Reduzindo os custos em um futuro digital de petróleo e gás

Sumário executivo

A indústria de petróleo e gás sempre foi uma história de crescimento e queda, mas os tempos podem estar mudando. Estamos agora entrando em uma era de grandes tendências sociais, tecnológicas e políticas que podem remodelar o ambiente em que as empresas de petróleo e gás operam. O otimismo em relação à abundância de recursos e profundas inovações tecnológicas estão levando a preços mais baixos do petróleo e um foco em custo, eficiência e velocidade.

O mantra do “petróleo e gás digital” está levando a uma cultura de controle de custos, que está, por sua vez, fornecendo mais segurança de longo prazo a um setor que anteriormente tendia a surfar cegamente nas ondas e se esquivar das quedas. Nos últimos três anos, estamos em uma “queda” de preços e com grandes temas macro como veículos elétricos e gás de xisto prevalecendo, não há indicação de que os preços altos estejam novamente ao virar da esquina.

Haverá mesmo demanda de petróleo e gás no futuro?

Forte crescimento econômico significa aumento de condições de vida. Em todo o mundo, espera-se que a classe média mais que dobre até 2035. Isso levará a um aumento no consumo de energia, à medida que mais pessoas terão acesso a veículos, melhores cuidados de saúde e tecnologias modernas. Todas as fontes econômicas de energia são necessárias para atender a esse crescimento considerável da demanda, e espera-se que o petróleo e o gás natural forneçam mais de 50% das necessidades mundiais de energia até 2040.

Quais são os desafios atuais enfrentados pela indústria de petróleo e gás?

O primeiro e mais importante desafio que as grandes petrolíferas estão enfrentando atualmente é a crescente complexidade da cadeia de suprimentos, com consolidação e reestruturação de rede cada vez maiores combinadas com maior dependência de terceiros em toda a cadeia de valor.

O aumento do custo do serviço é outro grande desafio. Isso é impulsionado pelo aumento dos custos da cadeia de suprimentos devido a ineficiências operacionais, operações híbridas de back-office e outros fatores.

A fraca colaboração interfuncional e intra-empresa é um terceiro desafio-chave. A falta de planejamento e execução integrados da cadeia de suprimentos, flexibilidade limitada para planejamento baseado em eventos e exceções e ausência de insights em tempo real se combinam para complicar a colaboração e a tomada de decisões.

Como alguém que esteve profissionalmente envolvido por vários anos na interseção de serviços financeiros e energia, testemunhei em primeira mão os desafios e oportunidades enfrentados pelas recentes mudanças de preços. O objetivo deste artigo é fornecer recomendações financeiras táticas aos participantes do setor de petróleo e gás sobre como enfrentar esses desafios e prosperar nas oportunidades. Vou abordar isso de duas direções:

1. Como garantir que os ganhos de eficiência e produtividade alcançados durante a recessão sejam sustentáveis
2. Como os grandes avanços e inovações trazidos pela revolução digital podem ser adotados e alavancados efetivamente no setor de petróleo e gás

Transformando a cadeia de suprimentos de O&G

Durante a 19ª reunião anual da Baker Hughes, realizada em Florença em 8 de fevereiro de 2018, Bernard Looney, da BP, refletiu sobre como os novos desafios enfrentados pelo setor hoje exigem um novo conjunto de respostas de todos os participantes do setor. Ele disse:

Em um mundo complexo, ninguém pode fazer tudo. Temos que confiar em nossos parceiros especialistas. Eu chamo isso de colaborar para a competitividade.

Lorenzo Simonelli, CEO da Baker Hughes, elaborou ainda mais:

Estamos todos analisando como podemos não apenas ser competitivos na indústria, mas como podemos ser competitivos como indústria e isso significa trabalhar juntos de maneiras que nem sempre ocorrem naturalmente.

Este é um tom diferente daquele definido nos últimos dois anos e meio, quando as operadoras, confrontadas com preços deprimidos do petróleo, reduziram drasticamente os gastos da cadeia de suprimentos. Como os preços do petróleo caíram de mais de US$ 100/barril para menos de US$ 35/barril, antes de uma recuperação recente os empurrar de volta para US$ 50/barril, os gastos da empresa seguiram o exemplo, diminuindo 29%.

Como resultado, as empresas de serviços e equipamentos de campos petrolíferos (“OFSE”) viram seus negócios diminuírem drasticamente. Em busca de reduções de custos sustentáveis ​​e rentabilidade de curto a longo prazo, tanto as operadoras quanto as empresas OFSE começaram a colaborar mais, explorando várias estratégias para ter sucesso nesse novo ambiente. Alguns exemplos dessas iniciativas são detalhados a seguir:

1. Redução de custos sustentável – Nos últimos dois anos, as operadoras se concentraram inicialmente em iniciativas de redução de custos de curto prazo (por exemplo, adiamentos de projetos, reduções de pessoal). As empresas OFSE responderam a isso reduzindo seus próprios serviços e pegadas de fabricação para lidar com menos atividade. Agora, em uma abordagem mais colaborativa, os operadores e OFSEs estão trabalhando juntos através de meios como; otimizar operações, explorar colaborações da cadeia de suprimentos e encontrar novos modelos de receita.
2. Integração e consolidação vertical – A combinação de equipamentos, software e engenharia ou outras combinações de ofertas de serviços pode gerar um valor significativo para os clientes. Enquanto algumas empresas estão desenvolvendo ofertas integradas internamente, muitas também estão fazendo parcerias ou fundindo-se com outras para fornecer uma gama mais ampla de serviços. (Exemplos recentes são a aquisição da Cameron pela Schlumberger em 2015 e a fusão da FMC Technology com a Technip em 2016.)
3. Novos modelos de receita – Novos modelos de receita surgiram no setor, incluindo contratos baseados em desempenho que combinam equipamentos e serviços e participação em financiamento de projetos. Embora isso aumente as despesas de capital do OFSE e exija recursos financeiros sofisticados, cria um fluxo de renda mais estável para os OFSEs e permite que eles ofereçam mais flexibilidade às operadoras. Um acordo marcante nesse sentido foi o acordo da GE de 2016 com a empresa de perfuração Diamond Offshore, no qual a GE manteria a propriedade de oito preventores de explosão e garantiria seu desempenho.
4. Novos modelos de equipamentos e serviços – O investimento sustentado em novas tecnologias está permitindo que algumas empresas capturem novo crescimento, especialmente investimentos em novas tecnologias digitais para obter eficiência, conquistar negócios e ajudar a desenvolver novos modelos de negócios e receita. Muitos OFSEs estão redesenhando equipamentos com designs mais modulares para eliminar ineficiências, resultando em economias de 15 a 30%.

Os cortes de custos são sustentáveis ​​a longo prazo?

Para determinar se a indústria pode sustentar o nível atual de custo de produção, as empresas precisam examinar a fonte da economia de custos e determinar se a economia é temporária ou potencialmente permanente. Como um princípio básico:

1. As economias de adiamento de atividades são temporárias.
2. A economia de preços mais baixos de bens e serviços depende em grande parte do preço do petróleo e das condições de mercado.
3. Demanda eliminada e mudanças de especificação têm potencial para serem permanentes e sustentáveis.

Como uma estrutura geral sobre como pensar em cortes de custos, achei o gráfico abaixo do Energy Insights muito útil em muitos casos. Ele categoriza os tipos de redução de custos por sua porcentagem de economia do programa de custos e grau de sustentabilidade.

Como exemplo, vamos falar da produção offshore que, apesar da atual retração, estima-se que responda por até 40 ou até 50 por cento das novas necessidades de abastecimento em 2025. Para que isso seja viável, é essencial melhorar a competitividade em águas profundas não apenas no mundo de US$ 50-70 por barril, mas também em um cenário em que persistem preços <US$ 50 por barril.

A McKinsey desenvolveu um caso econômico de “potencial realista” (ou seja, assumindo as melhores práticas atuais) para um projeto greenfield médio no Golfo do México. Ele descobriu que as reduções de custos por meio das melhores práticas da categoria, em uma variedade de alavancas, poderiam reduzir os custos para US$ 40–50 por barril, 30–40% abaixo dos níveis de 2014.

Um dos temas mais eficazes para melhorar o desempenho do projeto e reduzir custos é o envolvimento antecipado com os empreiteiros de engenharia, aquisição e construção. Isso permite a possibilidade de racionalizar o layout geral do campo e conduzir a padronização, desenvolvimento de projetos e integração de tecnologia. Quanto mais cedo isso acontecer no engajamento, maior será a economia e o valor criado.

Petróleo e Gás Digital: Cadeias de Suprimentos são a chave

O avanço nas tecnologias, a queda no custo da digitalização e o aumento exponencial da conectividade de dispositivos fornecem não apenas uma oportunidade real de superação da concorrência para a cadeia de suprimentos upstream de O&G, mas também potenciais externalidades materiais para a sociedade em geral. Os dados abaixo, do Fórum Econômico Mundial, mostram que US$ 2,5 trilhões em valor podem ser derivados da digitalização do setor de petróleo e gás:

Antes de entrar em detalhes, um framework que tenho visto frequentemente referenciado ao falar sobre estratégia digital é o modelo Deloitte Digital Operations Transformation (DOT). É um ciclo virtuoso contínuo de 10 marcos com a segurança cibernética e o DNA digital de uma organização no centro.

Muitas vezes ouço a frase “ir digital” usada com abandono imprudente, sem pensar muito sobre o que realmente precisa ser mudado. Essa estrutura geralmente me permite enquadrar para um cliente as áreas específicas de sua cadeia de valor e como cada uma delas pode ser impactada.

Como exemplo de como as estratégias digitais devem ser importantes para as empresas de petróleo e gás, a Petrobras do Brasil, atualmente passando por uma redefinição estratégica, vê o digital como a chave para agregar valor e melhorar drasticamente suas operações.

Na minha experiência, uma estratégia digital, como qualquer grande iniciativa estratégica, para ser bem-sucedida, precisa ser patrocinada e adotada pela equipe de liderança sênior e ter investimento e mão de obra dedicados que tenham poder político interno e apoio para desafiar o status quo e impulsionar as mudanças necessárias em processos, infraestrutura e sistemas.

Mas sem uma definição clara do que realmente significa digital, uma empresa está destinada a lutar para conectar a estratégia digital ao seu negócio. O digital deve ser visto como a capacidade quase instantânea, gratuita e sem falhas de uma empresa de conectar pessoas, dispositivos e objetos físicos em qualquer lugar, a qualquer hora. A mineração dos dados que essas conexões criam aumenta muito o poder da análise, o que leva diretamente a níveis dramaticamente mais altos de automação, permitindo o surgimento de novos modelos de negócios. Isso está se tornando cada vez mais necessário, pois o digital está comprimindo as margens criando mais valor para os clientes do que para as empresas. Para conseguir isso, dois principais desafios e, portanto, prioridades que vejo com frequência são (a) garantir a padronização de dados e (b) promover a colaboração e o compartilhamento de informações entre e dentro da empresa.

Descobrindo oportunidades digitais dentro da cadeia de suprimentos

A indústria de petróleo e gás vem coletando dados há décadas, mas os dados até agora foram capturados e analisados ​​principalmente para melhorar a saúde e a segurança e liberar eficiências operacionais marginais. Uma abordagem de gerenciamento diferente agora é necessária, e sua pedra angular deve ser observar todo o ciclo de vida de um ativo, desde o design até as operações, coletando e analisando dados em cada etapa.

Uma estratégia digital deve ser construída com base na aplicação de diferentes tecnologias e no desenvolvimento de capacidades para operações autônomas e remotas. No futuro, os robôs poderão executar várias operações de forma autônoma e, em grande parte, substituir os trabalhadores de campo e reduzir custos em toda a cadeia de valor. Com base no recente white paper do Fórum Econômico Mundial, espera-se que essas tecnologias ofereçam suporte às seguintes economias do setor:

1. Redução de 20% nos custos de perfuração e completação
2. Redução de 25% nos custos de inspeção e manutenção
3. Custos com funcionários 20% mais baixos em todas as áreas

O aumento da automação também melhorará a eficiência e a precisão e aumentará a segurança, mantendo os níveis de produção em uma fração do custo atual.

Abaixo, analisarei algumas áreas em que a digitalização pode ter mais impacto, especificamente nas cadeias de suprimentos de O&G.

Análise avançada. Aumentos no poder de computação e maleabilidade do software significam que os modelos analíticos podem ser mais rápidos e automatizados. As aplicações disso em petróleo e gás podem produzir modelos complexos que podem analisar dados maiores e mais diversos e fornecer resultados mais rápidos e precisos, permitindo que as empresas identifiquem oportunidades lucrativas e evitem riscos desconhecidos com insights em tempo real.

Manutenção preditiva. Isso se refere à condição do equipamento e à determinação de quando a manutenção deve ocorrer. É uma ferramenta poderosa para reduzir custos e aumentar a eficiência operacional, principalmente considerando que com a aventura de exploração em áreas remotas e ambientes hostis, a inspeção de equipamentos está se tornando mais difícil e cara. A manutenção preditiva aprimorada pode ser alcançada por meio do aproveitamento de dispositivos conectados à Internet das Coisas e software analítico; A GE é uma dessas empresas que segue essa tendência.

Vestuário. Fornecer aos trabalhadores informações push e pull sob demanda e em tempo real por meio de aplicativos de mobilidade e tecnologia vestível pode mudar fundamentalmente a forma como o trabalho será realizado. Os funcionários com acesso às informações certas no momento certo podem tomar decisões mais proativas e precisas, melhorando a produtividade e reduzindo custos. De acordo com o diretor de tecnologia da BP, Blaine Tookey, a mobilidade será o principal atributo de como os wearables serão bem-sucedidos, em termos de fusão com fluxos de trabalho de petróleo e gás.

Um exemplo de aplicação de tecnologia vestível é através do rastreamento de dados biométricos para o pessoal. Este produto da Hexoskin pode rastrear e armazenar uma série de dados biométricos para monitorar e gerenciar o desempenho dos funcionários.

impressao 3D. Em um futuro não tão distante, as impressoras 3D poderão transformar uma cadeia de suprimentos em uma que esteja globalmente conectada, mas local e próxima do cliente. A impressão 3D cria uma relação estreita entre design, engenharia e fabricação, abrindo a possibilidade de deslocar algumas manufaturas para mais perto da base de clientes, otimizando e comprimindo as operações da cadeia de suprimentos, reduzindo os custos de estoque e minimizando os prazos de entrega.

Blockchains/Contratos Inteligentes. Contratos inteligentes são programas de computador construídos na tecnologia blockchain para facilitar a negociação e aplicação de acordos. Eles permitem o rastreamento em tempo real das obrigações e responsabilidades contratuais, além do fluxo de dinheiro ao redor da cadeia de suprimentos, adicionando transparência por toda parte. Mais amplamente, qualquer papelada administrativa confidencial também pode ser tratada de forma mais eficiente e barata. Não é apenas o setor bancário mais amplo que pode obter vantagens com os aplicativos blockchain.

Blockchains no comércio de commodities

Blockchain é uma forma de escrituração digital de três entradas. Ele atua como um banco de dados e uma rede, permitindo que dados e valores sejam transferidos por meio de um sistema distribuído que executa, registra e compara várias cópias de transações seguras e criptografadas; ele faz isso quase em tempo real em vários computadores. Isso se presta a aplicações em futuros processos de transação da indústria de petróleo e gás, como a trading Mercuria, que iniciou um piloto com o ING Bank em 2017. O CEO da Mercuria observou que os fundamentos da confiança incorporados às blockchains se prestam bem à indústria:

Blockchain tem o potencial de estabelecer confiança ao longo da cadeia de suprimentos, o que reduziria os riscos e os custos associados a eles

O plano do ING é reunir a indústria hospedando uma plataforma de contabilidade distribuída com nós executados por e dentro dos bancos participantes para fornecer o nível necessário de controle e proteção de dados. A funcionalidade principal será cocriada com todos os tipos de participantes do mercado; o diagrama abaixo demonstra como a eficiência pode ser aumentada reduzindo os caminhos de transações lineares que existem atualmente no setor.

A iniciativa está sendo executada como uma startup descentralizada com o objetivo atual de validar as vantagens da plataforma, que incluem:

1. Os vendedores recebem dinheiro mais rápido e os compradores obtêm o produto mais cedo.
2. Os riscos de fraude, courier, demurrage, desempenho, operacional e de crédito são reduzidos.
3. Os custos operacionais podem ser reduzidos, por exemplo, pessoal, manuseio de papel, correios.
4. O financiamento pode ser mais seguro.

O investimento inicial é necessário para obter ganhos de longo prazo

A digitalização da cadeia de suprimentos de petróleo e gás não beneficiará apenas as empresas de petróleo e gás, mas tem muitas externalidades materiais em potencial para a sociedade em geral. Para estar totalmente preparado para as mudanças drásticas que estão por vir, a indústria de petróleo e gás deve considerar a adoção e transformação das formas de trabalho estabelecidas. Um fator-chave de sucesso será a capacidade do ecossistema do setor de adotar a digitalização rapidamente em todos os aspectos do setor, bem como internamente nas organizações.

Cada organização deve garantir que o digital seja uma prioridade máxima patrocinada e adotada pela equipe de liderança sênior e incorporada a uma nova cultura da empresa. São necessários investimentos significativos em capital humano e programas de desenvolvimento para promover o novo pensamento digital e impulsionar uma cultura de inovação e adoção de tecnologia. Uma abordagem metódica rigorosa terá que ser implementada para desenvolver e industrializar novos recursos, reformar a arquitetura de dados da empresa e identificar oportunidades para aprofundar a colaboração e a compreensão das plataformas de economia compartilhada.