Dijital Petrol ve Gaz Geleceğinde Maliyetleri Düşürmek

Yönetici Özeti

Petrol ve gaz endüstrisi her zaman bir patlama ve düşüş hikayesi olmuştur, ancak zaman değişiyor olabilir. Artık petrol ve gaz şirketlerinin faaliyet gösterdiği ortamı yeniden şekillendirebilecek büyük sosyal, teknolojik ve politik eğilimler çağına giriyoruz. Kaynak bolluğuna ve derin teknolojik yeniliklere ilişkin iyimserlik, sürekli düşük petrol fiyatlarına ve maliyet, verimlilik ve hıza odaklanmaya yol açıyor.

“Dijital petrol ve gaz” mantrası, daha önce dalgaları körü körüne sürme ve düşüşleri atlatma eğiliminde olan bir endüstriye daha uzun vadeli güvenlik sağlayan bir maliyet kontrolü kültürüne yol açıyor. Son üç yıldır, bir fiyat "düşüşü" içindeyiz ve elektrikli araçlar ve kaya gazı gibi büyük makro temaların hakim olmasıyla birlikte, yüksek fiyatların yeniden köşede olduğuna dair bir işaret yok.

Gelecekte Petrol ve Gaz Talebi Olacak mı?

Güçlü ekonomik büyüme, yükselen yaşam alanları anlamına gelir. Dünya çapında orta sınıfın 2035 yılına kadar iki katından fazla artması bekleniyor. Bu, daha fazla insanın araçlara, daha iyi sağlık hizmetlerine ve modern teknolojilere erişmesi nedeniyle enerji tüketiminde bir artışa neden olacak. Bu önemli talep artışını karşılamak için tüm ekonomik enerji kaynaklarına ihtiyaç var ve petrol ve doğal gazın 2040 yılına kadar dünyanın enerji ihtiyacının %50'sinden fazlasını sağlaması bekleniyor.

Petrol ve Gaz Endüstrisinin Karşılaştığı Mevcut Zorluklar Nelerdir?

Petrol şirketlerinin bugünlerde karşı karşıya olduğu ilk ve en önemli zorluk, sürekli büyüyen ağ konsolidasyonu ve yeniden yapılanma ile birlikte değer zinciri boyunca üçüncü taraflara daha fazla bağımlılıkla birlikte artan tedarik zinciri karmaşıklığıdır.

Artan hizmet maliyeti de bir diğer önemli zorluktur. Bu, operasyonel verimsizlikler, hibrit arka ofis operasyonları ve diğer faktörler nedeniyle artan tedarik zinciri maliyetlerinden kaynaklanmaktadır.

Zayıf işlevler arası ve şirket içi işbirliği, üçüncü önemli bir zorluktur. Entegre tedarik zinciri planlaması ve yürütme eksikliği, olaya ve istisnaya dayalı planlama için sınırlı esneklik ve gerçek zamanlı içgörülerin yokluğu, işbirliğini ve karar vermeyi karmaşık hale getirmek için bir araya geliyor.

Finansal hizmetler ve enerjinin kesiştiği noktada birkaç yıldır profesyonel olarak yer almış biri olarak, son fiyat değişikliklerinin karşılaştığı zorluklara ve fırsatlara ilk elden tanık oldum. Bu makalenin amacı, petrol ve gaz endüstrisindeki katılımcılara hem bu zorluklarla nasıl başa çıkacakları hem de fırsatlardan nasıl yararlanacakları konusunda taktiksel finansal öneriler sunmaktır. Buna iki yönden yaklaşacağım:

1. Gerileme sırasında elde edilen verimlilik ve üretkenlik kazanımlarının sürdürülebilir olması nasıl sağlanır?
2. Dijital devrimin getirdiği büyük ilerlemeler ve yenilikler petrol ve gazda nasıl benimsenebilir ve etkin bir şekilde kullanılabilir?

O&G tedarik zincirini dönüştürmek

BP'den Bernard Looney, 8 Şubat 2018'de Floransa'da düzenlenen 19. Baker Hughes Yıllık toplantısında, bugün sektörün karşı karşıya olduğu yeni zorlukların tüm sektör katılımcılarından yeni bir dizi yanıt gerektirdiğini dile getirdi. dedi ki:

Karmaşık bir dünyada hiç kimse her şeyi yapamaz. Uzman ortaklarımıza güvenmek zorundayız. Ben buna rekabet için işbirliği diyorum.

Baker Hughes'un CEO'su Lorenzo Simonelli daha fazla ayrıntı verdi:

Hepimiz sadece sektörde nasıl rekabetçi olamayacağımıza değil, aynı zamanda bir endüstri olarak nasıl rekabetçi olabileceğimize bakıyoruz ve bu, her zaman doğal olmayan şekillerde birlikte çalışmak anlamına geliyor.

Bu, durgun ham petrol fiyatlarıyla karşı karşıya kalan operatörlerin tedarik zinciri harcamalarında keskin bir kesinti yaptığı son iki buçuk yılda belirlenenden farklı bir ton. Petrol fiyatları 100$/varilden 35$/varilin altına düşerken, yakın tarihli bir toparlanma onları 50$/varil seviyesine geri çekmeden önce, şirket harcamaları %29 azalarak onu izledi.

Sonuç olarak, petrol sahası servis ve ekipmanı (“OFSE”) şirketleri işlerinin büyük ölçüde azaldığını gördü. Sürdürülebilir maliyet düşüşleri ve neredeyse uzun vadeli karlılık arayışında, hem operatörler hem de OFSE şirketleri, bu yeni ortamda başarılı olmak için çeşitli stratejiler keşfederek daha fazla işbirliği yapmaya başladılar. Bu girişimlerin bazı örnekleri aşağıda detaylandırılmıştır:

1. Sürdürülebilir Maliyet Azaltma – Son birkaç yılda, operatörler ilk olarak kısa vadeli maliyet düşürme girişimlerine (örn. proje ertelemeleri, personel azaltma) odaklandı. OFSE firmaları buna, daha az faaliyetle başa çıkmak için kendi hizmet ve üretim ayak izlerini yeniden ölçeklendirerek yanıt verdi. Artık daha işbirlikçi bir yaklaşımla, operatörler ve OFSE'ler aşağıdaki gibi araçlarla birlikte çalışıyorlar; operasyonları optimize etmek, tedarik zinciri işbirliklerini keşfetmek ve yeni gelir modelleri bulmak.
2. Dikey entegrasyon ve konsolidasyon – Ekipman, yazılım ve mühendislik veya diğer hizmet teklifleri kombinasyonlarını birleştirmek, müşteriler için önemli değerlerin kilidini açabilir. Bazı şirketler kendi bünyesinde entegre teklifler geliştirirken, birçoğu da daha geniş bir hizmet yelpazesi sunmak için başkalarıyla ortaklık kuruyor veya birleşiyor. (Son örnekler, 2015 Schlumberger'in Cameron'ı satın alması ve FMC Technology'nin Technip ile 2016 birleşmesidir.)
3. Yeni Gelir Modelleri – Ekipman ve hizmetleri ve proje finansmanına katılımı birleştiren performansa dayalı sözleşmeler dahil olmak üzere sektörde yeni gelir modelleri ortaya çıkmıştır. Bu, OFSE sermaye giderlerini artırır ve karmaşık finansal yetenekler gerektirirken, OFSE'ler için daha istikrarlı bir gelir akışı yaratır ve operatörlere daha fazla esneklik vermelerini sağlar. Bu bağlamda dönüm noktası niteliğinde bir anlaşma, GE'nin sekiz patlama önleyicinin mülkiyetini elinde tutacağı ve performanslarını garanti edeceği sondaj şirketi Diamond Offshore ile 2016 GE anlaşmasıydı.
4. Yeni Ekipman ve Hizmet modelleri – Yeni teknolojilere sürekli yatırım, bazı şirketlerin yeni büyüme yakalamalarına, özellikle de verimlilik elde etmek, iş kazanmak ve yeni iş ve gelir modelleri geliştirmeye yardımcı olmak için yeni dijital teknolojilere yapılan yatırımlara olanak tanıyor. Birçok OFSE, verimsizlikleri ortadan kaldırmak için ekipmanı daha modüler tasarımlarla yeniden tasarlıyor ve bu da %15-30 tasarruf sağlıyor.

Maliyet Kesintileri Uzun Vadede Sürdürülebilir mi?

Endüstrinin mevcut üretim maliyeti seviyesini sürdürüp sürdüremeyeceğini belirlemek için şirketlerin maliyet tasarruflarının kaynağına bakmaları ve tasarrufların geçici mi yoksa potansiyel olarak kalıcı mı olduğunu belirlemeleri gerekir. Kural olarak:

1. Ertelenen faaliyetlerden elde edilen tasarruflar geçicidir.
2. Mal ve hizmetler için daha düşük fiyatlardan tasarruf, büyük ölçüde petrol fiyatına ve piyasa koşullarına bağlıdır.
3. Ortadan kaldırılan talep ve spesifikasyon değişiklikleri kalıcı ve sürdürülebilir olma potansiyeline sahiptir.

Maliyet kesintileri hakkında nasıl düşünüleceğine dair genel bir çerçeve olarak, Energy Insights'tan alınan aşağıdaki grafiği birçok durumda çok faydalı buldum. Maliyet azaltma türlerini, maliyet programı tasarruf yüzdelerine ve sürdürülebilirlik derecelerine göre sınıflandırır.

Örnek olarak, mevcut gerilemeye rağmen, 2025'te yeni tedarik gereksinimlerinin yüzde 40'ını, hatta yüzde 50'sini karşılayacağı tahmin edilen açık deniz üretimi hakkında konuşalım. Bunun başarılabilmesi için derin sularda rekabet edebilirliği geliştirmek şarttır. sadece varil başına 50-70$ dünyasında değil, aynı zamanda varil başına 50$'dan az fiyatların devam ettiği bir senaryoda.

McKinsey, Meksika Körfezi'ndeki ortalama bir sıfır alan projesi için "gerçekçi bir potansiyel" (yani, mevcut sınıfının en iyisi uygulamaları varsayarak) başa baş bir ekonomi vakası geliştirdi. Bir dizi kaldıraçta sınıfının en iyisi uygulamalar yoluyla maliyet düşüşlerinin, maliyetleri varil başına 40-50 dolara, 2014 seviyelerine göre %30-40 daha düşük seviyeye indirebileceğini buldu.

Proje performansını artırmak ve maliyeti azaltmak için en etkili temalardan biri mühendislik, satın alma ve inşaat müteahhitleri ile erken ilişki kurmaktır. Bu, genel alan düzenini rasyonalize etme ve standardizasyon, proje geliştirme ve teknolojinin entegrasyonunu sağlama olanağı sağlar. Katılımda bu ne kadar erken gerçekleşirse, tasarruf ve yaratılan değer o kadar büyük olur.

Dijital Petrol ve Gaz: Anahtarı Tedarik Zincirlerinde Tutuyor

Teknolojilerdeki ilerleme, dijitalleşmenin düşen maliyeti ve cihazların bağlanabilirliğinin katlanarak artması, sadece O&G'nin yukarı yönlü tedarik zinciri için gerçek bir rekabeti yenme fırsatı sağlamakla kalmaz, aynı zamanda daha geniş toplum için potansiyel maddi dışsallıklar sağlar. Dünya Ekonomik Forumu'ndan alınan aşağıdaki veriler, petrol ve gaz sektörünün dijitalleştirilmesinden 2,5 trilyon dolarlık bir değerin elde edilebileceğini gösteriyor:

Ayrıntılara girmeden önce, dijital stratejiden bahsederken sıkça başvurduğum bir çerçeve Deloitte Dijital Operasyon Dönüşümü (DOT) modelidir. Siber güvenlik ve özünde bir organizasyonun dijital DNA'sı ile 10 kilometre taşından oluşan sürekli bir erdemli döngüdür.

“Dijitalleşmek” ifadesinin, gerçekte neyin değiştirilmesi gerektiğine dair çok az düşünceyle, pervasız bir vazgeçişle kullanıldığını sık sık duyuyorum. Bu çerçeve genellikle bir müşteri için değer zincirinin belirli alanlarını ve her birinin nasıl etkilenebileceğini belirlememe izin verir.

Petrol ve gaz şirketleri için dijital stratejilerin ne kadar önemli olması gerektiğine bir örnek olarak, şu anda stratejik bir sıfırlama sürecinden geçen Brezilyalı Petrobras, dijitali değer katmanın ve operasyonlarını önemli ölçüde iyileştirmenin anahtarı olarak görüyor.

Deneyimlerime göre, herhangi bir büyük stratejik girişim gibi dijital bir stratejinin başarılı olması için, üst düzey liderlik ekibi tarafından sponsor olunması ve benimsenmesi ve statükoya meydan okumak ve ilerlemek için iç siyasi güce ve desteğe sahip özel yatırım ve insan gücüne sahip olması gerekir. süreçlerde, altyapıda ve sistemlerde gerekli değişiklikler.

Ancak dijitalin gerçekte ne anlama geldiğine dair net bir tanım olmadan, bir şirketin kaderi, dijital stratejiyi işine bağlamak için mücadele etmektir. Dijital, bir şirketin insanları, cihazları ve fiziksel nesneleri herhangi bir yerde, herhangi bir zamanda birbirine bağlayabilmesi için neredeyse anında, ücretsiz ve kusursuz bir yetenek olarak görülmelidir. Bu bağlantıların oluşturduğu verilerin madenciliği, analitiğin gücünü büyük ölçüde artırır, bu da doğrudan önemli ölçüde daha yüksek otomasyon seviyelerine yol açarak yepyeni iş modellerinin ortaya çıkmasına olanak tanır. Dijital, firmalardan çok müşteriler için daha fazla değer yaratarak marjları sıkıştırdığından, bunlar giderek daha gerekli hale geliyor. Bunu başarmak için, sıklıkla gördüğüm iki temel zorluk ve dolayısıyla öncelikler (a) veri standardizasyonunu sağlamak ve (b) şirket içi ve şirket içi işbirliğini ve bilgi paylaşımını teşvik etmektir.

Tedarik Zincirinde Dijital Fırsatları Keşfetmek

Petrol ve gaz endüstrisi onlarca yıldır veri topluyor, ancak şimdiye kadarki veriler, öncelikle sağlık ve güvenliği iyileştirmek ve marjinal operasyonel verimlilikleri ortaya çıkarmak için toplandı ve analiz edildi. Artık farklı bir yönetim yaklaşımına ihtiyaç var ve temel taşı, bir varlığın tasarımdan operasyonlara kadar tüm yaşam döngüsüne bakmak, her adımda veri toplamak ve analiz etmek olmalıdır.

Farklı teknolojilerin uygulanması ve otonom ve uzaktan operasyonlar için yeteneklerin geliştirilmesi üzerine bir dijital strateji oluşturulmalıdır. Gelecekte, robotlar birden fazla işlemi bağımsız olarak yürütebilecek ve büyük ölçüde saha çalışanlarının yerini alacak ve değer zinciri boyunca maliyetleri azaltabilecek. Dünya Ekonomik Forumu'nun yakın tarihli teknik incelemesine göre, bu teknolojilerin aşağıdaki endüstri tasarruflarını desteklemesi bekleniyor:

1. Sondaj ve tamamlama maliyetlerinde %20 azalma
2. Muayene ve bakım maliyetlerinde %25 azalma
3. Tüm alanlarda %20 daha düşük çalışan maliyetleri

Artan otomasyon aynı zamanda verimliliği ve hassasiyeti artıracak ve üretim seviyelerini mevcut maliyetin çok altında tutarken güvenliği artıracaktır.

Aşağıda, özellikle O&G tedarik zincirlerinde, dijitalleşmenin en fazla etkiye sahip olabileceği birkaç alanı analiz edeceğim.

Gelişmiş Analitik. Bilgi işlem gücündeki ve yazılımın işlenebilirliğindeki artışlar, analitik modellerin daha hızlı ve daha otomatik hale getirilebileceği anlamına gelir. Bunun petrol ve gazdaki uygulamaları, daha büyük, daha çeşitli verileri analiz edebilen ve daha hızlı, daha doğru sonuçlar veren karmaşık modeller üretebilir, bu da şirketlerin karlı fırsatları belirlemesine ve gerçek zamanlı içgörülerle bilinmeyen risklerden kaçınmasına olanak tanır.

Öngörücü bakım. Bu, ekipmanın durumuna ve servisin ne zaman yapılması gerektiğinin belirlenmesine atıfta bulunur. Özellikle uzak alanlara ve düşmanca ortamlara yapılan keşif girişimleriyle ekipman denetiminin daha zor ve pahalı hale geldiği düşünüldüğünde, maliyetleri azaltmak ve operasyonel verimliliği artırmak için güçlü bir araçtır. Gelişmiş kestirimci bakım, Nesnelerin İnterneti bağlantılı cihazlardan ve analitik yazılımdan yararlanılarak elde edilebilir; GE, bu trendi takip eden şirketlerden biridir.

Giyilebilirler. Çalışanlara mobilite uygulamaları ve giyilebilir teknoloji aracılığıyla isteğe bağlı, gerçek zamanlı push ve pull bilgileri sağlamak, işin nasıl yapılacağını temelden değiştirebilir. Doğru bilgiye doğru zamanda erişebilen çalışanlar, daha proaktif ve daha doğru kararlar vererek üretkenliği artırır ve maliyetleri düşürür. BP'nin Teknoloji Sorumlusu Blaine Tookey'e göre, mobilite, petrol ve gaz iş akışlarını birleştirme açısından giyilebilir cihazların ne kadar başarılı olacağının temel özelliği olacak.

Giyilebilir teknoloji uygulamasının bu tür bir örneği, personel için biyometrik veri takibidir. Hexoskin'in bu ürünü, çalışan performansını izlemek ve yönetmek için bir dizi biyometriyi izleyebilir ve saklayabilir.

3D Baskı. Çok uzak olmayan bir gelecekte, 3D yazıcılar bir tedarik zincirini yerel ve müşteriye yakınken küresel olarak bağlantılı bir zincire dönüştürebilir. 3D baskı, tasarım, mühendislik ve imalat arasında yakın bir ilişki kurarak, bazı imalatları müşteri tabanına daha yakın hale getirme, envanter maliyetlerini azaltarak ve teslimat sürelerini en aza indirerek tedarik zinciri operasyonlarını optimize etme ve sıkıştırma olasılığını açar.

Blok Zincirleri/Akıllı Sözleşmeler. Akıllı sözleşmeler, anlaşmaların müzakere edilmesini ve uygulanmasını kolaylaştırmak için blok zincir teknolojisi üzerine kurulmuş bilgisayar programlarıdır. Tedarik zinciri etrafındaki para akışının yanı sıra sözleşmeden doğan yükümlülüklerin ve sorumlulukların gerçek zamanlı olarak izlenmesine izin vererek baştan sona şeffaflık sağlarlar. Daha geniş anlamda, herhangi bir gizli idari evrak işi de daha verimli ve ucuz bir şekilde ele alınabilir. Blok zinciri uygulamalarından avantaj elde edebilecek olan sadece daha geniş bankacılık sektörü değildir.

Emtia Ticaretinde Blok Zincirleri

Blockchain, bir dijital üç girişli defter tutma biçimidir. Güvenli, şifreli işlemlerin birden çok kopyasını çalıştıran, kaydeden ve karşılaştıran dağıtılmış bir sistem aracılığıyla hem verilerin hem de değerin aktarılmasına izin vererek hem bir veritabanı hem de bir ağ görevi görür; bunu birden fazla bilgisayarda neredeyse gerçek zamanlı olarak yapar. Bu, 2017'de ING Bank ile bir pilot uygulama başlatan ticaret evi Mercuria gibi gelecekteki petrol ve gaz endüstrisi işlem süreçlerindeki uygulamalara uygundur. Mercuria'nın CEO'su, blok zincirlerde yerleşik güvenin temellerinin sektöre çok iyi katkıda bulunduğunu belirtti:

Blockchain, tedarik zinciri boyunca riskleri ve bunlarla ilişkili maliyetleri azaltacak güven oluşturma potansiyeline sahiptir.

ING'nin planı, gerekli kontrol ve veri koruma düzeyini sağlamak için katılımcı bankaların içinde ve içinde çalışan düğümlerle dağıtılmış bir defter platformuna ev sahipliği yaparak sektörü bir araya getirmektir. Temel işlevsellik, her türden piyasa katılımcısı ile birlikte oluşturulacaktır; Aşağıdaki diyagram, endüstride halihazırda mevcut olan doğrusal işlem yollarını azaltarak verimliliğin nasıl artırılabileceğini göstermektedir.

Girişim, platformun aşağıdakileri içeren avantajlarını doğrulamak amacıyla, merkezi olmayan bir başlangıç ​​olarak yürütülüyor:

1. Satıcılar parayı daha hızlı alır ve alıcılar ürünü daha erken alır.
2. Dolandırıcılık, kurye, demuraj, performans, operasyonel ve kredi riskleri azaltılır.
3. Personel, kağıt işleme, kuryeler gibi operasyonel maliyetler azaltılabilir.
4. Finansman daha güvenli hale getirilebilir.

Uzun Vadeli Kazançlar Elde Etmek İçin İlk Yatırım Gereklidir

O&G tedarik zincirinin dijitalleşmesi yalnızca O&G şirketlerine fayda sağlamakla kalmayacak, aynı zamanda daha geniş toplum için birçok potansiyel maddi dışsallığa sahip. Önümüzdeki büyük değişikliklere tam olarak hazır olmak için petrol ve gaz endüstrisi, yerleşik çalışma yöntemlerini benimsemeyi ve dönüştürmeyi düşünmelidir. Önemli bir başarı faktörü, endüstri ekosisteminin dijitalleşmeyi endüstrinin tüm yönlerinde ve ayrıca organizasyonların içinde hızla benimseme yeteneği olacaktır.

Her kuruluş, dijitalin üst düzey liderlik ekibi tarafından desteklenen ve benimsenen ve yeni bir şirket kültürüne yerleştirilmiş en önemli öncelik olmasını sağlamalıdır. Yeni, dijital düşünceyi teşvik etmek ve bir inovasyon ve teknoloji benimseme kültürünü yönlendirmek için insan sermayesi ve geliştirme programlarına önemli yatırımlar gerekiyor. Yeni yetenekler geliştirmek ve endüstrileştirmek, şirketin veri mimarisini reforme etmek ve işbirliğini ve paylaşım ekonomisi platformlarının anlaşılmasını derinleştirme fırsatlarını belirlemek için titiz bir metodik yaklaşımın uygulamaya konulması gerekecektir.