Software de código aberto - modelo de negócios investível ou não?

O software de código aberto (OSS) é um catalisador de crescimento e mudança na indústria de TI, e não se pode superestimar sua importância para o setor. Citando Mike Olson, cofundador da Cloudera, “Nenhuma infraestrutura de software em nível de plataforma dominante surgiu nos últimos dez anos em formato proprietário e de código fechado”.

Além dos projetos independentes de OSS, um número crescente de empresas, incluindo as blue chips, estão abrindo seu código-fonte ao público. Eles começam distribuindo gratuitamente seus produtos desenvolvidos internamente, dando origem a estruturas e bibliotecas generalizadas que mais tarde se tornam um padrão do setor (por exemplo, React, Flow, Angular, Kubernetes, TensorFlow, V8, para citar alguns).

Somando-se a esse impulso, houve um aumento nos dólares de capital de risco investidos no setor nos últimos anos. Várias rodadas de financiamento de alto perfil foram concluídas, com avaliações multimilionárias emergindo (Gráfico 1).

Mas essas avaliações são justificadas? E, mais importante, o negócio pode funcionar, tanto em termos de crescimento quanto em termos de lucratividade, como os capitalistas de risco esperam? As empresas de OSS normalmente monetizam com um modelo de negócios baseado no fornecimento de serviços de suporte e consultoria. Quão bem esse modelo se traduz no modelo tradicional de crescimento de VC? O espaço OSS está em uma bolha dirigida por VC?

Neste artigo, avalio as questões acima e descubro que o modelo tradicional de monetização para empresas de OSS baseado no fornecimento de serviços de suporte e consultoria não parece se adequar bem ao modelo de crescimento de capital de risco, e que as empresas de OSS provavelmente precisam mudar seus preços e modelos de negócios para justificar suas avaliações.

Modelos de monetização de OSS

Por definição, o software de código aberto é gratuito. Isso, obviamente, gera vantagens óbvias para os consumidores e, de fato, um estudo de 2008 do The Standish Group estima que “software de código aberto gratuito está [economizando aos consumidores] US$ 60 bilhões [por ano em custos de TI]”.

Embora fornecer software livre seja obviamente bom para os consumidores, ainda custa dinheiro para desenvolvê-lo. Pouquíssimas empresas conseguem viver de doações e patrocínios. E com a concorrência acirrada de fornecedores de software proprietário, custos crescentes de P&D e requisitos de marketing cada vez maiores, fornecer um produto “gratuito” exige um caminho sustentável para o sucesso no mercado.

Como resultado do exposto, uma estrutura comumente vista relacionada a projetos OSS é a seguinte: Uma empresa comercial “mãe” que é o principal contribuinte para o projeto OSS fornece suporte aos usuários, mantém o produto e define a estratégia do produto.

Atrelados a isso estão as estratégias de monetização, sendo as mais comuns as seguintes:

• Custo extra para serviços corporativos, suporte e consultoria. O modelo clássico voltado para grandes clientes corporativos com necessidades sofisticadas. Exemplos: MySQL, Red Hat, Hortonworks, DataStax
• Freemium. (recursos/produtos/complementos avançados) Um produto licenciado personalizado em cima do OSS pode gerar um fluxo de receita abundante, mas requer muitos custos de P&D e tempo para ser construído. Exemplo: Cloudera, que fornece a versão básica gratuitamente e cobra dos clientes o Cloudera Enterprise
• Modelo de negócios SaaS/PaaS : A maneira moderna de monetizar os produtos OSS que pressupõe hospedar o software centralmente e transferir seus custos de manutenção para o provedor. Exemplos: Elastic, GitHub, Databricks, SugarCRM

Historicamente, a grande maioria dos projetos de OSS seguiu a primeira estratégia de monetização (suporte e consultoria), mas em sua essência, todos esses modelos permitem que uma empresa ganhe dinheiro com seu “pão com manteiga” e alimente a equipe de desenvolvimento conforme necessário.

Influxo de Dólares VC

Um desenvolvimento recente interessante foi a enorme entrada de dinheiro de VC/PE na indústria. Voltando a 2004, apenas nove empresas produtoras de OSS haviam levantado financiamento de risco, mas em 2015, esse número explodiu para 110, levantando mais de US$ 7 bilhões de fundos de capital de risco (gráfico 2).

A base desse desenvolvimento é o grande mercado endereçável do qual as empresas de OSS se beneficiam. Semelhante a outros jogos de “plataforma”, o OSS permite que as empresas (em teoria) expandam rapidamente sua base de clientes, com a ideia de que em algum momento no futuro elas podem alavancar esse crescimento começando a adotar modelos de monetização apropriados para iniciar traduzindo sua base de clientes em receita e lucros.

Ao mesmo tempo, também estamos vendo um número crescente de relatórios sobre potenciais IPOs no setor. Há rumores de que várias empresas comerciais de OSS, algumas delas unicórnios com avaliações de mais de US$ 1 bilhão, estão pensando em uma estreia nos mercados públicos (MongoDB, Cloudera, MapR, Alfresco, Automattic, Canonical, etc.).

Com isso em mente, a pergunta óbvia é se o modelo OSS funciona do ponto de vista financeiro, principalmente para investidores de VC e PE. Afinal, o modelo de financiamento de risco exige um crescimento rápido para cumprir o ciclo de vida do fundo de 7 a 10 anos. E com um produto que é totalmente gratuito, resta saber se as empresas de OSS podem definir o modelo de monetização correto para justificar o número de dólares investidos no espaço.

Responder a essa pergunta é difícil, principalmente porque a maioria dessas empresas é privada e, portanto, não divulga seu desempenho financeiro. Normalmente, as únicas fontes de informação em que se pode confiar são as estimativas de especialistas do setor e entrevistas gerenciais, nas quais as principais métricas de desempenho não auditadas às vezes são divulgadas.

No entanto, neste artigo, dou uma olhada nas evidências das duas únicas empresas públicas de OSS no mercado, Red Hat e Hortonworks, e uso suas informações publicamente disponíveis para tentar avaliar a questão mais geral de saber se o modelo OSS faz sentido para investidores de VC.

Estudo de caso 1: Red Hat

A Red Hat é um exemplo de empresa comercial pioneira no modelo de negócios de código aberto. Fundada em 1993 e tornando-se pública em 1999, pouco antes da bolha das Dot Com, eles alcançaram o 8º maior ganho de primeiro dia no preço das ações na história de Wall Street naquela época.

Na época de seu IPO, a Red Hat não era uma empresa lucrativa, mas desde então conseguiu apresentar resultados financeiros sólidos, conforme detalhado na Tabela 1.

Em vez de perseguir o crescimento anual múltiplo, a Red Hat seguiu o caminho “chato” de construir gradualmente um negócio sustentável. Nos últimos dez anos, a empresa aumentou sua receita em dez vezes, de US$ 200 milhões para US$ 2 bilhões, sem alterações significativas nas margens operacionais e de lucro líquido. As despesas gerais e administrativas e de marketing nunca ultrapassaram 50% da receita (Gráfico 3).

O exposto acima indica, portanto, que as empresas de OSS têm a chance de construir modelos de negócios sustentáveis ​​e lucrativos. A abordagem da Red Hat de se concentrar principalmente na oferta de serviços de suporte e consultoria gerou um crescimento gradual, mas constante, e a empresa quase não enfrenta problemas de financiamento ou solvência, apresentando métricas de lucratividade decentes em comparação com seus pares.

No entanto, o que fica claro no estudo de caso da Red Hat é que essa estratégia pode levar tempo – muitos anos, na verdade. Embora esta seja uma situação perfeitamente razoável para a maioria das empresas, o problema é que não se encaixa bem com fundos de capital de risco que, pela própria natureza de seu modelo de negócios, exigem perfis de crescimento muito mais rápidos.

Mais preocupante do que isso, para investidores de capital de risco, é que o modelo OSS pode por si só não permitir o tipo de crescimento que esses fundos exigem. Como disse o fundador da MySQL Marten Mickos, o objetivo da MySQL era “transformar o negócio de banco de dados de US$ 10 bilhões por ano em um negócio de US$ 1 bilhão”.

Em outras palavras, a abordagem de código aberto limita o tamanho do mercado desde o início, fazendo com que a empresa se concentre apenas em clientes corporativos que podem pagar pelo suporte e renunciando à receita de uma longa cauda de clientes de varejo e PMEs. Isso pode ajudar a explicar o desempenho pouco animador do preço das ações da empresa após o IPO (Gráfico 4).

Se tal conclusão fosse verdadeira, isso significaria problemas para as empresas de OSS que levantaram quantias significativas de dólares de capital de risco junto com os fundos que investiram nelas.

Estudo de caso 2: Hortonworks

Para avaliar melhor nossa questão abrangente sobre a viabilidade do OSS como investimento de capital de risco, dei uma olhada em outra empresa pública de OSS: Hortonworks.

O mercado dos fornecedores de Hadoop é interessante porque é completamente construído em torno da ideia de “núcleo aberto” (outro mercado comparável é o espaço de bancos de dados NoSQL com MongoDB, Datastax e Couchbase OSS).

Todos os três maiores fornecedores de Hadoop – Cloudera, Hortonworks e MapR – são baseados essencialmente na mesma pilha de OSS (com algumas diferenças específicas), mas curiosamente têm modelos de monetização diferentes. Em particular, a Hortonworks – a única empresa pública entre elas – é o único player que fornece todo o seu software gratuitamente e cobra apenas pelos serviços de suporte, consultoria e treinamento.

À primeira vista, o caminho pós-IPO da Hortonworks parece diferir consideravelmente do da Red Hat, pois parece ser uma história de rápido crescimento e sucesso. A empresa foi fundada em 2011, triplicou sua receita a cada ano por três anos consecutivos e abriu seu capital em 2014.

A recepção imediata nos mercados públicos foi forte, com as ações subindo 65% nos primeiros dias de negociação. No entanto, a história da empresa desde o IPO azedou decisivamente. Em janeiro de 2016, a empresa foi forçada a acessar novamente os mercados públicos para uma oferta pública secundária, movimento que provocou uma queda de 60% no preço das ações em um mês (Gráfico 5).

Subjacente a tudo isso está o fato de que, apesar do crescimento da receita, a empresa continua a incorrer em perdas operacionais substanciais e crescentes. É evidente pelas demonstrações financeiras que seu desempenho operacional piorou ao longo do tempo, principalmente devido ao crescimento mais rápido das despesas operacionais do que a receita, levando a perdas crescentes como percentual da receita (Tabela 2).

Entre todos os períodos em questão, a Hortonworks gastou mais em vendas e marketing do que ganhou em receita. Além disso, a empresa também incorreu em P&D e G&A significativos (Tabela 2).

Em média, a Hortonworks está queimando cerca de US$ 100 milhões em caixa por ano (menos do que seu prejuízo operacional devido a despesas de compensação baseadas em ações e mudanças nas receitas diferidas registradas no Balanço). Esse valor é muito significativo quando comparado à sua capitalização de mercado de US$ 630 milhões e cerca de US$ 350 milhões captados de investidores até agora. É claro que a empresa ainda pode levantar dívidas (o que fez, em novembro de 2016, com um empréstimo de US$ 30 milhões do SVB), mas há um limite natural para a frequência com que pode acessar os mercados de dívida.

Claro que tudo isso pode ser justificado se as despesas de marketing servirem a um propósito importante. Um desses propósitos poderia ser a necessidade da empresa de diversificar sua base de clientes. De fato, quando a Hortonworks foi lançada pela primeira vez, a empresa dependia fortemente de alguns grandes clientes (Yahoo e Microsoft, esta última respondendo por 37% das receitas em 2013). Isso agora mudou e, em 2016, a empresa registrou 1.000 clientes.

Mas, novamente, mesmo que esse tenha sido o motivo, não se pode ignorar os custos necessários para alcançá-lo. Afinal, as despesas de marketing aumentaram oito vezes entre 2013 e 2015. E qual é o valor dos clientes que a Hortonworks conquistou? Infelizmente, a empresa relata poucas informações sobre a composição de sua base de clientes, por isso é difícil avaliar outras métricas importantes, como a “aderência” do cliente. Mas em um mercado competitivo de OSS, onde “desenvolvedores rivais podem construir as mesmas ferramentas – e torná-las gratuitas – essencialmente tirando o valor do software proprietário”, surgem fortes dúvidas.

Com tudo isso em mente, retornando à nossa pergunta original sobre se o modelo OSS contribui para bons investimentos de capital de risco, enquanto a história de crescimento da Hortonworks certamente parece contrariar a da Red Hat - e, portanto, sustentar a ideia de que tais investimentos podem funcionar do ponto de vista de capital de risco - eu permaneça cético. A Hortonworks parece estar buscando participação de mercado a custos exorbitantes e insustentáveis. E embora essa conclusão seja baseada em apenas duas empresas no espaço, é suficiente para levantar sérias dúvidas sobre o ajuste geral do modelo para VC.

Por que os VCs estão investindo em empresas de OSS?

Dado o exposto, parece questionável que as empresas de OSS façam bons investimentos em VC. Então, com isso em mente, por que os fundos de capital de risco continuam investindo nessas empresas?

Bom ajuste para uma aquisição estratégica

Além de abrir o capital e crescer organicamente, uma empresa de OSS pode encontrar um comprador estratégico para oferecer uma boa oportunidade de saída para seus investidores em estágio inicial. E, de fato, o setor tem visto várias aquisições de alto perfil ao longo dos anos (Tabela 3).

O que torna uma empresa OSS um bom alvo? Em geral, a lógica estratégica subjacente para uma aquisição pode ser a seguinte:

• Obtendo acesso à base de clientes. A Sun teria sido motivada por isso quando adquiriu o MySQL. Eles queriam acessar o mercado de PMEs e fazer vendas cruzadas de outros produtos para clientes menores. Simplesmente bifurcar o produto ou desenvolver uma tecnologia concorrente internamente não entregaria a base de clientes e faria a Sun incorrer em custos adicionais de aquisição de clientes.
• Obter controle sobre o produto. A capacidade de influenciar o desenvolvimento do produto é um fator crucial para um comprador estratégico. Isso permite que ela construa e expanda sua própria oferta de produtos com base nos produtos adquiridos sem se preocupar com mudanças substanciais repentinas nela. Exemplo: Red Hat adquirindo Ansible, KVM, Gluster, Inktank (Ceph) e muito mais
• Entrando em mercados adjacentes. A aquisição de empresas de código aberto em segmentos de mercado adjacentes, novamente, permite que uma empresa expanda a oferta de produtos, o que facilita o aprisionamento do fornecedor e amplia ainda mais os negócios. Exemplo: Citrix adquirindo o XenSource
• Adquirindo a equipe. Isso é mais relevante para projetos menores e mais jovens do que para projetos maiores e mais bem estabelecidos, mas vale a pena mencionar.

E a justificativa financeira? A abordagem padrão de avaliação de múltiplos de transação se desfaz completamente quando se trata do mercado de OSS. Múltiplos atingem 20x e até 50x preço/vendas e, portanto, são amplamente irrelevantes, levando à conclusão óbvia de que esses negócios não são motivados financeiramente, mas estrategicamente, e que a saúde financeira do alvo é mais “bom de se ter”.

Com isso em mente, faria sentido uma estratégia de investir em empresas de OSS com o objetivo final de uma venda estratégica? Afinal, parece haver um histórico decente para partir.

Minha avaliação é que essa estratégia por si só não é suficiente. Perseguir tal abordagem desde o início é arriscado – não há saídas suficientes na história do OSS para justificar os riscos.

Um modelo de monetização melhor: SaaS

Embora a promessa de uma venda estratégica lucrativa possa ser suficiente para motivar os fundos de capital de risco a colocar dinheiro para trabalhar no espaço, como discutido acima, continua sendo um caminho arriscado. Como tal, parece que a justificativa para tais investimentos também deve depender de outros fatores. Um desses fatores poderia ser o retorno ao básico: construir empresas lucrativas.

Mas, como vimos nos estudos de caso acima, essa estratégia não parece estar funcionando tão bem, certamente não dentro dos prazos exigidos para investidores de VC. No entanto, é importante ressaltar que tanto a Red Hat quanto a Hortonworks se concentram principalmente na monetização por meio da oferta de serviços de suporte e consultoria. Como tal, seria errado descartar completamente as perspectivas de monetização do OSS. Mais provavelmente, os modelos de monetização focados em suporte e consultoria são inadequados, mas outros podem funcionar melhor.

Na verdade, o modelo de negócios SaaS pode ser a resposta. De acordo com a análise de Peter Levine, “ao empacotar o código aberto em um serviço, […] as empresas podem monetizar o código aberto com um modelo muito mais robusto e flexível, incentivando a inovação e o investimento contínuo no desenvolvimento de software”.

Por que o SaaS é um modelo melhor para OSS? Existem várias razões para isso, a maioria das quais é aplicável não apenas ao OSS SaaS, mas ao SaaS em geral.

Primeiro, o SaaS abre o mercado para a cauda longa dos clientes PMEs . As empresas menores geralmente não precisam de suporte corporativo e instalação no local, mas podem já ter necessidades sofisticadas do ponto de vista tecnológico. Como resultado, é mais fácil para eles comprar um produto SaaS e pagar um preço relativamente baixo para usá-lo.

Citando o vice-presidente de estratégia do MongoDB, Kelly Stirman, “Onde temos um conjunto de tecnologias de gerenciamento como um serviço de nuvem, voltado para pessoas com quem nunca falaremos e tem um preço muito atraente – US$ 39 por servidor, um mês. Isso nos permite ir atrás dessa longa cauda do mercado que não é necessariamente empresas da Fortune 500.”

Em segundo lugar, o SaaS é bem dimensionado . O SaaS cria economias de escala para os clientes, permitindo que eles economizem dinheiro em infraestrutura e operações por meio da agregação de recursos e uma combinação e centralização dos requisitos do cliente, o que melhora a capacidade de gerenciamento.

Isso, portanto, o torna um modelo atrativo para clientes que, com isso, estarão mais dispostos a se trancar em planos de pagamento mensal para usufruir dos benefícios do serviço.

Finalmente, os negócios SaaS são mais difíceis de replicar . No modelo OSS tradicional, todos têm acesso ao código-fonte, portanto, o modelo de negócios de suporte e consultoria dificilmente tem proteção para o titular de novos entrantes no mercado.

No caso do SaaS OSS, o investimento necessário para construir a infraestrutura da qual os clientes confiam é bastante oneroso. Isso, portanto, cria maiores barreiras à entrada e torna mais difícil para os concorrentes que não possuem a mesma quantidade de financiamento replicar a oferta.

Histórias de sucesso para OSS com SaaS

É importante ressaltar que as empresas OSS SaaS podem ser financeiramente viáveis ​​por conta própria. O GitHub é um bom exemplo disso.

Fundado em 2008, o GitHub conseguiu iniciar o negócio por quatro anos sem nenhum financiamento externo. A empresa sempre teve fluxo de caixa positivo (exceto em 2015) e gerou receitas estimadas de US$ 100 milhões em 2016. Em 2012, eles aceitaram US$ 100 milhões em financiamento da Andreessen Horowitz e, mais tarde, em 2015, US$ 250 milhões da Sequoia com US$ 2 implícitos. avaliação de bilhões.

Outra empresa de OSS de sucesso bem conhecida é a DataBricks, que fornece suporte comercial para o Apache Spark, mas – mais importante – permite que seus clientes executem o Spark na nuvem. A empresa levantou US$ 100 milhões da Andreessen Horowitz, Data Collective e NEA. Infelizmente, não temos muitas informações sobre sua lucratividade, mas eles estão apresentando um desempenho forte e mais de 500 empresas usando a tecnologia já em 2015.

Geralmente, muitas empresas de OSS estão, de uma forma ou de outra, migrando gradualmente para o modelo SaaS ou outros tipos de ofertas de nuvem. Por exemplo, a Red Hat está migrando para PaaS em vez de suporte e consultoria, conforme evidenciado pelo OpenShift e pela aquisição do AnsibleWorks.

Diferentes formas de misturar suporte e consultoria com SaaS também são comuns. Infelizmente, não temos estatísticas detalhadas sobre a oferta de produtos de instalação no local versus nuvem da Elastic, mas podemos ver pela apresentação de seu concorrente mais próximo, Splunk, que sua oferta de SaaS está ganhando escala: sua participação na receita deve triplicar até 2020 (gráfico 6).

Modelo de Negócios Investível ou Não?

Para concluir, embora os últimos anos tenham visto um influxo de dólares de capital de risco em empresas de OSS, há fortes dúvidas de que tais investimentos façam sentido se os modelos de monetização usados ​​permanecerem focados no modelo tradicional de suporte e consultoria. Esse modelo pode funcionar (como visto no estudo de caso da Red Hat), mas não pode ser dimensionado no ritmo exigido pelos investidores de capital de risco.

É claro que os fundos de capital de risco podem sempre esperar uma saída estratégica lucrativa, e existem vários exemplos de tais transações. Mas contar apenas com isso não é suficiente. As empresas de OSS precisam inovar em estratégias de monetização para construir empresas lucrativas e de rápido crescimento.

A resposta mais plausível para esse enigma pode vir da mudança para SaaS como modelo de negócios. O SaaS permite explorar uma cauda mais longa de clientes PMEs e melhorar as margens por meio de melhores ofertas de produtos. Citando Peter Levine novamente, “a adoção de nuvem e SaaS está acelerando em uma ordem de magnitude mais rápida do que as implantações no local, e o código aberto tem sido o facilitador dessa transformação. Além do SaaS, espero que haja modelos futuros para monetização de código aberto, o que é ótimo para o setor”.

Aconteça o que acontecer, a grande quantidade de investimento de risco em empresas de OSS significa que estratégias de monetização mais inteligentes serão necessárias para manter vivo o sonho do código aberto.