Oprogramowanie typu open source — model biznesowy, na który można inwestować, czy nie?

Oprogramowanie open source (OSS) jest katalizatorem wzrostu i zmian w branży IT, a jego znaczenie dla tego sektora jest nie do przecenienia. Cytując Mike'a Olsona, współzałożyciela Cloudera, „W ciągu ostatnich dziesięciu lat nie pojawiła się żadna dominująca infrastruktura oprogramowania na poziomie platformy w zamkniętej, zastrzeżonej formie”.

Oprócz niezależnych projektów OSS coraz więcej firm, w tym blue chipów, udostępnia publicznie swój kod źródłowy. Zaczynają od bezpłatnej dystrybucji wewnętrznie opracowanych produktów, co daje początek szeroko rozpowszechnionym frameworkom i bibliotekom, które później stają się standardem branżowym (np. React, Flow, Angular, Kubernetes, TensorFlow, V8, żeby wymienić tylko kilka).

Dodając do tego impetu, w ostatnich latach nastąpił gwałtowny wzrost kapitału wysokiego ryzyka zainwestowanego w ten sektor. Kilka głośnych rund finansowania zostało zakończonych i pojawiły się wyceny wielomilionowe (wykres 1).

Ale czy te wyceny są uzasadnione? A co ważniejsze, czy firma może działać, zarówno pod względem wzrostu, jak i rentowności, jak oczekują inwestorzy venture capital? Firmy OSS zazwyczaj zarabiają na modelu biznesowym opartym na zapewnianiu wsparcia i usług konsultingowych. Jak dobrze ten model przekłada się na tradycyjny model wzrostu VC? Czy przestrzeń OSS jest w bańce opartej na VC?

W tym artykule oceniam powyższe pytania i stwierdzam, że tradycyjny model monetyzacji dla firm OSS, oparty na zapewnianiu wsparcia i usług konsultingowych, nie wydaje się dobrze pasować do modelu wzrostu kapitału wysokiego ryzyka i że firmy OSS prawdopodobnie będą musiały zmienić ich wyceny i modele biznesowe w celu uzasadnienia ich wycen.

Modele monetyzacji OSS

Z definicji oprogramowanie open source jest bezpłatne. To oczywiście generuje oczywiste korzyści dla konsumentów, a w rzeczywistości badanie przeprowadzone przez The Standish Group z 2008 r. szacuje, że „bezpłatne oprogramowanie open source to [oszczędność konsumentów] 60 miliardów dolarów [rocznie na kosztach IT]”.

Chociaż dostarczanie wolnego oprogramowania jest oczywiście dobre dla konsumentów, jego rozwój nadal kosztuje. Bardzo niewiele firm jest w stanie żyć z darowizn i sponsoringu. A przy zaciekłej konkurencji ze strony producentów oprogramowania zastrzeżonego, rosnących kosztach badań i rozwoju oraz stale rosnących wymaganiach marketingowych, dostarczanie „bezpłatnego” produktu wymaga zrównoważonej ścieżki do sukcesu rynkowego.

W wyniku powyższego powszechnie obserwowana struktura związana z projektami OSS wygląda następująco: „matka” komercyjna spółka będąca kluczowym kontrybutorem projektu OSS zapewnia wsparcie użytkownikom, utrzymuje produkt i definiuje strategię produktową.

Do tego dochodzą strategie monetyzacji, z których najczęstsze to:

• Dodatkowa opłata za usługi dla przedsiębiorstw, wsparcie i doradztwo. Klasyczny model skierowany do dużych klientów korporacyjnych o wyrafinowanych potrzebach. Przykłady: MySQL, Red Hat, Hortonworks, DataStax
• Freemium. (zaawansowane funkcje/produkty/dodatki) Niestandardowy licencjonowany produkt na szczycie OSS może generować obfity strumień przychodów, ale jego zbudowanie wymaga dużych nakładów na badania i rozwój. Przykład: Cloudera, która udostępnia podstawową wersję za darmo i pobiera opłaty dla klientów Cloudera Enterprise
• Model biznesowy SaaS/PaaS : Nowoczesny sposób zarabiania na produktach OSS, który zakłada centralny hosting oprogramowania i przenoszenie kosztów jego utrzymania na dostawcę. Przykłady: Elastic, GitHub, Databricks, SugarCRM

W przeszłości zdecydowana większość projektów OSS realizowała pierwszą strategię monetyzacji (wsparcie i doradztwo), ale w istocie wszystkie te modele pozwalają firmie zarabiać na „chlebie z masłem” i karmić zespół programistów w razie potrzeby.

Napływ dolarów VC

Ciekawym ostatnim wydarzeniem jest ogromny napływ pieniędzy z VC/PE do branży. Wracając do 2004 r., tylko dziewięć firm produkujących OSS pozyskało finansowanie venture, ale do 2015 r. liczba ta wzrosła do 110, pozyskując ponad 7 miliardów dolarów z funduszy venture capital (wykres 2).

Podstawą tego rozwoju jest duży adresowalny rynek, z którego czerpią korzyści firmy OSS. Podobnie jak w przypadku innych „platformowych” gier, OSS pozwala firmom (teoretycznie) szybko poszerzyć bazę klientów, z myślą, że w pewnym momencie w przyszłości mogą wykorzystać ten wzrost, zaczynając od odpowiednich modeli monetyzacji, aby rozpocząć przekładając bazę klientów na przychody i zyski.

Jednocześnie obserwujemy również coraz większą liczbę raportów o potencjalnych IPO w sektorze. Podobno kilka spółek handlowych OSS, niektóre z nich jednorożce z wyceną ponad 1 miliard USD, rozważa debiut na rynkach publicznych (MongoDB, Cloudera, MapR, Alfresco, Automattic, Canonical itp.).

Mając to na uwadze, oczywistym pytaniem jest, czy model OSS działa z finansowego punktu widzenia, szczególnie dla inwestorów VC i PE. W końcu model finansowania venture wymaga szybkiego wzrostu, aby zachować zgodność z 7-10-letnim cyklem życia funduszu. A z produktem, który jest w zasadzie darmowy, okaże się, czy firmy OSS mogą określić właściwy model monetyzacji, aby uzasadnić liczbę dolarów zainwestowanych w przestrzeń.

Odpowiedź na to pytanie jest trudna, głównie dlatego, że większość z tych firm jest prywatna i dlatego nie ujawnia swoich wyników finansowych. Zwykle jedynymi źródłami informacji, na których można polegać, są szacunki ekspertów branżowych i wywiady z kierownictwem, w których czasami ujawniane są niezbadane kluczowe wskaźniki wydajności.

Niemniej jednak w tym artykule przyjrzę się dowodom z dwóch jedynych publicznych firm OSS na rynku, Red Hat i Hortonworks, i wykorzystam ich publicznie dostępne informacje, aby spróbować ocenić bardziej ogólne pytanie, czy model OSS ma sens dla inwestorów VC.

Studium przypadku 1: Czerwony kapelusz

Red Hat jest przykładem firmy komercyjnej, która była pionierem modelu biznesowego open source. Założona w 1993 r. i weszli na giełdę w 1999 r. tuż przed Dot Com Bubble, osiągnęli ósmy największy wzrost ceny akcji pierwszego dnia w historii Wall Street w tamtym czasie.

W momencie debiutu Red Hat nie był dochodową spółką, ale od tego czasu zdołał osiągnąć solidne wyniki finansowe, co wyszczególniono w tabeli 1.

Zamiast gonić za wielokrotnym rocznym wzrostem, Red Hat podąża „nudną” ścieżką stopniowego budowania zrównoważonego biznesu. W ciągu ostatnich dziesięciu lat firma zwiększyła swoje przychody dziesięciokrotnie z 200 milionów dolarów do 2 miliardów dolarów bez znaczącej zmiany marży operacyjnej i zysku netto. Koszty G&A i marketing nigdy nie przekroczyły 50% przychodów (Wykres 3).

Powyższe wskazuje zatem, że firmy OSS mają szansę zbudować trwałe i rentowne modele biznesowe. Podejście Red Hata, polegające głównie na oferowaniu wsparcia i usług konsultingowych, przyniosło stopniowy, ale stały wzrost, a firma prawie nie boryka się z żadnymi problemami z finansowaniem lub wypłacalnością, publikując przyzwoite wskaźniki rentowności w porównaniu z innymi firmami.

Jednak ze studium przypadku Red Hat jasno wynika, że ​​taka strategia może zająć trochę czasu – w rzeczywistości wiele lat. Chociaż jest to całkowicie rozsądna sytuacja dla większości firm, problem polega na tym, że nie pasuje to do funduszy venture capital, które ze względu na swój model biznesowy wymagają znacznie szybszych profili wzrostu.

Bardziej niepokojące dla inwestorów venture capital jest to, że model OSS może sam w sobie nie pozwalać na taki rodzaj wzrostu, jakiego wymagają takie fundusze. Jak ujął to założyciel MySQL Marten Mickos, celem MySQL było „przekształcenie działalności związanej z bazami danych o wartości 10 miliardów dolarów rocznie w biznes o wartości 1 miliarda dolarów”.

Innymi słowy, podejście open source ogranicza wielkość rynku od samego początku, sprawiając, że firma koncentruje się tylko na klientach korporacyjnych, którzy są w stanie zapłacić za wsparcie, i rezygnuje z przychodów z długiego ogona klientów z sektora MŚP i detalicznych. To może pomóc wyjaśnić mniej niż ekscytujące wyniki notowań spółki po IPO (wykres 4).

Gdyby taki wniosek był prawdziwy, oznaczałoby to kłopoty dla tych firm OSS, które zebrały znaczne kwoty dolarów VC wraz z funduszami, które w nie zainwestowały.

Studium przypadku 2: Hortonworks

Aby dokładniej ocenić nasze nadrzędne pytanie dotyczące rentowności OSS jako inwestycji kapitału podwyższonego ryzyka, przyjrzałem się innej publicznej spółce OSS: Hortonworks.

Rynek dostawców Hadoop jest interesujący, ponieważ jest całkowicie zbudowany wokół idei „otwartego rdzenia” (innym porównywalnym rynkiem jest przestrzeń baz danych NoSQL z MongoDB, Datastax i Couchbase OSS).

Wszyscy trzej najwięksi dostawcy Hadoop — Cloudera, Hortonworks i MapR — bazują na zasadniczo tym samym stosie OSS (z pewnymi specyficznymi różnicami), ale co ciekawe, mają różne modele monetyzacji. W szczególności Hortonworks — jedyna wśród nich spółka publiczna — jest jedynym graczem, który udostępnia całe swoje oprogramowanie za darmo i pobiera opłaty jedynie za usługi wsparcia, konsultingu i szkolenia.

Na pierwszy rzut oka ścieżka post-IPO Hortonworks wydaje się znacznie różnić od ścieżki Red Hata, ponieważ wydaje się być historią szybkiego wzrostu i sukcesu. Firma została założona w 2011 roku, corocznie trzykrotnie zwiększała swoje przychody przez trzy kolejne lata i weszła na giełdę w 2014 roku.

Natychmiastowy odbiór na rynkach publicznych był silny, a akcje wzrosły o 65% w ciągu pierwszych kilku dni handlu. Niemniej jednak historia firmy od czasu debiutu giełdowego stała się zdecydowanie kwaśna. W styczniu 2016 r. firma została zmuszona do ponownego wejścia na rynki publiczne w celu przeprowadzenia wtórnej oferty publicznej, co spowodowało 60% spadek kursu akcji w ciągu miesiąca (wykres 5).

U podstaw tego wszystkiego leży fakt, że pomimo wzrostu przychodów spółka nadal ponosi znaczne i wciąż rosnące straty operacyjne. Ze sprawozdań finansowych jasno wynika, że ​​z biegiem czasu jego wyniki operacyjne pogorszyły się, głównie ze względu na szybszy wzrost kosztów operacyjnych niż przychodów, co przekłada się na wzrost strat w ujęciu procentowym przychodów (Tabela 2).

Wśród wszystkich omawianych okresów firma Hortonworks wydała więcej na sprzedaż i marketing niż osiąga przychody. Oprócz tego firma poniosła również znaczne B+R oraz G&A (tabela 2).

Hortonworks traci średnio około 100 milionów dolarów rocznie w gotówce (mniej niż strata operacyjna z powodu kosztów wynagrodzeń opartych na akcjach i zmian w przychodach przyszłych okresów księgowanych w bilansie). Kwota ta jest bardzo znacząca w porównaniu z kapitalizacją rynkową wynoszącą 630 milionów dolarów i około 350 milionów dolarów pozyskanych do tej pory od inwestorów. Oczywiście firma może nadal zaciągać dług (co zrobiła w listopadzie 2016 r. do kwoty 30 mln dolarów pożyczki od SVB), ale istnieje naturalny limit tego, jak często może korzystać z rynków długu.

Wszystko to może być oczywiście uzasadnione, jeśli wydatek marketingowy służył ważnemu celowi. Jednym z takich celów może być potrzeba dywersyfikacji bazy klientów przez firmę. W rzeczywistości, kiedy Hortonworks po raz pierwszy uruchomiono, firma była w dużym stopniu uzależniona od kilku głównych klientów (Yahoo i Microsoft, który odpowiadał za 37% przychodów w 2013 roku). Teraz to się zmieniło i do 2016 roku firma zgłosiła 1000 klientów.

Ale znowu, nawet jeśli miałby to być powód, nie można ignorować kosztów niezbędnych do osiągnięcia tego celu. W końcu wydatki marketingowe wzrosły ośmiokrotnie w latach 2013-2015. A jak wartościowi są klienci, których pozyskał Hortonworks? Niestety, firma podaje niewiele informacji na temat składu swojej bazy klientów, więc trudno jest ocenić inne ważne wskaźniki, takie jak „lepkość klienta”. Jednak na konkurencyjnym rynku OSS, na którym „konkurencyjni programiści mogliby tworzyć te same narzędzia — i czynić je wolnymi — zasadniczo pozbawiając wartości oprogramowania zastrzeżonego”, pojawiają się silne wątpliwości.

Mając to wszystko na uwadze, wracając do naszego pierwotnego pytania, czy model OSS zapewnia dobre inwestycje w VC, podczas gdy historia wzrostu Hortonworks z pewnością wydaje się przeciwstawiać Red Hatowi — i dlatego podtrzymuję ideę, że takie inwestycje mogą działać z punktu widzenia VC — ja pozostań sceptyczny. Hortonworks wydaje się ścigać udział w rynku po wygórowanych i niemożliwych do utrzymania kosztach. I chociaż ten wniosek opiera się tylko na dwóch firmach z branży, wystarczy, aby wzbudzić poważne wątpliwości co do ogólnego dopasowania modelu do VC.

Dlaczego VC inwestują w spółki OSS?

Biorąc pod uwagę powyższe, wydaje się wątpliwe, czy firmy OSS robią dobre inwestycje VC. Mając to na uwadze, dlaczego fundusze venture capital nadal inwestują w takie firmy?

Dobre dopasowanie do strategicznej akwizycji

Oprócz wejścia na giełdę i organicznego rozwoju, firma OSS może znaleźć strategicznego nabywcę, który zapewni dobrą okazję do wyjścia ze swoich wczesnych inwestorów. I faktycznie, sektor odnotował na przestrzeni lat kilka głośnych przejęć (tabela 3).

Co sprawia, że ​​firma OSS jest dobrym celem? Ogólnie rzecz biorąc, strategiczne uzasadnienie przejęcia może wyglądać następująco:

• Uzyskanie dostępu do bazy klientów. Podobno firma Sun była tym zmotywowana, gdy nabyła MySQL. Chcieli wejść na rynek MŚP i sprzedawać krzyżowo inne produkty mniejszym klientom. Samo rozwidlenie produktu lub wewnętrzne opracowanie konkurencyjnej technologii nie zapewniłoby bazy klientów i spowodowałoby, że firma Sun poniosłaby dodatkowe koszty pozyskania klientów.
• Uzyskanie kontroli nad produktem. Możliwość wpływania na dalszy rozwój produktu jest kluczowym czynnikiem dla strategicznego nabywcy. Dzięki temu może budować i rozszerzać własną ofertę produktową w oparciu o nabywane produkty bez obaw o nagłe, istotne zmiany w niej. Przykład: Red Hat nabywa Ansible, KVM, Gluster, Inktank (Ceph) i wiele innych
• Wejście na sąsiednie rynki. Pozyskiwanie firm open source w sąsiednich segmentach rynku ponownie pozwala firmie rozszerzyć ofertę produktów, co ułatwia uzależnienie od dostawcy i dalej skaluje działalność. Przykład: Citrix nabywa XenSource
• Pozyskanie zespołu. Jest to bardziej istotne w przypadku mniejszych i młodszych projektów niż w przypadku większych, bardziej ugruntowanych, ale warto o tym wspomnieć.

A co z uzasadnieniem finansowym? Standardowe podejście do wyceny mnożników transakcji całkowicie się załamuje, jeśli chodzi o rynek OSS. Mnożniki osiągają 20-krotność, a nawet 50-krotność ceny/sprzedaży, a zatem są w dużej mierze nieistotne, co prowadzi do oczywistego wniosku, że takie transakcje nie są motywowane finansowo, ale strategicznie i że kondycja finansowa celu jest bardziej „miło mieć”.

Mając to na uwadze, czy strategia inwestowania w spółki OSS z ostatecznym celem strategicznej sprzedaży miałaby sens? W końcu wydaje się, że jest przyzwoity rekord do zrobienia.

Moja ocena jest taka, że ​​sama ta strategia nie wystarczy. Stosowanie takiego podejścia od początku jest ryzykowne – w historii OSS nie ma wystarczająco dużo wyjść, aby uzasadnić ryzyko.

Lepszy model zarabiania: SaaS

Chociaż obietnica lukratywnej sprzedaży strategicznej może wystarczyć, aby zmotywować fundusze VC do wkładania pieniędzy do pracy w tej przestrzeni, jak wspomniano powyżej, pozostaje to ryzykowna ścieżka. W związku z tym wydaje się, że uzasadnienie takich inwestycji musi zależeć również od innych czynników. Jednym z takich czynników może być powrót do podstaw: budowanie rentownych firm.

Ale jak widzieliśmy w powyższych studiach przypadków, ta strategia nie wydaje się działać tak dobrze, na pewno nie w ramach czasowych wymaganych dla inwestorów VC. Niemniej jednak należy zaznaczyć, że zarówno Red Hat, jak i Hortonworks skupiają się przede wszystkim na zarabianiu poprzez oferowanie wsparcia i usług konsultingowych. W związku z tym błędem byłoby całkowite odrzucenie perspektyw monetyzacji OSS. Bardziej prawdopodobne jest, że modele monetyzacji skoncentrowane na wsparciu i doradztwie są nieodpowiednie, ale inne mogą działać lepiej.

W rzeczywistości model biznesowy SaaS może być odpowiedzią. Zgodnie z analizą Petera Levine'a „poprzez pakowanie open source w usługę […] firmy mogą zarabiać na open source za pomocą znacznie bardziej solidnego i elastycznego modelu, zachęcając do innowacji i ciągłych inwestycji w rozwój oprogramowania”.

Dlaczego SaaS jest lepszym modelem dla OSS? Istnieje kilka przyczyn tego stanu rzeczy, z których większość dotyczy nie tylko OSS SaaS, ale ogólnie SaaS.

Po pierwsze, SaaS otwiera rynek na długi ogon klientów z sektora MŚP . Mniejsze firmy zwykle nie potrzebują wsparcia dla przedsiębiorstw ani instalacji lokalnej, ale mogą już mieć wyrafinowane potrzeby z punktu widzenia technologii. W rezultacie łatwiej jest im kupić produkt SaaS i zapłacić stosunkowo niską cenę za jego użytkowanie.

Cytując wiceprezesa ds. strategii firmy MongoDB, Kelly Stirman, „Gdzie mamy zestaw technologii zarządzania jako usługę w chmurze, która jest przeznaczona dla ludzi, z którymi nigdy nie będziemy rozmawiać, i jest dostępna w bardzo atrakcyjnej cenie — 39 USD za serwer, miesiąc. Pozwala nam to podążać za tym długim ogonem rynku, który niekoniecznie jest firmami z listy Fortune 500”.

Po drugie, SaaS dobrze się skaluje . SaaS zapewnia klientom ekonomię skali, pozwalając im zaoszczędzić pieniądze na infrastrukturze i operacjach poprzez agregację zasobów oraz łączenie i centralizację wymagań klientów, co poprawia możliwości zarządzania.

To sprawia, że ​​jest to atrakcyjny model dla klientów, którzy w efekcie będą chętniej zamykać się w miesięcznych planach płatności, aby czerpać korzyści z usługi.

Wreszcie, firmy SaaS są trudniejsze do replikacji . W tradycyjnym modelu OSS każdy ma dostęp do kodu źródłowego, więc model biznesowy wsparcia i doradztwa prawie nie chroni operatora zasiedziałego przed nowymi uczestnikami rynku.

W przypadku SaaS OSS inwestycja wymagana do budowy infrastruktury, na której polegają klienci, jest dość uciążliwa. Stwarza to zatem większe bariery wejścia i utrudnia replikowanie oferty konkurentom, którym brakuje takiej samej kwoty finansowania.

Historie sukcesu dla OSS z SaaS

Co ważne, firmy OSS SaaS mogą same być opłacalne finansowo. GitHub jest tego dobrym przykładem.

Założony w 2008 r. GitHub był w stanie uruchomić firmę przez cztery lata bez żadnego zewnętrznego finansowania. Firma podobno zawsze miała dodatnie przepływy pieniężne (z wyjątkiem 2015 r.) i wygenerowała szacunkowe przychody w wysokości 100 mln USD w 2016 r. W 2012 r. przyjęli 100 mln USD finansowania od Andreessen Horowitz, a później w 2015 r. 250 mln USD od Sequoia z domyślną kwotą 2 USD wycena w miliardach.

Inną dobrze znaną, odnoszącą sukcesy firmą OSS jest DataBricks, która zapewnia komercyjne wsparcie dla Apache Spark, ale – co ważniejsze – umożliwia swoim klientom uruchamianie Sparka w chmurze. Firma zebrała 100 milionów dolarów od Andreessen Horowitz, Data Collective i NEA. Niestety, nie mamy zbyt dużego wglądu w ich rentowność, ale podobno osiągają dobre wyniki i już ponad 500 firm korzystało z tej technologii w 2015 roku.

Ogólnie rzecz biorąc, wiele firm OSS w taki czy inny sposób stopniowo dryfuje w kierunku modelu SaaS lub innych rodzajów ofert w chmurze. Na przykład Red Hat przechodzi na PaaS nad wsparciem i konsultingiem, czego dowodem jest OpenShift i przejęcie AnsibleWorks.

Powszechne są również różne sposoby łączenia wsparcia i konsultacji z SaaS. Niestety nie mamy szczegółowych statystyk na temat oferty produktów instalacji lokalnej i w chmurze Elastic, ale z prezentacji najbliższego konkurenta firmy Splunk widzimy, że ich oferta SaaS zyskuje na skali: oczekuje się, że jej udział w przychodach potroi się. do 2020 roku (wykres 6).

Model biznesowy, na który można inwestować, czy nie?

Podsumowując, chociaż w ostatnich latach do firm OSS napływał kapitał wysokiego ryzyka, istnieją poważne wątpliwości, czy takie inwestycje mają sens, jeśli stosowane modele monetyzacji nadal koncentrują się na tradycyjnym modelu wsparcia i doradztwa. Taki model może działać (jak widać w studium przypadku Red Hat), ale nie może skalować się w tempie wymaganym przez inwestorów VC.

Oczywiście fundusze VC zawsze mogą liczyć na lukratywne wyjście strategiczne, a przykładów takich transakcji jest kilka. Ale samo poleganie na tym nie wystarczy. Firmy OSS muszą wprowadzać innowacje wokół strategii monetyzacji, aby budować dochodowe i szybko rozwijające się firmy.

Najbardziej prawdopodobną odpowiedzią na tę zagadkę może być przejście na SaaS jako model biznesowy. SaaS pozwala dotrzeć do dłuższego ogona klientów MŚP i poprawić marże dzięki lepszej ofercie produktów. Cytując ponownie Petera Levine'a, „Wdrożenie chmury i SaaS przyspiesza o rząd wielkości szybciej niż wdrożenia lokalne, a open source jest czynnikiem umożliwiającym tę transformację. Spodziewałbym się, że poza SaaS pojawią się przyszłe modele monetyzacji open source, co jest świetne dla branży”.

Niezależnie od tego, co się stanie, sama ilość inwestycji venture w firmy OSS oznacza, że ​​potrzebne będą inteligentniejsze strategie monetyzacji, aby utrzymać przy życiu marzenie o otwartym kodzie źródłowym.