon immer eine Geschichte von Boom und Bust, aber die Zeiten können sich ändern. Wir treten jetzt in eine Ära großer sozialer, technologischer und politischer Trends ein, die das Umfeld, in dem Öl- und Gasunternehmen tätig sind, neu gestalten könnten. Optimismus in Bezug auf Ressourcenreichtum und tiefgreifende technologische Innovationen führen zu anhaltend niedrigeren Ölpreisen und einem Fokus auf Kosten, Effizienz und Geschwindigkeit.

Das Mantra des „digitalen Öls und Gases“ führt zu einer Kultur der Kostenkontrolle, die wiederum einer Branche, die zuvor dazu neigte, blind auf den Wellen zu reiten und den Einbrüchen auszuweichen, mehr langfristige Sicherheit bietet. In den letzten drei Jahren befanden wir uns in einem „Preiseinbruch“, und da große Makrothemen wie Elektrofahrzeuge und Schiefergas vorherrschen, gibt es keinen Hinweis darauf, dass hohe Preise wieder vor der Tür stehen.

Wird es in Zukunft überhaupt noch Öl- und Gasnachfrage geben?

Starkes Wirtschaftswachstum bedeutet steigende Lebensgrundlagen. Weltweit wird sich die Mittelschicht voraussichtlich bis 2035 mehr als verdoppeln. Dies wird zu einem Anstieg des Energieverbrauchs führen, da mehr Menschen Zugang zu Fahrzeugen, besserer Gesundheitsversorgung und modernen Technologien erhalten. Alle wirtschaftlichen Energiequellen werden benötigt, um dieses beträchtliche Nachfragewachstum zu decken, und Öl und Erdgas werden voraussichtlich bis 2040 mehr als 50 % des weltweiten Energiebedarfs decken.

Vor welchen aktuellen Herausforderungen steht die Öl- und Gasindustrie?

Die erste und wichtigste Herausforderung, der sich Ölkonzerne heutzutage stellen müssen, ist die zunehmende Komplexität der Lieferkette mit einer ständig wachsenden Netzwerkkonsolidierung und -umstrukturierung in Verbindung mit einer größeren Abhängigkeit von Dritten in der gesamten Wertschöpfungskette.

Die steigenden Servicekosten sind eine weitere große Herausforderung. Dies wird durch steigende Kosten in der Lieferkette aufgrund von betrieblicher Ineffizienz, hybriden Backoffice-Operationen und anderen Faktoren verursacht.

Schlechte funktionsübergreifende und unternehmensinterne Zusammenarbeit ist eine dritte zentrale Herausforderung. Ein Mangel an integrierter Supply-Chain-Planung und -Ausführung, begrenzte Flexibilität für ereignis- und ausnahmebasierte Planung und das Fehlen von Echtzeit-Einblicken erschweren die Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung.

Als jemand, der seit einigen Jahren beruflich an der Schnittstelle zwischen Finanzdienstleistungen und Energie tätig ist, habe ich die Herausforderungen und Chancen der jüngsten Preisänderungen aus erster Hand miterlebt. Der Zweck dieses Artikels besteht darin, den Teilnehmern der Öl- und Gasindustrie taktische Finanzempfehlungen zu geben, wie sie diese Herausforderungen bewältigen und die Chancen nutzen können. Ich werde dies aus zwei Richtungen angehen:

1. So stellen Sie sicher, dass die während des Abschwungs erzielten Effizienz- und Produktivitätsgewinne nachhaltig sind
2. Wie die großen Fortschritte und Innovationen, die die digitale Revolution mit sich bringt, in der Öl- und Gasbranche genutzt und effektiv genutzt werden können

Transformation der O&G-Lieferkette

Während des 19. Baker-Hughes-Jahrestreffens, das am 8. Februar 2018 in Florenz stattfand, dachte Bernard Looney von BP darüber nach, wie die neuen Herausforderungen, denen sich die Branche heute gegenübersieht, neue Antworten von allen Branchenteilnehmern erfordern. Er sagte:

In einer komplexen Welt kann niemand alles können. Wir müssen unseren Fachpartnern vertrauen. Ich nenne das Zusammenarbeit für Wettbewerbsfähigkeit.

Lorenzo Simonelli, CEO von Baker Hughes, führte weiter aus:

Wir alle schauen uns an, wie wir nicht nur in der Branche wettbewerbsfähig sein können, sondern wie wir als Branche wettbewerbsfähig sein können, und das bedeutet, auf eine Weise zusammenzuarbeiten, die nicht immer selbstverständlich ist.

Dies ist ein anderer Ton als in den letzten zweieinhalb Jahren, als die Betreiber angesichts gedrückter Rohölpreise ihre Ausgaben für die Lieferkette stark kürzten. Da die Ölpreise von über 100 $/Barrel auf weniger als 35 $/Barrel gefallen sind, bevor eine jüngste Erholung sie wieder auf 50 $/Barrel getrieben hat, sind die Unternehmensausgaben mit einem Rückgang von 29 % nachgezogen.

Infolgedessen haben Ölfeldservice- und -ausrüstungsunternehmen („OFSE“) ihr Geschäft drastisch verringert. Im Streben nach nachhaltigen Kostensenkungen und kurz- bis langfristiger Rentabilität haben sowohl Betreiber als auch OFSE-Unternehmen damit begonnen, enger zusammenzuarbeiten und verschiedene Strategien zu untersuchen, um in diesem neuen Umfeld erfolgreich zu sein. Einige Beispiele für diese Initiativen werden im Folgenden näher erläutert:

1. Nachhaltige Kostensenkung – In den letzten Jahren konzentrierten sich die Betreiber zunächst auf kurzfristige Kostensenkungsinitiativen (z. B. Projektverschiebungen, Personalabbau). Die OFSE-Firmen reagierten darauf, indem sie ihre eigenen Service- und Produktionsstandorte reduzierten, um mit weniger Aktivitäten fertig zu werden. Jetzt, in einem kooperativeren Ansatz, arbeiten Betreiber und OFSEs zusammen durch Mittel wie: Betriebsabläufe zu optimieren, Kooperationen in der Lieferkette zu erkunden und neue Umsatzmodelle zu finden.
2. Vertikale Integration und Konsolidierung – Die Kombination von Ausrüstung, Software und Engineering oder anderen Kombinationen von Serviceangeboten kann einen erheblichen Mehrwert für Kunden erschließen. Während einige Unternehmen integrierte Angebote intern entwickeln, gehen viele auch Partnerschaften oder Fusionen mit anderen ein, um eine breitere Palette von Dienstleistungen anzubieten. (Jüngste Beispiele sind die Übernahme von Cameron durch Schlumberger im Jahr 2015 und die Fusion von FMC Technology mit Technip im Jahr 2016.)
3. Neue Ertragsmodelle – In der Branche sind neue Ertragsmodelle entstanden, darunter leistungsbasierte Verträge, die Ausrüstung und Dienstleistungen kombinieren, sowie die Beteiligung an der Projektfinanzierung. Während dies die Kapitalausgaben der OFSE erhöht und ausgeklügelte finanzielle Fähigkeiten erfordert, schafft es einen stabileren Einkommensfluss für die OFSEs und ermöglicht es ihnen, den Betreibern mehr Flexibilität zu geben. Ein wegweisender Deal in dieser Hinsicht war der GE-Deal von 2016 mit dem Bohrunternehmen Diamond Offshore, bei dem GE das Eigentum an acht Blowout-Preventern behalten und deren Leistung garantieren würde.
4. Neue Ausrüstungs- und Servicemodelle – Nachhaltige Investitionen in neue Technologien ermöglichen es einigen Unternehmen, neues Wachstum zu erzielen, insbesondere Investitionen in neue digitale Technologien, um Effizienz zu erzielen, Aufträge zu gewinnen und zur Entwicklung neuer Geschäfts- und Umsatzmodelle beizutragen. Viele OFSEs konstruieren Geräte mit modulareren Designs neu, um Ineffizienzen zu beseitigen, was zu Einsparungen von 15–30 % führt.

Sind Kostensenkungen langfristig tragbar?

Um festzustellen, ob die Branche das aktuelle Produktionskostenniveau aufrechterhalten kann, müssen Unternehmen die Quelle der Kosteneinsparungen untersuchen und feststellen, ob die Einsparungen vorübergehend oder potenziell dauerhaft sind. Als Faustregel gilt:

1. Einsparungen durch die Verschiebung von Aktivitäten sind vorübergehend.
2. Einsparungen durch niedrigere Preise für Waren und Dienstleistungen hängen weitgehend vom Ölpreis und den Marktbedingungen ab.
3. Eliminierte Bedarfs- und Spezifikationsänderungen haben das Potenzial, dauerhaft und nachhaltig zu sein.

Als allgemeinen Rahmen dafür, wie man über Kostensenkungen nachdenkt, fand ich das folgende Diagramm von Energy Insights in vielen Fällen sehr hilfreich. Es kategorisiert Arten von Kostensenkungen nach ihrem Prozentsatz der Kosteneinsparungen und dem Grad der Nachhaltigkeit.

Lassen Sie uns als Beispiel über die Offshore-Produktion sprechen, die trotz des derzeitigen Rückgangs schätzungsweise bis zu 40 oder sogar 50 Prozent des neuen Versorgungsbedarfs im Jahr 2025 ausmachen wird. Damit dies erreicht werden kann, muss die Wettbewerbsfähigkeit der Tiefsee verbessert werden nicht nur in der Welt von 50–70 USD pro Barrel, sondern auch in einem Szenario, in dem die Preise von <50 USD pro Barrel bestehen bleiben.

McKinsey entwickelte ein „realistisches Potenzial“ (d. h. unter der Annahme aktueller Best-in-Class-Praktiken), einen Break-even-Wirtschaftsfall für ein durchschnittliches Greenfield-Projekt im Golf von Mexiko. Es stellte sich heraus, dass Kostensenkungen durch Best-in-Class-Praktiken über eine Reihe von Hebeln hinweg die Kosten auf 40 bis 50 US-Dollar pro Barrel senken könnten, 30 bis 40 % unter dem Niveau von 2014.

Eines der effektivsten Themen, um die Projektleistung zu verbessern und die Kosten zu senken, ist die frühzeitige Zusammenarbeit mit den Ingenieur-, Beschaffungs- und Bauunternehmern. Dies bietet die Möglichkeit, das gesamte Feldlayout zu rationalisieren und die Standardisierung, Projektentwicklung und Integration von Technologie voranzutreiben. Je früher dies im Engagement geschieht, desto größer sind die Einsparungen und die Wertschöpfung.

Digitales Öl und Gas: Lieferketten sind der Schlüssel

Der technologische Fortschritt, die sinkenden Kosten der Digitalisierung und die exponentielle Zunahme der Konnektivität von Geräten bieten nicht nur der vorgelagerten Lieferkette von O&G eine echte Wettbewerbschance, sondern auch potenzielle materielle Externalitäten für die Gesellschaft insgesamt. Die folgenden Daten des Weltwirtschaftsforums zeigen, dass aus der Digitalisierung des Öl- und Gassektors ein Wert von 2,5 Billionen US-Dollar gewonnen werden könnte:

Bevor ich ins Detail gehe, ist das Deloitte Digital Operations Transformation (DOT)-Modell ein Framework, auf das ich häufig Bezug genommen habe, wenn ich über digitale Strategien spreche. Es ist ein kontinuierlicher positiver Kreislauf von 10 Meilensteinen mit Cybersicherheit und der digitalen DNA eines Unternehmens im Mittelpunkt.

Ich höre oft den Ausdruck „go digital“, der mit rücksichtsloser Hingabe verwendet wird, ohne darüber nachzudenken, was tatsächlich geändert werden muss. Dieser Rahmen ermöglicht es mir oft, für einen Kunden die spezifischen Bereiche seiner Wertschöpfungskette und deren Auswirkungen festzulegen.

Als Beispiel dafür, wie wichtig digitale Strategien für Öl- und Gasunternehmen sein sollten, betrachtet das brasilianische Unternehmen Petrobras, das derzeit eine strategische Neuausrichtung durchläuft, die Digitalisierung als Schlüssel zur Wertschöpfung und zur dramatischen Verbesserung seiner Betriebsabläufe.

Meiner Erfahrung nach muss eine digitale Strategie, wie jede große strategische Initiative, um erfolgreich zu sein, vom Senior Leadership Team gesponsert und angenommen werden und über engagierte Investitionen und Arbeitskräfte verfügen, die über die interne politische Macht und Unterstützung verfügen, um den Status quo in Frage zu stellen und voranzutreiben die notwendigen Änderungen in Prozessen, Infrastruktur und Systemen.

Aber ohne eine klare Definition dessen, was eigentlich mit „Digital“ gemeint ist, wird ein Unternehmen Schwierigkeiten haben, die digitale Strategie mit seinem Geschäft zu verbinden. Digital sollte als die fast sofortige, kostenlose und fehlerfreie Fähigkeit eines Unternehmens angesehen werden, Menschen, Geräte und physische Objekte überall und jederzeit zu verbinden. Das Mining der Daten, die diese Verbindungen erzeugen, erhöht die Leistungsfähigkeit von Analysen erheblich, was direkt zu einem dramatisch höheren Automatisierungsgrad führt und die Entstehung brandneuer Geschäftsmodelle ermöglicht. Diese werden immer notwendiger, da die Digitalisierung die Margen drückt, indem sie mehr Wert für Kunden als für Unternehmen schafft. Um dies zu erreichen, sind zwei zentrale Herausforderungen und damit Prioritäten, die ich häufig sehe, (a) die Sicherstellung der Datenstandardisierung und (b) die Förderung der Zusammenarbeit und des Informationsaustauschs zwischen und innerhalb von Unternehmen.

Aufdecken digitaler Möglichkeiten innerhalb der Lieferkette

Die Öl- und Gasindustrie sammelt seit Jahrzehnten Daten, aber bisher wurden Daten hauptsächlich erfasst und analysiert, um Gesundheit und Sicherheit zu verbessern und marginale betriebliche Effizienzen freizusetzen. Jetzt ist ein anderer Managementansatz erforderlich, dessen Eckpfeiler darin bestehen sollte, den gesamten Lebenszyklus einer Anlage vom Design bis zum Betrieb zu betrachten und in jedem Schritt Daten zu sammeln und zu analysieren.

Eine digitale Strategie sollte auf der Anwendung verschiedener Technologien und der Entwicklung von Fähigkeiten für autonome und ferngesteuerte Operationen aufbauen. In Zukunft werden Roboter in der Lage sein, mehrere Operationen autonom auszuführen und Außendienstmitarbeiter weitgehend zu ersetzen und die Kosten in der gesamten Wertschöpfungskette zu senken. Basierend auf dem jüngsten Weißbuch des Weltwirtschaftsforums wird erwartet, dass diese Technologien die folgenden Einsparungen in der Branche unterstützen:

1. 20 % Reduzierung der Bohr- und Abschlusskosten
2. 25 % weniger Inspektions- und Wartungskosten
3. 20 % geringere Personalkosten in allen Bereichen

Eine verstärkte Automatisierung wird auch die Effizienz und Präzision verbessern und die Sicherheit erhöhen, während das Produktionsniveau zu einem Bruchteil der derzeitigen Kosten aufrechterhalten wird.

Im Folgenden werde ich einige Bereiche analysieren, in denen die Digitalisierung die größten Auswirkungen haben kann, insbesondere in O&G-Lieferketten.

Erweiterte Analysen. Zunehmende Rechenleistung und Software-Verformbarkeit bedeuten, dass Analysemodelle schneller und automatisierter erstellt werden können. Anwendungen davon in der Öl- und Gasindustrie können komplexe Modelle erzeugen, die größere, vielfältigere Daten analysieren und schnellere, genauere Ergebnisse liefern können, sodass Unternehmen profitable Möglichkeiten erkennen und unbekannte Risiken mit Echtzeit-Einblicken vermeiden können.

Vorausschauende Wartung. Dies bezieht sich auf den Zustand der Ausrüstung und die Bestimmung, wann eine Wartung erfolgen sollte. Es ist ein leistungsstarkes Werkzeug zur Kostensenkung und Steigerung der betrieblichen Effizienz, insbesondere wenn man bedenkt, dass die Ausrüstungsinspektion mit der Erforschung abgelegener Gebiete und feindlicher Umgebungen immer schwieriger und teurer wird. Eine verbesserte vorausschauende Wartung kann durch die Nutzung von mit dem Internet der Dinge verbundenen Geräten und Analysesoftware erreicht werden; GE ist ein solches Unternehmen, das diesem Trend folgt.

Tragfähig. Die Bereitstellung von Push- und Pull-Informationen in Echtzeit für Arbeitnehmer auf Abruf durch Mobilitäts-Apps und tragbare Technologie kann die Art und Weise, wie Arbeit ausgeführt wird, grundlegend verändern. Mitarbeiter mit Zugriff auf die richtigen Informationen zur richtigen Zeit können proaktivere und genauere Entscheidungen treffen, die Produktivität steigern und Kosten senken. Laut Blaine Tookey, Technology Principal bei BP, wird Mobilität das Schlüsselattribut dafür sein, wie erfolgreich Wearables sein werden, wenn es darum geht, sich in Öl- und Gas-Workflows einzufügen.

Ein solches Beispiel für die Anwendung tragbarer Technologie ist die Verfolgung biometrischer Daten für das Personal. Dieses Produkt von Hexoskin kann eine Reihe von biometrischen Daten verfolgen und speichern, um die Leistung der Mitarbeiter zu überwachen und zu verwalten.

3d Drucken. In nicht allzu ferner Zukunft könnten 3D-Drucker eine Lieferkette in eine global vernetzte verwandeln, die gleichzeitig lokal und nah am Kunden ist. Der 3D-Druck schafft eine enge Beziehung zwischen Design, Konstruktion und Fertigung und eröffnet die Möglichkeit, einen Teil der Fertigung näher an den Kundenstamm zu verlagern, die Abläufe in der Lieferkette zu optimieren und zu komprimieren, indem Lagerkosten gesenkt und Lieferzeiten minimiert werden.

Blockchains/Smart Contracts. Smart Contracts sind Computerprogramme, die auf der Blockchain-Technologie basieren, um die Aushandlung und Durchsetzung von Vereinbarungen zu erleichtern. Sie ermöglichen die Echtzeitverfolgung vertraglicher Verpflichtungen und Verantwortlichkeiten sowie des Geldflusses in der Lieferkette und sorgen für zusätzliche Transparenz. Im weiteren Sinne können auch alle vertraulichen Verwaltungsdokumente effizienter und kostengünstiger abgewickelt werden. Nicht nur die gesamte Bankenbranche kann von Blockchain-Anwendungen profitieren.

Blockchains im Rohstoffhandel

Blockchain ist eine Form der digitalen dreifachen Buchführung. Es fungiert sowohl als Datenbank als auch als Netzwerk, indem es die Übertragung von Daten und Werten über ein verteiltes System ermöglicht, das mehrere Kopien sicherer, verschlüsselter Transaktionen ausführt, aufzeichnet und vergleicht; Dies geschieht nahezu in Echtzeit auf mehreren Computern. Dies bietet sich für Anwendungen in zukünftigen Transaktionsprozessen der Öl- und Gasindustrie an, wie beispielsweise beim Handelshaus Mercuria, das 2017 ein Pilotprojekt mit der ING Bank startete. Der CEO von Mercuria merkte an, dass die in Blockchains eingebauten Vertrauensgrundlagen sich gut für die Branche eignen:

Blockchain hat das Potenzial, Vertrauen entlang der Lieferkette aufzubauen, was die damit verbundenen Risiken und Kosten reduzieren würde

ING plant, die Branche zusammenzubringen, indem es eine Distributed-Ledger-Plattform mit Knoten hostet, die von und innerhalb der teilnehmenden Banken betrieben werden, um das erforderliche Maß an Kontrolle und Datenschutz zu gewährleisten. Die Kernfunktionalität wird gemeinsam mit allen Arten von Marktteilnehmern erstellt; Das folgende Diagramm zeigt, wie die Effizienz gesteigert werden kann, indem die derzeit in der Branche bestehenden linearen Transaktionspfade reduziert werden.

Die Initiative wird als dezentrales Startup mit dem aktuellen Ziel geführt, die Vorteile der Plattform zu validieren, darunter:

1. Verkäufer erhalten schneller Geld und Käufer Produkte früher.
2. Betrugs-, Kurier-, Liegegeld-, Leistungs-, Betriebs- und Kreditrisiken werden reduziert.
3. Betriebskosten können reduziert werden, z. B. Personal, Papierhandling, Kuriere.
4. Die Finanzierung kann sicherer gestaltet werden.

Eine Anfangsinvestition ist erforderlich, um langfristige Gewinne zu erzielen

Die Digitalisierung der O&G-Lieferkette wird nicht nur O&G-Unternehmen zugute kommen, sondern hat viele potenzielle materielle Externalitäten für die Gesellschaft im Allgemeinen. Um vollständig auf die bevorstehenden drastischen Veränderungen vorbereitet zu sein, sollte die Öl- und Gasindustrie erwägen, etablierte Arbeitsweisen zu übernehmen und zu verändern. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor wird die Fähigkeit des Ökosystems der Branche sein, die Digitalisierung schnell in allen Aspekten der Branche sowie intern in Organisationen zu übernehmen.

Jede Organisation sollte sicherstellen, dass Digital eine Top-Priorität ist, die vom Senior Leadership Team gesponsert und angenommen und in eine neue Unternehmenskultur eingebettet wird. Es sind erhebliche Investitionen in Humankapital und Entwicklungsprogramme erforderlich, um neues, digitales Denken zu fördern und eine Kultur der Innovation und Technologieakzeptanz voranzutreiben. Ein rigoroser methodischer Ansatz muss eingeführt werden, um neue Fähigkeiten zu entwickeln und zu industrialisieren, die Datenarchitektur des Unternehmens zu reformieren und Möglichkeiten zur Vertiefung der Zusammenarbeit und des Verständnisses von Sharing-Economy-Plattformen zu identifizieren.