Obniżanie kosztów w cyfrowej przyszłości naftowo-gazowej

Podsumowanie wykonawcze

Przemysł naftowy i gazowy zawsze był historią boomu i krachu, ale czasy mogą się zmienić. Wchodzimy teraz w erę ważnych trendów społecznych, technologicznych i politycznych, które mogą zmienić otoczenie, w którym działają firmy naftowe i gazowe. Optymizm w odniesieniu do obfitości zasobów i głębokie innowacje technologiczne prowadzą do utrzymujących się niższych cen ropy i skupienia się na kosztach, wydajności i szybkości.

Mantra „cyfrowej ropy i gazu” prowadzi do kultury kontroli kosztów, która z kolei zapewnia bardziej długoterminowe bezpieczeństwo branży, która wcześniej miała tendencję do ślepego pływania na falach i unikania spadków. Przez ostatnie trzy lata byliśmy w „dolu” cenowym i biorąc pod uwagę duże tematy makro, takie jak pojazdy elektryczne i gaz łupkowy, nic nie wskazuje na to, że wysokie ceny znów są tuż za rogiem.

Czy w przyszłości będzie w ogóle zapotrzebowanie na ropę i gaz?

Silny wzrost gospodarczy oznacza wzrost żywych drzewostanów. Oczekuje się, że do 2035 roku klasa średnia na całym świecie podwoi się. Spowoduje to wzrost zużycia energii, ponieważ więcej osób uzyska dostęp do pojazdów, lepszą opiekę zdrowotną i nowoczesne technologie. Wszystkie ekonomiczne źródła energii są potrzebne do zaspokojenia tego znacznego wzrostu popytu, a ropa i gaz ziemny mają zaspokoić ponad 50% światowego zapotrzebowania na energię do 2040 roku.

Jakie są obecne wyzwania stojące przed przemysłem naftowym i gazowym?

Pierwszym i najważniejszym wyzwaniem, przed jakim stoją obecnie firmy naftowe, jest rosnąca złożoność łańcucha dostaw, wraz z rosnącą konsolidacją i restrukturyzacją sieci w połączeniu z większą zależnością od stron trzecich w całym łańcuchu wartości.

Kolejnym dużym wyzwaniem są rosnące koszty usług. Jest to spowodowane rosnącymi kosztami łańcucha dostaw z powodu nieefektywności operacyjnej, hybrydowych operacji back-office i innych czynników.

Trzecim kluczowym wyzwaniem jest słaba współpraca międzyfunkcyjna i wewnątrzfirmowa. Brak zintegrowanego planowania i realizacji łańcucha dostaw, ograniczona elastyczność planowania opartego na zdarzeniach i wyjątkach oraz brak wglądu w czasie rzeczywistym komplikują współpracę i podejmowanie decyzji.

Jako osoba, która od wielu lat zajmuje się zawodowo na styku usług finansowych i energetyki, osobiście byłam świadkiem wyzwań i możliwości, przed jakimi stanęły ostatnie zmiany cen. Celem tego artykułu jest przedstawienie uczestnikom przemysłu naftowego i gazowego taktycznych zaleceń finansowych dotyczących zarówno stawienia czoła tym wyzwaniom, jak i wykorzystania możliwości. Podejdę do tego z dwóch kierunków:

1. Jak zapewnić, że wzrost wydajności i produktywności osiągnięty w okresie spowolnienia gospodarczego będzie trwały?
2. Jak wielkie postępy i innowacje wprowadzone przez rewolucję cyfrową można skutecznie wykorzystać i wykorzystać w branży naftowej i gazowej

Transformacja łańcucha dostaw O&G

Podczas 19. dorocznego spotkania Baker Hughes, które odbyło się we Florencji 8 lutego 2018 r., Bernard Looney z BP zastanawiał się, jak nowe wyzwania, przed którymi stoi dziś branża, wymagają nowego zestawu odpowiedzi od wszystkich uczestników branży. Powiedział:

W złożonym świecie nikt nie może zrobić wszystkiego. Musimy zaufać naszym specjalistycznym partnerom. Nazywam to współpracą na rzecz konkurencyjności.

Lorenzo Simonelli, dyrektor generalny Baker Hughes, rozwinął dalej:

Wszyscy patrzymy na to, jak możemy być konkurencyjni nie tylko w branży, ale także jako branża, a to oznacza współpracę w sposób, który nie zawsze przychodzi naturalnie.

To inny ton niż w ciągu ostatnich dwóch i pół roku, kiedy operatorzy, w obliczu obniżonych cen ropy, ostro ograniczyli wydatki na łańcuch dostaw. Ponieważ ceny ropy spadły z ponad 100 USD za baryłkę do mniej niż 35 USD za baryłkę, zanim niedawne ożywienie zepchnęło je z powrotem do 50 USD za baryłkę, wydatki firm spadły w ich ślady o 29%.

W rezultacie firmy zajmujące się usługami i sprzętem na polach naftowych („OFSE”) odnotowały drastyczny spadek ich działalności. W dążeniu do trwałej redukcji kosztów i krótkoterminowej rentowności, zarówno operatorzy, jak i firmy OFSE rozpoczęli większą współpracę, badając kilka strategii, aby odnieść sukces w tym nowym środowisku. Niektóre przykłady tych inicjatyw omówiono poniżej:

1. Zrównoważone cięcie kosztów – W ciągu ostatnich kilku lat operatorzy koncentrowali się początkowo na krótkoterminowych inicjatywach ograniczania kosztów (np. odroczenia projektów, redukcje personelu). Firmy OFSE zareagowały na to zmniejszeniem własnych usług i śladów produkcyjnych, aby poradzić sobie z mniejszą aktywnością. Teraz, w bardziej opartym na współpracy podejściu, operatorzy i OFSE współpracują ze sobą za pomocą środków takich jak; optymalizacja operacji, badanie współpracy w łańcuchu dostaw i znajdowanie nowych modeli przychodów.
2. Integracja i konsolidacja pionowa — Łączenie sprzętu, oprogramowania i inżynierii lub inne kombinacje ofert usług może zapewnić klientom znaczną wartość. Podczas gdy niektóre firmy opracowują zintegrowane oferty we własnym zakresie, wiele z nich współpracuje lub łączy się z innymi w celu świadczenia szerszego zakresu usług. (Ostatnie przykłady to przejęcie Cameron przez Schlumberger w 2015 r. oraz fuzja FMC Technology z Technip w 2016 r.)
3. Nowe modele przychodów — w branży pojawiły się nowe modele przychodów, w tym kontrakty oparte na wynikach, które łączą sprzęt i usługi oraz udział w finansowaniu projektów. Chociaż zwiększa to wydatki kapitałowe OFSE i wymaga wyrafinowanych możliwości finansowych, tworzy bardziej stabilny przepływ dochodów dla OFSE i pozwala im zapewnić operatorom większą elastyczność. Przełomową transakcją w tym zakresie była umowa GE z 2016 r. z firmą wiertniczą Diamond Offshore, w ramach której GE zachowa prawo własności do ośmiu głowic przeciwerupcyjnych i zagwarantuje ich działanie.
4. Nowe modele sprzętu i usług — trwałe inwestycje w nowe technologie pozwalają niektórym firmom osiągnąć nowy wzrost, zwłaszcza inwestycje w nowe technologie cyfrowe w celu osiągnięcia wydajności, zdobycia biznesu i pomocy w opracowaniu nowych modeli biznesowych i przychodów. Wiele OFSE przeprojektowuje sprzęt na bardziej modułową konstrukcję, aby wyeliminować nieefektywność, co skutkuje 15–30% oszczędnościami.

Czy cięcia kosztów są zrównoważone w dłuższej perspektywie?

Aby określić, czy branża jest w stanie utrzymać obecny poziom kosztów produkcji, firmy muszą spojrzeć na źródło oszczędności kosztów i określić, czy oszczędności są tymczasowe, czy potencjalnie trwałe. Jako zasada:

1. Oszczędności z tytułu odroczenia działań są tymczasowe.
2. Oszczędności wynikające z niższych cen towarów i usług zależą w dużej mierze od ceny ropy naftowej i warunków rynkowych.
3. Wyeliminowany popyt i zmiany specyfikacji mogą być trwałe i zrównoważone.

Poniższy wykres z Energy Insights jest dla mnie bardzo pomocny w wielu przypadkach jako ogólny zarys tego, jak myśleć o cięciach kosztów. Klasyfikuje rodzaje redukcji kosztów według ich procentu oszczędności programu kosztów i stopnia trwałości.

Jako przykład porozmawiajmy o produkcji na morzu, która, pomimo obecnego wycofywania się, ma stanowić do 40, a nawet 50 procent nowych potrzeb w 2025 roku. Aby było to możliwe, niezbędna jest poprawa konkurencyjności na wodach głębinowych nie tylko w świecie 50-70 USD za baryłkę, ale także w scenariuszu, w którym utrzymują się ceny <50 USD za baryłkę.

McKinsey opracował „realistyczny potencjał” (to znaczy przy założeniu najlepszych w swojej klasie praktyk) ekonomii progu rentowności dla przeciętnego projektu greenfield w Zatoce Meksykańskiej. Odkryto, że redukcja kosztów dzięki najlepszym w swojej klasie praktykom, w różnych dźwigniach, może obniżyć koszty do 40-50 USD za baryłkę, czyli o 30-40% mniej niż w 2014 r.

Jednym z najskuteczniejszych tematów zwiększających wydajność projektu i obniżających koszty jest wczesne zaangażowanie inżynierów, wykonawców zamówień i wykonawców budowlanych. Daje to możliwość zracjonalizowania ogólnego rozplanowania pola i stymulowania standaryzacji, rozwoju projektu i integracji technologii. Im wcześniej to nastąpi w zaangażowaniu, tym większe oszczędności i wytworzona wartość.

Cyfrowa ropa i gaz: łańcuchy dostaw trzymają klucz

Postęp w technologiach, spadające koszty cyfryzacji i wykładniczy wzrost łączności urządzeń zapewniają nie tylko realną możliwość pokonania konkurencji dla wyższego łańcucha dostaw O&G, ale także potencjalne materialne efekty zewnętrzne dla szerszego społeczeństwa. Poniższe dane, pochodzące ze Światowego Forum Ekonomicznego, pokazują, że z cyfryzacji sektora ropy i gazu można uzyskać wartość 2,5 biliona dolarów:

Zanim przejdziemy do szczegółów, schemat, do którego często się odwołuję, gdy mówię o strategii cyfrowej, to model Deloitte Digital Operations Transformation (DOT). Jest to ciągły cykl 10 kamieni milowych, którego podstawą jest cyberbezpieczeństwo i cyfrowe DNA organizacji.

Często słyszę zwrot „przejdź do digitalu” używany z lekkomyślną rezygnacją, bez zastanawiania się, co tak naprawdę należy zmienić. Te ramy często pozwalają mi określić dla klienta określone obszary jego łańcucha wartości i sposób, w jaki można na nie wpłynąć.

Jako przykład tego, jak ważne powinny być strategie cyfrowe dla firm naftowych i gazowych, brazylijski Petrobras, który przechodzi obecnie strategiczny reset, postrzega technologię cyfrową jako klucz do wartości dodanej i radykalnego usprawnienia swojej działalności.

Z mojego doświadczenia wynika, że ​​strategia cyfrowa, jak każda duża inicjatywa strategiczna, aby odnieść sukces, musi być sponsorowana i przyjęta przez kierownictwo wyższego szczebla oraz posiadać dedykowane inwestycje i siłę roboczą, która ma wewnętrzną siłę polityczną i wsparcie, aby kwestionować status quo i napędzać niezbędne zmiany w procesach, infrastrukturze i systemach.

Jednak bez jasnej definicji tego, co tak naprawdę oznacza „cyfrowość”, firma musi zmagać się z połączeniem strategii cyfrowej ze swoją działalnością. Technologia cyfrowa powinna być postrzegana jako niemal natychmiastowa, bezpłatna i bezbłędna zdolność firmy do łączenia ludzi, urządzeń i obiektów fizycznych w dowolnym miejscu i czasie. Wydobywanie danych, które tworzą te połączenia, znacznie zwiększa moc analityki, co bezpośrednio prowadzi do znacznie wyższych poziomów automatyzacji, pozwalając na pojawienie się zupełnie nowych modeli biznesowych. Stają się one coraz bardziej potrzebne, ponieważ cyfryzacja zmniejsza marże, tworząc większą wartość dla klientów niż dla firm. Aby to osiągnąć, dwa kluczowe wyzwania, a co za tym idzie priorytety, które często widzę, to (a) zapewnienie standaryzacji danych oraz (b) wspieranie współpracy i dzielenia się informacjami wewnątrz i wewnątrz firmy.

Odkrywanie cyfrowych możliwości w łańcuchu dostaw

Przemysł naftowy i gazowy zbiera dane od dziesięcioleci, ale do tej pory dane były gromadzone i analizowane przede wszystkim w celu poprawy zdrowia i bezpieczeństwa oraz odblokowania marginalnej wydajności operacyjnej. Potrzebne jest teraz inne podejście do zarządzania, a jego podstawą powinno być przyjrzenie się całemu cyklowi życia zasobu, od projektu po operacje, zbieranie i analizowanie danych na każdym etapie.

Strategia cyfrowa powinna opierać się na zastosowaniu różnych technologii i rozwoju zdolności do autonomicznych i zdalnych operacji. W przyszłości roboty będą mogły autonomicznie wykonywać wiele operacji i w dużym stopniu zastępować pracowników terenowych oraz obniżać koszty w całym łańcuchu wartości. W oparciu o ostatnią białą księgę Światowego Forum Ekonomicznego oczekuje się, że technologie te będą wspierać następujące oszczędności w branży:

1. 20% redukcja kosztów wiercenia i realizacji
2. 25% redukcja kosztów przeglądów i konserwacji
3. 20% niższe koszty pracownicze we wszystkich obszarach

Zwiększona automatyzacja poprawi również wydajność i precyzję oraz zwiększy bezpieczeństwo przy jednoczesnym utrzymaniu poziomów produkcji za ułamek obecnych kosztów.

Poniżej przeanalizuję kilka obszarów, w których cyfryzacja może mieć największy wpływ, szczególnie w łańcuchach dostaw O&G.

Zaawansowana analiza. Wzrost mocy obliczeniowej i plastyczności oprogramowania oznacza, że ​​modele analityczne mogą być tworzone szybciej i bardziej zautomatyzowane. Zastosowania tego w przemyśle naftowym i gazowym mogą generować złożone modele, które mogą analizować większe, bardziej zróżnicowane dane i dostarczać szybsze, dokładniejsze wyniki, co pozwala firmom identyfikować dochodowe możliwości i unikać nieznanych zagrożeń dzięki wglądowi w czasie rzeczywistym.

Konserwacja predykcyjna. Odnosi się to do stanu sprzętu i określenia, kiedy należy przeprowadzić serwis. Jest to potężne narzędzie do obniżania kosztów i zwiększania wydajności operacyjnej, zwłaszcza biorąc pod uwagę, że w przypadku poszukiwań w odległych obszarach i nieprzyjaznych środowiskach inspekcja sprzętu staje się coraz trudniejsza i bardziej kosztowna. Ulepszoną konserwację predykcyjną można osiągnąć dzięki wykorzystaniu urządzeń podłączonych do Internetu rzeczy i oprogramowania analitycznego; GE jest jedną z takich firm podążających za tym trendem.

Urządzenia do noszenia. Zapewnienie pracownikom informacji na żądanie w czasie rzeczywistym push i pull za pośrednictwem aplikacji mobilnych i technologii do noszenia może fundamentalnie zmienić sposób wykonywania pracy. Pracownicy mający dostęp do właściwych informacji we właściwym czasie mogą podejmować bardziej proaktywne i trafniejsze decyzje, poprawiając produktywność i redukując koszty. Według Blaine'a Tookey'a, dyrektora ds. technologii w BP, mobilność będzie kluczowym atrybutem tego, jak udane będą urządzenia do noszenia, jeśli chodzi o łączenie się z przepływami pracy związanymi z ropą naftową i gazem.

Jednym z takich przykładów zastosowania technologii do noszenia jest śledzenie danych biometrycznych personelu. Ten produkt firmy Hexoskin może śledzić i przechowywać szereg danych biometrycznych w celu monitorowania i zarządzania wydajnością pracowników.

drukowanie 3d. W niedalekiej przyszłości drukarki 3D mogą przekształcić łańcuch dostaw w taki, który jest połączony globalnie, będąc jednocześnie lokalnym i blisko klienta. Druk 3D tworzy ścisły związek między projektowaniem, inżynierią i produkcją, otwierając możliwość przeniesienia produkcji bliżej bazy klientów, optymalizując i kompresując operacje łańcucha dostaw poprzez zmniejszenie kosztów zapasów i minimalizację czasu realizacji dostaw.

Blockchainy/inteligentne kontrakty. Inteligentne kontrakty to programy komputerowe oparte na technologii blockchain, które ułatwiają negocjowanie i egzekwowanie umów. Umożliwiają śledzenie w czasie rzeczywistym zobowiązań umownych i odpowiedzialności, a także przepływ pieniędzy w łańcuchu dostaw, zwiększając przejrzystość w całym łańcuchu. Mówiąc szerzej, wszelkie poufne dokumenty administracyjne można również załatwić wydajniej i taniej. Nie tylko szersza branża bankowa może czerpać korzyści z aplikacji blockchain.

Blockchainy w handlu towarami

Blockchain to forma cyfrowej księgowości z trzema wpisami. Działa zarówno jako baza danych, jak i sieć, umożliwiając przesyłanie zarówno danych, jak i wartości za pośrednictwem rozproszonego systemu, który uruchamia, rejestruje i porównuje wiele kopii bezpiecznych, zaszyfrowanych transakcji; robi to w czasie zbliżonym do rzeczywistego na wielu komputerach. Nadaje się to do zastosowań w przyszłych procesach transakcyjnych w branży naftowej i gazowej, takich jak dom handlowy Mercuria, który rozpoczął pilotaż z ING Bank w 2017 roku. Dyrektor generalny Mercurii zauważył, że fundamenty zaufania wbudowane w blockchainy dobrze sprawdzają się w branży:

Blockchain ma potencjał do budowania zaufania w całym łańcuchu dostaw, co zmniejszyłoby ryzyko i koszty z nimi związane

Plan ING polega na zjednoczeniu branży poprzez hosting platformy księgi rozproszonej z węzłami prowadzonymi przez uczestniczące banki i wewnątrz nich, aby zapewnić niezbędny poziom kontroli i ochrony danych. Podstawowa funkcjonalność będzie współtworzona ze wszystkimi typami uczestników rynku; Poniższy diagram pokazuje, jak można zwiększyć wydajność poprzez zmniejszenie liniowych ścieżek transakcji, które obecnie istnieją w branży.

Inicjatywa jest prowadzona jako zdecentralizowany start-up z aktualnym celem walidacji zalet platformy, do których należą:

1. Sprzedawcy szybciej otrzymują pieniądze, a kupujący szybciej otrzymują produkt.
2. Ryzyko oszustwa, kuriera, przestoju, wydajności, operacyjne i kredytowe jest ograniczone.
3. Można obniżyć koszty operacyjne, np. personel, obsługa papieru, kurierzy.
4. Finansowanie może być bezpieczniejsze.

Aby czerpać długoterminowe zyski, wymagana jest inwestycja początkowa

Cyfryzacja łańcucha dostaw O&G przyniesie korzyści nie tylko firmom O&G, ale ma wiele potencjalnych materialnych efektów zewnętrznych dla szerszego społeczeństwa. Aby być w pełni przygotowanym na nadchodzące drastyczne zmiany, przemysł naftowy i gazowy powinien rozważyć przyjęcie i przekształcenie ustalonych sposobów pracy. Kluczowym czynnikiem sukcesu będzie zdolność ekosystemu branżowego do szybkiego przyjęcia cyfryzacji we wszystkich aspektach branży, a także wewnątrz organizacji.

Każda organizacja powinna zapewnić, że technologia cyfrowa jest najwyższym priorytetem, sponsorowana i akceptowana przez kierownictwo wyższego szczebla oraz osadzona w nowej kulturze firmy. Potrzebne są znaczne inwestycje w kapitał ludzki i programy rozwojowe, aby promować nowe, cyfrowe myślenie oraz stymulować kulturę innowacji i przyjmowania technologii. Konieczne będzie wdrożenie rygorystycznego podejścia metodycznego w celu opracowania i uprzemysłowienia nowych możliwości, zreformowania architektury danych firmy oraz zidentyfikowania możliwości pogłębienia współpracy i zrozumienia platform gospodarki dzielenia się.