Réduire les coûts dans un avenir numérique du pétrole et du gaz

Résumé

L'industrie pétrolière et gazière a toujours été une histoire d'expansion et de récession, mais les temps pourraient changer. Nous entrons maintenant dans une ère de grandes tendances sociales, technologiques et politiques qui pourraient remodeler l'environnement dans lequel opèrent les sociétés pétrolières et gazières. L'optimisme concernant l'abondance des ressources et les profondes innovations technologiques conduisent à une baisse soutenue des prix du pétrole et à une concentration sur le coût, l'efficacité et la rapidité.

Le mantra du « pétrole et gaz numériques » conduit à une culture de contrôle des coûts, qui, à son tour, offre une sécurité à plus long terme à une industrie qui avait auparavant tendance à surfer aveuglément sur les vagues et à éviter les creux. Au cours des trois dernières années, nous avons connu une « baisse » des prix et avec la prédominance de grands thèmes macro tels que les véhicules électriques et le gaz de schiste, rien n'indique que les prix élevés sont à nouveau imminents.

Y aura-t-il même une demande de pétrole et de gaz à l'avenir ?

Une forte croissance économique signifie une augmentation des niveaux de vie. Partout dans le monde, la classe moyenne devrait plus que doubler d'ici 2035. Cela entraînera une augmentation de la consommation d'énergie, car davantage de personnes auront accès à des véhicules, à de meilleurs soins de santé et à des technologies modernes. Toutes les sources d'énergie économiques sont nécessaires pour répondre à cette croissance considérable de la demande, et le pétrole et le gaz naturel devraient fournir plus de 50 % des besoins énergétiques mondiaux jusqu'en 2040.

Quels sont les défis actuels auxquels l'industrie pétrolière et gazière est confrontée ?

Le premier et le plus important défi auquel les majors pétrolières sont confrontées de nos jours est la complexité croissante de la chaîne d'approvisionnement, avec une consolidation et une restructuration sans cesse croissantes du réseau combinées à une plus grande dépendance vis-à-vis de tiers tout au long de la chaîne de valeur.

L'augmentation du coût du service est un autre défi majeur. Cela est dû à l'augmentation des coûts de la chaîne d'approvisionnement en raison d'inefficacités opérationnelles, d'opérations de back-office hybrides et d'autres facteurs.

La mauvaise collaboration interfonctionnelle et intra-entreprise est un troisième défi majeur. Un manque de planification et d'exécution intégrées de la chaîne d'approvisionnement, une flexibilité limitée pour la planification basée sur les événements et les exceptions et l'absence d'informations en temps réel se combinent pour compliquer la collaboration et la prise de décision.

En tant que personne professionnellement impliquée depuis un certain nombre d'années à l'intersection des services financiers et de l'énergie, j'ai été témoin de première main des défis et des opportunités rencontrés par les récents changements de prix. Le but de cet article est de fournir des recommandations financières tactiques aux participants de l'industrie pétrolière et gazière sur la façon de relever ces défis et de prospérer dans les opportunités. Je vais aborder cela sous deux angles :

1. Comment s'assurer que les gains d'efficacité et de productivité réalisés pendant la récession sont durables
2. Comment les grandes avancées et innovations apportées par la révolution numérique peuvent être adoptées et exploitées efficacement dans le secteur pétrolier et gazier

Transformer la chaîne d'approvisionnement pétrolière et gazière

Lors de la 19e réunion annuelle de Baker Hughes, qui s'est tenue à Florence le 8 février 2018, Bernard Looney de BP a expliqué comment les nouveaux défis auxquels l'industrie est confrontée aujourd'hui nécessitent un nouvel ensemble de réponses de la part de tous les acteurs de l'industrie. Il a dit:

Dans un monde complexe, personne ne peut tout faire. Nous devons faire confiance à nos partenaires spécialisés. J'appelle cela collaborer pour la compétitivité.

Lorenzo Simonelli, PDG de Baker Hughes, a précisé :

Nous examinons tous comment nous pouvons non seulement être compétitifs dans l'industrie, mais comment nous pouvons être compétitifs en tant qu'industrie et cela signifie travailler ensemble d'une manière qui ne vient pas toujours naturellement.

C'est un ton différent de celui qui s'est instauré au cours des deux dernières années et demie lorsque les opérateurs, confrontés à des prix du brut déprimés, ont fortement réduit leurs dépenses dans la chaîne d'approvisionnement. Alors que les prix du pétrole sont passés de plus de 100 $/baril à moins de 35 $/baril, avant qu'une reprise récente ne les fasse remonter à 50 $/baril, les dépenses des entreprises ont suivi en diminuant de 29 %.

En conséquence, les entreprises de services et d'équipements pour champs pétrolifères («OFSE») ont vu leur activité considérablement réduite. Dans la poursuite de réductions de coûts durables et d'une rentabilité à court et à long terme, les opérateurs et les sociétés OFSE ont commencé à collaborer davantage, explorant plusieurs stratégies pour réussir dans ce nouvel environnement. Quelques exemples de ces initiatives sont développés ci-dessous :

1. Réduction durable des coûts – Au cours des deux dernières années, les opérateurs se sont d'abord concentrés sur des initiatives de réduction des coûts à court terme (par exemple, des reports de projets, des réductions de personnel). Les entreprises OFSE ont réagi à cela en réduisant leurs propres empreintes de service et de fabrication pour faire face à moins d'activité. Désormais, dans une approche plus collaborative, les opérateurs et les OFSE travaillent ensemble par des moyens tels que ; optimiser les opérations, explorer les collaborations de la chaîne d'approvisionnement et trouver de nouveaux modèles de revenus.
2. Intégration et consolidation verticales - La combinaison d'équipements, de logiciels et d'ingénierie, ou d'autres combinaisons d'offres de services, peut générer une valeur significative pour les clients. Alors que certaines entreprises développent des offres intégrées en interne, beaucoup s'associent également ou fusionnent avec d'autres pour fournir une gamme de services plus large. (Des exemples récents sont l'acquisition de Cameron par Schlumberger en 2015 et la fusion de FMC Technology avec Technip en 2016.)
3. Nouveaux modèles de revenus – De nouveaux modèles de revenus sont apparus dans l'industrie, y compris des contrats basés sur la performance qui combinent équipement et services et participation au financement de projets. Bien que cela augmente les dépenses en capital des OFSE et nécessite des capacités financières sophistiquées, cela crée un flux de revenus plus stable pour les OFSE et leur permet de donner aux opérateurs plus de flexibilité. Un accord historique à cet égard a été l'accord de 2016 entre GE et la société de forage Diamond Offshore, dans lequel GE conserverait la propriété de huit obturateurs anti-éruption et garantirait leurs performances.
4. Nouveaux modèles d'équipement et de services - Des investissements soutenus dans les nouvelles technologies permettent à certaines entreprises de capter une nouvelle croissance, en particulier les investissements dans les nouvelles technologies numériques pour réaliser des gains d'efficacité, gagner des affaires et aider à développer de nouveaux modèles commerciaux et de revenus. De nombreux OFSE repensent l'équipement avec des conceptions plus modulaires pour éliminer les inefficacités, ce qui entraîne des économies de 15 à 30 %.

Les réductions de coûts sont-elles durables à long terme ?

Pour déterminer si l'industrie peut maintenir le niveau actuel des coûts de production, les entreprises doivent examiner la source des économies de coûts et déterminer si les économies sont temporaires ou potentiellement permanentes. En règle générale :

1. Les économies réalisées grâce au report des activités sont temporaires.
2. Les économies réalisées grâce à la baisse des prix des biens et des services dépendent largement du prix du pétrole et des conditions du marché.
3. La demande éliminée et les changements de spécifications ont le potentiel d'être permanents et durables.

En tant que cadre général sur la façon de penser aux réductions de coûts, j'ai trouvé le tableau ci-dessous d'Energy Insights très utile dans de nombreux cas. Il classe les types de réductions de coûts en fonction de leur pourcentage d'économies de programme et de leur degré de durabilité.

A titre d'exemple, parlons de la production offshore qui, malgré le recul actuel, est estimée représenter jusqu'à 40 voire 50% des nouveaux besoins d'approvisionnement en 2025. Pour que cela soit réalisable, il est essentiel d'améliorer la compétitivité en eaux profondes non seulement dans le monde de 50 à 70 dollars le baril, mais aussi dans un scénario dans lequel les prix < 50 dollars le baril persistent.

McKinsey a développé un «potentiel réaliste» (c'est-à-dire en supposant les meilleures pratiques actuelles) pour un projet de greenfield moyen dans le golfe du Mexique. Il a constaté que les réductions de coûts grâce à des pratiques exemplaires, à travers une gamme de leviers, pourraient réduire les coûts à 40 à 50 $ par baril, soit 30 à 40 % de moins que les niveaux de 2014.

L'un des thèmes les plus efficaces pour améliorer les performances du projet et réduire les coûts est l'engagement précoce avec les entrepreneurs en ingénierie, en approvisionnement et en construction. Cela permet de rationaliser la disposition globale du terrain et de favoriser la normalisation, le développement de projets et l'intégration de la technologie. Plus cela se produit tôt dans l'engagement, plus les économies et la valeur créée sont importantes.

Pétrole et gaz numériques : les chaînes d'approvisionnement détiennent la clé

Les progrès technologiques, la baisse du coût de la numérisation et l'augmentation exponentielle de la connectivité des appareils offrent non seulement une réelle opportunité de concurrence à la chaîne d'approvisionnement en amont de l'industrie pétrolière et gazière, mais également des externalités matérielles potentielles pour la société au sens large. Les données ci-dessous, du Forum économique mondial, montrent que 2 500 milliards de dollars de valeur pourraient être tirés de la numérisation du secteur pétrolier et gazier :

Avant d'entrer dans les détails, un cadre que j'ai vu fréquemment référencé lorsque l'on parle de stratégie numérique est le modèle Deloitte Digital Operations Transformation (DOT). C'est un cycle vertueux continu de 10 jalons avec la cybersécurité et l'ADN numérique d'une organisation au cœur.

J'entends souvent l'expression "passer au numérique" utilisée avec un abandon téméraire, sans réfléchir à ce qui doit réellement être changé. Ce cadre me permet souvent de cadrer pour un client les domaines spécifiques de sa chaîne de valeur et comment chacun peut être impacté.

À titre d'exemple de l'importance que les stratégies numériques devraient revêtir pour les sociétés pétrolières et gazières, le brésilien Petrobras, qui traverse actuellement une réinitialisation stratégique, considère le numérique comme la clé pour ajouter de la valeur et améliorer considérablement ses opérations.

D'après mon expérience, une stratégie numérique, comme toute grande initiative stratégique, pour réussir, doit être parrainée et adoptée par l'équipe de direction et disposer d'investissements et de main-d'œuvre dédiés qui ont le pouvoir politique interne et le soutien pour remettre en question le statu quo et conduire les changements nécessaires dans les processus, l'infrastructure et les systèmes.

Mais sans une définition claire de ce que l'on entend réellement par numérique, une entreprise est vouée à lutter pour connecter la stratégie numérique à son activité. Le numérique doit être considéré comme la capacité presque instantanée, gratuite et sans faille d'une entreprise à connecter des personnes, des appareils et des objets physiques n'importe où, n'importe quand. L'exploitation des données créées par ces connexions améliore considérablement la puissance de l'analyse, ce qui conduit directement à des niveaux d'automatisation considérablement plus élevés, permettant l'émergence de nouveaux modèles commerciaux. Celles-ci deviennent de plus en plus nécessaires, car le numérique comprime les marges en créant plus de valeur pour les clients que pour les entreprises. Pour y parvenir, deux défis clés et donc des priorités que je vois souvent sont (a) assurer la normalisation des données et (b) favoriser la collaboration et le partage d'informations inter et intra-entreprises.

Découvrir les opportunités numériques au sein de la chaîne d'approvisionnement

L'industrie pétrolière et gazière collecte des données depuis des décennies, mais jusqu'à présent, les données ont été capturées et analysées principalement pour améliorer la santé et la sécurité et débloquer des efficacités opérationnelles marginales. Une approche de gestion différente est désormais nécessaire, et sa pierre angulaire devrait être d'examiner l'ensemble du cycle de vie d'un actif, de la conception à l'exploitation, en collectant et en analysant les données à chaque étape.

Une stratégie numérique doit reposer sur l'application de différentes technologies et le développement de capacités pour des opérations autonomes et à distance. À l'avenir, les robots pourront exécuter plusieurs opérations de manière autonome et, dans une large mesure, remplacer les travailleurs sur le terrain et réduire les coûts tout au long de la chaîne de valeur. D'après le récent livre blanc du Forum économique mondial, ces technologies devraient permettre les économies suivantes :

1. Réduction de 20 % des coûts de forage et de complétion
2. Réduction de 25 % des coûts d'inspection et de maintenance
3. 20 % de réduction des coûts salariaux dans tous les domaines

Une automatisation accrue améliorera également l'efficacité et la précision et renforcera la sécurité tout en maintenant les niveaux de production à une fraction du coût actuel.

Ci-dessous, j'analyserai quelques domaines où la numérisation peut avoir le plus d'impact, en particulier dans les chaînes d'approvisionnement pétrolières et gazières.

Analytique avancée. L'augmentation de la puissance de calcul et de la malléabilité des logiciels signifie que les modèles analytiques peuvent être rendus plus rapides et plus automatisés. Les applications de cela dans le secteur pétrolier et gazier peuvent produire des modèles complexes capables d'analyser des données plus volumineuses et plus diversifiées et de fournir des résultats plus rapides et plus précis, permettant aux entreprises d'identifier des opportunités rentables et d'éviter des risques inconnus grâce à des informations en temps réel.

Maintenance prédictive. Il s'agit de l'état de l'équipement et de la détermination du moment où l'entretien doit avoir lieu. C'est un outil puissant pour réduire les coûts et augmenter l'efficacité opérationnelle, d'autant plus qu'avec l'exploration s'aventurant dans des zones reculées et des environnements hostiles, l'inspection des équipements devient plus difficile et coûteuse. Une maintenance prédictive améliorée peut être obtenue en exploitant les appareils connectés à l'Internet des objets et les logiciels d'analyse ; GE est l'une de ces entreprises qui suit cette tendance.

Wearables. Fournir aux travailleurs des informations push et pull à la demande et en temps réel via des applications de mobilité et des technologies portables peut changer fondamentalement la façon dont le travail sera effectué. Les employés ayant accès aux bonnes informations au bon moment peuvent prendre des décisions plus proactives et plus précises, améliorant ainsi la productivité et réduisant les coûts. Selon le directeur de la technologie de BP, Blaine Tookey, la mobilité sera l'attribut clé du succès des appareils portables, en termes de fusion avec les flux de travail pétroliers et gaziers.

Un tel exemple d'application de technologie portable est le suivi des données biométriques pour le personnel. Ce produit d'Hexoskin peut suivre et stocker un éventail de données biométriques pour surveiller et gérer les performances des employés.

impression en 3D. Dans un avenir pas si lointain, les imprimantes 3D pourraient transformer une chaîne d'approvisionnement en une chaîne mondialement connectée tout en étant locale et proche du client. L'impression 3D crée une relation étroite entre la conception, l'ingénierie et la fabrication, ouvrant la possibilité de déplacer une partie de la fabrication plus près de la clientèle, d'optimiser et de comprimer les opérations de la chaîne d'approvisionnement en réduisant les coûts d'inventaire et en minimisant les délais de livraison.

Blockchains/contrats intelligents. Les contrats intelligents sont des programmes informatiques basés sur la technologie blockchain pour faciliter la négociation et l'application des accords. Ils permettent un suivi en temps réel des obligations et responsabilités contractuelles en plus du flux d'argent autour de la chaîne d'approvisionnement, ajoutant ainsi de la transparence. Plus largement, toute paperasserie administrative confidentielle peut également être traitée plus efficacement et à moindre coût. Ce n'est pas seulement le secteur bancaire au sens large qui peut tirer parti des applications blockchain.

Blockchains dans le commerce des matières premières

La blockchain est une forme de comptabilité numérique en partie triple. Il agit à la fois comme une base de données et un réseau en permettant à la fois aux données et à la valeur d'être transférées via un système distribué qui exécute, enregistre et compare plusieurs copies de transactions sécurisées et cryptées ; il le fait presque en temps réel sur plusieurs ordinateurs. Cela se prête à des applications dans les futurs processus de transaction de l'industrie pétrolière et gazière, comme la maison de commerce Mercuria, qui a lancé un projet pilote avec ING Bank en 2017. Le PDG de Mercuria a noté que les principes fondamentaux de confiance intégrés aux chaînes de blocs se prêtent bien à l'industrie :

La blockchain a le potentiel d'établir la confiance tout au long de la chaîne d'approvisionnement, ce qui réduirait les risques et les coûts qui y sont associés

Le plan d'ING est de rassembler l'industrie en hébergeant une plate-forme de grand livre distribué avec des nœuds gérés par et à l'intérieur des banques participantes pour fournir le niveau nécessaire de contrôle et de protection des données. Les fonctionnalités de base seront co-créées avec tous les types d'acteurs du marché ; le diagramme ci-dessous montre comment l'efficacité peut être augmentée en réduisant les chemins de transaction linéaires qui existent actuellement dans l'industrie.

L'initiative est gérée comme une startup décentralisée dans le but actuel de valider les avantages de la plateforme, notamment :

1. Les vendeurs obtiennent de l'argent plus rapidement et les acheteurs obtiennent le produit plus tôt.
2. Les risques de fraude, de messagerie, de surestaries, de performance, opérationnels et de crédit sont réduits.
3. Les coûts opérationnels peuvent être réduits, par exemple, le personnel, la gestion du papier, les coursiers.
4. Le financement peut être sécurisé.

Un investissement initial est nécessaire pour récolter des gains à long terme

La numérisation de la chaîne d'approvisionnement O&G ne profitera pas uniquement aux entreprises O&G, mais elle a de nombreuses externalités matérielles potentielles pour la société au sens large. Pour être pleinement préparé aux changements drastiques à venir, l'industrie pétrolière et gazière devrait envisager d'adopter et de transformer les méthodes de travail établies. Un facteur clé de succès sera la capacité de l'écosystème de l'industrie à adopter rapidement la numérisation dans tous les aspects de l'industrie ainsi qu'en interne au sein des organisations.

Chaque organisation doit s'assurer que le numérique est une priorité absolue parrainée et adoptée par l'équipe de direction et intégrée dans une nouvelle culture d'entreprise. Des investissements importants sont nécessaires dans les programmes de capital humain et de développement afin de promouvoir une nouvelle pensée numérique et de favoriser une culture d'innovation et d'adoption de la technologie. Une approche méthodique rigoureuse devra être mise en place pour développer et industrialiser de nouvelles capacités, réformer l'architecture de données de l'entreprise et identifier les opportunités d'approfondir la collaboration et la compréhension des plateformes d'économie de partage.