Ridurre i costi in un futuro di petrolio e gas digitale

Sintesi

L'industria del petrolio e del gas è sempre stata una storia di boom e bust, ma i tempi potrebbero cambiare. Stiamo entrando in un'era di grandi tendenze sociali, tecnologiche e politiche che potrebbero rimodellare l'ambiente in cui operano le compagnie petrolifere e del gas. L'ottimismo per quanto riguarda l'abbondanza di risorse e le profonde innovazioni tecnologiche stanno portando a un calo sostenuto dei prezzi del petrolio e a un'attenzione su costi, efficienza e velocità.

Il mantra di "petrolio e gas digitale" sta portando a una cultura del controllo dei costi, che a sua volta fornisce maggiore sicurezza a lungo termine a un settore che in precedenza tendeva a cavalcare ciecamente le onde e evitare i cali. Negli ultimi tre anni, siamo stati in un "basso" dei prezzi e con grandi macro temi come i veicoli elettrici e lo shale gas prevalenti, non vi è alcuna indicazione che i prezzi elevati siano di nuovo dietro l'angolo.

Ci sarà anche domanda di petrolio e gas in futuro?

Una forte crescita economica significa aumentare i livelli di sussistenza. In tutto il mondo, la classe media dovrebbe più che raddoppiare entro il 2035. Ciò determinerà un aumento del consumo di energia, poiché più persone avranno accesso ai veicoli, una migliore assistenza sanitaria e tecnologie moderne. Tutte le fonti energetiche economiche sono necessarie per soddisfare questa considerevole crescita della domanda e si prevede che petrolio e gas naturale forniranno oltre il 50% del fabbisogno energetico mondiale fino al 2040.

Quali sono le attuali sfide che deve affrontare l'industria petrolifera e del gas?

La prima e più importante sfida che le major petrolifere devono affrontare in questi giorni è la crescente complessità della catena di approvvigionamento, con il consolidamento e la ristrutturazione della rete in continua crescita combinati con una maggiore dipendenza da terze parti lungo la catena del valore.

L'aumento del costo del servizio è un'altra grande sfida. Ciò è dovuto all'aumento dei costi della catena di approvvigionamento a causa di inefficienze operative, operazioni di back-office ibride e altri fattori.

La scarsa collaborazione interfunzionale e intra-aziendale è una terza sfida chiave. La mancanza di pianificazione ed esecuzione integrate della catena di approvvigionamento, flessibilità limitata per la pianificazione basata su eventi ed eccezioni e l'assenza di informazioni dettagliate in tempo reale si combinano per complicare la collaborazione e il processo decisionale.

Come persona che è stata professionalmente coinvolta per un certo numero di anni nell'intersezione tra servizi finanziari ed energia, ho assistito in prima persona alle sfide e alle opportunità affrontate dai recenti cambiamenti di prezzo. Lo scopo di questo articolo è fornire raccomandazioni finanziarie tattiche ai partecipanti all'industria petrolifera e del gas su come affrontare queste sfide e sfruttare le opportunità. Mi avvicinerò a questo da due direzioni:

1. Come garantire l'efficienza e gli incrementi di produttività raggiunti durante la recessione sono sostenibili
2. Come i grandi progressi e le innovazioni portati dalla rivoluzione digitale possono essere abbracciati e sfruttati efficacemente all'interno del petrolio e del gas

Trasformare la filiera O&G

Durante il 19° meeting annuale di Baker Hughes, tenutosi a Firenze l'8 febbraio 2018, Bernard Looney di BP ha riflettuto su come le nuove sfide che il settore deve affrontare oggi richiedano una nuova serie di risposte da parte di tutti i partecipanti al settore. Egli ha detto:

In un mondo complesso, nessuno può fare tutto. Dobbiamo fidarci dei nostri partner specializzati. Lo chiamo collaborare per la competitività.

Lorenzo Simonelli, CEO di Baker Hughes, ha ulteriormente approfondito:

Stiamo tutti esaminando come possiamo non solo essere competitivi nel settore, ma anche come possiamo essere competitivi come settore e ciò significa lavorare insieme in modi che non sempre vengono naturali.

Questo è un tono diverso da quello impostato negli ultimi due anni e mezzo quando gli operatori, di fronte alla depressione dei prezzi del greggio, hanno ridotto drasticamente la spesa della catena di approvvigionamento. Poiché i prezzi del petrolio sono scesi da oltre $ 100/barile a meno di $ 35/barile, prima che una recente ripresa li riportasse a $ 50/barile, la spesa aziendale ha seguito l'esempio diminuendo del 29%.

Di conseguenza, le società di servizi e attrezzature per i giacimenti petroliferi ("OFSE") hanno visto la loro attività drasticamente diminuita. Alla ricerca di riduzioni dei costi sostenibili e redditività a breve e lungo termine, sia gli operatori che le società OFSE hanno iniziato a collaborare di più, esplorando diverse strategie per avere successo in questo nuovo ambiente. Alcuni esempi di queste iniziative sono di seguito elaborati:

1. Taglio sostenibile dei costi – Negli ultimi due anni, gli operatori si sono inizialmente concentrati su iniziative di taglio dei costi a breve termine (ad es. rinvio dei progetti, riduzione del personale). Le aziende OFSE hanno risposto a questo problema ridimensionando i propri servizi e le proprie impronte di produzione per far fronte a una minore attività. Ora, in un approccio più collaborativo, operatori e OFSE stanno lavorando insieme attraverso mezzi come; ottimizzare le operazioni, esplorare le collaborazioni della catena di approvvigionamento e trovare nuovi modelli di entrate.
2. Integrazione verticale e consolidamento – La combinazione di apparecchiature, software e ingegneria o altre combinazioni di offerte di servizi può sbloccare un valore significativo per i clienti. Mentre alcune aziende stanno sviluppando offerte integrate internamente, molte stanno anche collaborando o fondendo con altre per fornire una gamma più ampia di servizi. (Esempi recenti sono l'acquisizione di Cameron da parte di Schlumberger nel 2015 e la fusione di FMC Technology con Technip nel 2016.)
3. Nuovi modelli di entrate: nel settore sono emersi nuovi modelli di entrate, inclusi contratti basati sulle prestazioni che combinano attrezzature e servizi e la partecipazione al finanziamento di progetti. Sebbene ciò aumenti le spese in conto capitale dell'OFSE e richieda capacità finanziarie sofisticate, crea un flusso di reddito più stabile per gli OFSE e consente loro di offrire agli operatori una maggiore flessibilità. Un accordo fondamentale in questo senso è stato l'accordo GE del 2016 con la società di perforazione Diamond Offshore, in cui GE manterrebbe la proprietà di otto dispositivi di prevenzione dello scoppio e ne garantirebbe le prestazioni.
4. Nuovi modelli di apparecchiature e servizi : gli investimenti sostenuti in nuove tecnologie consentono ad alcune aziende di acquisire nuova crescita, in particolare gli investimenti in nuove tecnologie digitali per ottenere efficienze, conquistare affari e aiutare a sviluppare nuovi modelli di business e di reddito. Molti OFSE stanno riprogettando le apparecchiature con design più modulari per eliminare le inefficienze, con un conseguente risparmio del 15-30%.

I tagli ai costi sono sostenibili a lungo termine?

Per determinare se il settore è in grado di sostenere l'attuale livello dei costi di produzione, le aziende devono guardare alla fonte dei risparmi sui costi e determinare se i risparmi sono temporanei o potenzialmente permanenti. Come regola generale:

1. I risparmi derivanti dal rinvio delle attività sono temporanei.
2. I risparmi derivanti dalla riduzione dei prezzi di beni e servizi dipendono in gran parte dal prezzo del petrolio e dalle condizioni di mercato.
3. La domanda eliminata e le modifiche alle specifiche hanno il potenziale per essere permanenti e sostenibili.

Come quadro generale su come pensare ai tagli dei costi, ho trovato il grafico qui sotto di Energy Insights molto utile in molti casi. Classifica i tipi di riduzione dei costi in base alla percentuale di risparmio del programma di costo e al grado di sostenibilità.

A titolo di esempio, parliamo della produzione offshore che, nonostante l'attuale contrazione, si stima rappresenti fino al 40 o addirittura il 50 percento del nuovo fabbisogno di approvvigionamento nel 2025. Affinché ciò sia possibile, è essenziale migliorare la competitività in acque profonde non solo nel mondo $50-70 al barile, ma anche in uno scenario in cui persistono prezzi <$50 al barile.

McKinsey ha sviluppato un "potenziale realistico" (vale a dire, assumendo le attuali pratiche migliori della categoria) per un progetto economico medio nel Golfo del Messico. Ha scoperto che le riduzioni dei costi attraverso le migliori pratiche, su una gamma di leve, potrebbero ridurre i costi a $ 40-50 al barile, il 30-40% in meno rispetto ai livelli del 2014.

Uno dei temi più efficaci per migliorare le prestazioni del progetto e ridurre i costi è il coinvolgimento precoce con gli appaltatori di ingegneria, approvvigionamento e costruzione. Ciò consente la possibilità di razionalizzare il layout generale del campo e di guidare la standardizzazione, lo sviluppo del progetto e l'integrazione della tecnologia. Prima ciò accade nel coinvolgimento, maggiori saranno i risparmi e il valore creato.

Petrolio e gas digitali: le catene di approvvigionamento tengono la chiave

Il progresso delle tecnologie, il calo dei costi della digitalizzazione e l'aumento esponenziale della connettività dei dispositivi offrono non solo una reale opportunità di battere la concorrenza alla catena di approvvigionamento a monte di O&G, ma anche potenziali esternalità materiali per la società in generale. I dati seguenti, dal World Economic Forum, mostrano che 2,5 trilioni di dollari di valore potrebbero essere derivati ​​dalla digitalizzazione del settore petrolifero e del gas:

Prima di entrare nei dettagli, un framework a cui ho fatto spesso riferimento quando si parla di strategia digitale è il modello Deloitte Digital Operations Transformation (DOT). È un ciclo virtuoso continuo di 10 pietre miliari con al centro la sicurezza informatica e il DNA digitale di un'organizzazione.

Sento spesso la frase "passa al digitale" usata con sconsiderato abbandono, senza pensare a cosa effettivamente debba essere cambiato. Questo framework spesso mi consente di inquadrare per un cliente le aree specifiche della sua catena del valore e come ciascuna può essere influenzata.

A titolo di esempio dell'importanza delle strategie digitali per le compagnie petrolifere e del gas, la brasiliana Petrobras, attualmente in fase di ripristino strategico, vede il digitale come la chiave per aggiungere valore e migliorare notevolmente le proprie operazioni.

Secondo la mia esperienza, una strategia digitale, come qualsiasi grande iniziativa strategica, per avere successo, deve essere sponsorizzata e abbracciata dal team dirigenziale senior e disporre di investimenti e manodopera dedicati che abbiano il potere politico interno e il supporto per sfidare lo status quo e guidare i necessari cambiamenti nei processi, nelle infrastrutture e nei sistemi.

Ma senza una definizione chiara di cosa si intenda effettivamente per digitale, un'azienda è destinata a lottare per collegare la strategia digitale al proprio business. Il digitale dovrebbe essere visto come la capacità quasi istantanea, gratuita e impeccabile di un'azienda di connettere persone, dispositivi e oggetti fisici ovunque e in qualsiasi momento. L'estrazione dei dati creati da queste connessioni migliora notevolmente la potenza dell'analisi, che porta direttamente a livelli di automazione notevolmente più elevati, consentendo l'emergere di modelli di business nuovi di zecca. Questi stanno diventando sempre più necessari, poiché il digitale sta comprimendo i margini creando più valore per i clienti che per le aziende. Per raggiungere questo obiettivo, due sfide chiave e quindi priorità che vedo spesso sono (a) garantire la standardizzazione dei dati e (b) promuovere la collaborazione inter e intra-aziendale e la condivisione delle informazioni.

Alla scoperta delle opportunità digitali all'interno della catena di approvvigionamento

L'industria del petrolio e del gas raccoglie dati da decenni, ma i dati finora sono stati acquisiti e analizzati principalmente per migliorare la salute e la sicurezza e sbloccare efficienze operative marginali. È ora necessario un approccio di gestione diverso e la sua pietra miliare dovrebbe essere quella di esaminare l'intero ciclo di vita di un asset, dalla progettazione alle operazioni, raccogliendo e analizzando i dati in ogni fase.

Una strategia digitale dovrebbe essere costruita sull'applicazione di diverse tecnologie e sullo sviluppo di capacità per operazioni autonome e remote. In futuro, i robot saranno in grado di eseguire più operazioni in modo autonomo e, in larga misura, sostituire i lavoratori sul campo e ridurre i costi lungo tutta la catena del valore. Sulla base del recente white paper del World Economic Forum, si prevede che queste tecnologie sosterranno i seguenti risparmi del settore:

1. Riduzione del 20% dei costi di perforazione e completamento
2. Riduzione del 25% dei costi di ispezione e manutenzione
3. 20% in meno di costi per i dipendenti in tutte le aree

Una maggiore automazione migliorerà anche l'efficienza e la precisione e migliorerà la sicurezza mantenendo i livelli di produzione a una frazione del costo attuale.

Di seguito, analizzerò alcune aree in cui la digitalizzazione può avere il maggiore impatto, in particolare nelle catene di approvvigionamento O&G.

Analisi avanzate. L'aumento della potenza di calcolo e della malleabilità del software significa che i modelli analitici possono essere resi più rapidi e automatizzati. Le applicazioni di questo nel settore del petrolio e del gas possono produrre modelli complessi in grado di analizzare dati più grandi e diversificati e fornire risultati più rapidi e accurati, consentendo alle aziende di identificare opportunità redditizie ed evitare rischi sconosciuti con approfondimenti in tempo reale.

Manutenzione predittiva. Ciò si riferisce alle condizioni dell'attrezzatura e alla determinazione del momento in cui deve essere eseguita la manutenzione. È un potente strumento per ridurre i costi e aumentare l'efficienza operativa, soprattutto considerando che con l'esplorazione che si avventura in aree remote e ambienti ostili, l'ispezione delle apparecchiature sta diventando più difficile e costosa. È possibile ottenere una migliore manutenzione predittiva sfruttando i dispositivi connessi a Internet of Things e il software analitico; GE è una di queste società che segue questa tendenza.

Indossabili. Fornire ai lavoratori informazioni push and pull on-demand in tempo reale tramite app di mobilità e tecnologia indossabile può cambiare radicalmente il modo in cui verrà svolto il lavoro. I dipendenti con accesso alle informazioni giuste al momento giusto possono prendere decisioni più proattive e più accurate, migliorando la produttività e riducendo i costi. Secondo Blaine Tookey, Technology Principal di BP, la mobilità sarà l'attributo chiave del successo dei dispositivi indossabili, in termini di integrazione nei flussi di lavoro di petrolio e gas.

Uno di questi esempi di applicazione della tecnologia indossabile è il monitoraggio dei dati biometrici per il personale. Questo prodotto di Hexoskin è in grado di tracciare e archiviare una serie di dati biometrici per monitorare e gestire le prestazioni dei dipendenti.

Stampa 3D. In un futuro non troppo lontano, le stampanti 3D potrebbero trasformare una catena di approvvigionamento in una connessa a livello globale pur essendo locale e vicina al cliente. La stampa 3D crea una stretta relazione tra progettazione, ingegneria e produzione, aprendo la possibilità di spostare parte della produzione più vicino alla base di clienti, ottimizzando e comprimendo le operazioni della catena di approvvigionamento riducendo i costi di inventario e riducendo al minimo i tempi di consegna.

Blockchain/contratti intelligenti. I contratti intelligenti sono programmi per computer basati sulla tecnologia blockchain per facilitare la negoziazione e l'applicazione degli accordi. Consentono il monitoraggio in tempo reale degli obblighi e delle responsabilità contrattuali oltre al flusso di denaro lungo la catena di approvvigionamento, aggiungendo trasparenza in tutto. Più in generale, tutte le pratiche amministrative riservate possono anche essere gestite in modo più efficiente ed economico. Non è solo il più ampio settore bancario che può ottenere vantaggi dalle applicazioni blockchain.

Blockchain nel commercio di materie prime

Blockchain è una forma di contabilità in partita tripla digitale. Funge sia da database che da rete consentendo il trasferimento di dati e valori tramite un sistema distribuito che esegue, registra e confronta più copie di transazioni crittografate e sicure; lo fa quasi in tempo reale su più computer. Ciò si presta ad applicazioni nei futuri processi di transazione del settore petrolifero e del gas, come la società commerciale Mercuria, che ha avviato un progetto pilota con ING Bank nel 2017. Il CEO di Mercuria ha osservato che i fondamenti della fiducia incorporati nelle blockchain si prestano bene al settore:

Blockchain ha il potenziale per creare fiducia lungo la catena di approvvigionamento, il che ridurrebbe i rischi e i costi ad essi associati

Il piano di ING è di riunire il settore ospitando una piattaforma di contabilità distribuita con nodi gestiti da e all'interno delle banche partecipanti per fornire il livello necessario di controllo e protezione dei dati. Le funzionalità principali saranno co-create con tutti i tipi di partecipanti al mercato; il diagramma seguente mostra come è possibile aumentare l'efficienza riducendo i percorsi di transazione lineari attualmente esistenti nel settore.

L'iniziativa è gestita come una startup decentralizzata con l'obiettivo attuale di convalidare i vantaggi della piattaforma, che includono:

1. I venditori ottengono denaro più velocemente e gli acquirenti ottengono il prodotto prima.
2. I rischi di frode, corriere, controstallie, prestazioni, operativi e di credito sono ridotti.
3. I costi operativi possono essere ridotti, ad es. personale, gestione della carta, corrieri.
4. Il finanziamento può essere reso più sicuro.

L'investimento iniziale è necessario per ottenere guadagni a lungo termine

La digitalizzazione della catena di approvvigionamento O&G non andrà solo a vantaggio delle aziende O&G, ma ha molte potenziali esternalità materiali per la società in generale. Per essere completamente preparati per i drastici cambiamenti futuri, l'industria petrolifera e del gas dovrebbe prendere in considerazione l'adozione e la trasformazione di metodi di lavoro consolidati. Un fattore chiave di successo sarà la capacità dell'ecosistema del settore di adottare rapidamente la digitalizzazione in tutti gli aspetti del settore e all'interno delle organizzazioni.

Ogni organizzazione dovrebbe garantire che il digitale sia una priorità assoluta, sponsorizzata e abbracciata dal team dirigenziale senior e incorporata in una nuova cultura aziendale. Sono necessari investimenti significativi nel capitale umano e nei programmi di sviluppo per promuovere un nuovo pensiero digitale e promuovere una cultura dell'innovazione e dell'adozione della tecnologia. Dovrà essere messo in atto un approccio metodico rigoroso per sviluppare e industrializzare nuove capacità, riformare l'architettura dei dati dell'azienda e identificare opportunità per approfondire la collaborazione e la comprensione delle piattaforme di sharing economy.