Adaptando-se para o Sucesso - Um Guia para o Gerenciamento de Mudanças

Sumário executivo

Mudança é a única constante. – Heráclito

Todas as empresas, grandes ou pequenas, em algum momento de suas vidas enfrentam períodos em que mudanças significativas são necessárias. Seja devido à mudança nas preferências do consumidor, à entrada de novos concorrentes ou ao impacto da regulamentação, a mudança é sempre necessária e muitas vezes pode ser o momento decisivo no ciclo de vida de um negócio. Mas se a mudança foi uma constante ao longo da história dos negócios, pode-se argumentar que é cada vez mais hoje, dado o ritmo rápido e acelerado do progresso tecnológico. O tempo entre a inovação e a adoção diminuiu tremendamente (gráfico abaixo à esquerda), colocando uma pressão significativa sobre os negócios legados e, por sua vez, reduzindo acentuadamente sua vida útil média (gráfico abaixo à direita). Se alguma vez houve um momento para as empresas se concentrarem no gerenciamento de mudanças, definido como “[o] termo coletivo para todas as abordagens para preparar e apoiar indivíduos, equipes e organizações na realização de mudanças organizacionais”, esse momento é agora.

Mas mudar é difícil. Um artigo recente da Harvard Business Review afirmou que cerca de 75% dos esforços de mudança falham em entregar os resultados esperados. Um estudo da McKinsey mostra taxas de falha semelhantes (70%). O Boston Consulting Group cita dados auto-relatados de CEOs que indicam “que 50% dos programas de mudança não atingem seus objetivos; a taxa de insucesso sobe para 75% para programas mais complexos e ambiciosos” e que “essas taxas permaneceram praticamente as mesmas nas últimas décadas”. Em vez disso, a IBM afirma que apenas 20% dos esforços de mudança são bem-sucedidos.

Eu vi esse dilema - por um lado, a importância e a necessidade da mudança e, por outro, a dificuldade de executá-la com eficácia - em primeira mão. Com mais de 20 anos de experiência nas funções financeiras de corporações em vários setores e, em particular, com uma década de experiência como CFO, tive que enfrentar os desafios da mudança repetidas vezes. Às vezes, esses processos de mudança foram bem-sucedidos e ajudaram a impulsionar as organizações a novos patamares. Mas muitas vezes não eram, levando à estagnação e frustração. O objetivo deste artigo é, portanto, simples: compartilhar com os leitores alguns dos meus pensamentos arduamente adquiridos sobre por que a maioria dos esforços de gerenciamento de mudanças resulta em falhas ou resultados abaixo do padrão, bem como alguns conselhos práticos sobre o que deve ser feito de forma diferente para maximizar a ROI desses esforços.

Por que os projetos de gerenciamento de mudanças falham?

Se quisermos discutir como implementar efetivamente projetos de gerenciamento de mudanças, talvez o ponto de partida deva ser uma revisão do motivo pelo qual a maioria dos projetos de gerenciamento de mudanças falha. Vou revisar tanto a literatura sobre o assunto (que é bastante extensa) quanto minha própria experiência e pontos de vista.

Revisão da literatura

Uma revisão da literatura sobre gerenciamento de mudanças revela um alinhamento relativamente forte sobre as razões do fracasso. A contribuição mais famosa ao tema vem de John P. Kotter, que em 1996 publicou um dos livros seminais sobre o assunto. Os 8 maiores erros identificados por John P. Kotter estão resumidos no gráfico abaixo.

Mas cavando ainda mais, na tentativa de criar um resumo mais exaustivo da literatura, peguei cinco artigos e estudos recentes e listei as razões mais citadas para o fracasso. Os resultados são interessantes (veja o gráfico abaixo). Olhando para os dados, o mau planejamento e a falta de comprometimento são citados em 80% dos artigos como uma das principais fontes de insucesso. Parece também que muitas razões para o fracasso estão relacionadas. Por exemplo, um planejamento deficiente ou apoio inadequado da liderança automaticamente resulta em um processo ruim .

Meus pensamentos sobre por que a mudança geralmente falha

Durante minha carreira, estive envolvido em várias iniciativas de mudança. E embora eu concorde com as várias questões descritas na literatura, minha opinião é que há uma razão mais geral e abrangente para o fracasso da maioria dessas iniciativas: liderança fraca . Na maioria das vezes, os projetos de gerenciamento de mudanças são bem definidos, têm marcos claros e mensuráveis ​​e têm um cronograma de implementação realista. Mas o que geralmente impede esses processos é uma questão mais fundamental: a empresa simplesmente não está pronta para a mudança. Os líderes da empresa não conseguem criar uma cultura, uma narrativa e um entendimento dentro da empresa para a mudança, o que significa que, apesar de todos os planos e marcos bem intencionados, a organização não absorve a mudança e, portanto, todo o processo falha.

O exemplo mais claro da minha carreira está relacionado a um projeto de implementação SAP no qual estive envolvido. Originalmente, pensamos que a parte mais difícil seria a implementação técnica em si, mas estávamos errados. De longe, a coisa mais difícil de enfrentar foi ter que mudar os procedimentos e a forma como as pessoas estavam acostumadas a trabalhar. Ao nível da gestão sénior, foi também iniciado um processo de mudança, com o apoio de um consultor de mudança externo. No entanto, logo no início, percebemos que a organização não tinha uma visão clara e comum. Como as tentativas anteriores de implementar a mudança falharam, decidimos interromper o projeto por completo, apesar dos esforços significativos já feitos, e voltar à prancheta. Nosso primeiro ponto de ordem foi concentrar nossos esforços na criação de uma cultura e um ambiente de trabalho que estivesse pronto para a mudança.

O exemplo acima ilustra como a maioria das razões pelas quais as iniciativas de mudança falham realmente se resumem a uma questão subjacente mais geral entre a liderança. De fato, os dados corroboram essa conclusão. Os resultados do meu estudo acima mostram que em dois terços das vezes, a responsabilidade pelo fracasso pode ser atribuída à própria liderança, em oposição ao projeto específico de gerenciamento de mudanças em questão. Se a liderança não estiver bem preparada para a mudança, qualquer grupo de projeto de gerenciamento de mudanças quase certamente falhará, independentemente de todas as metodologias ou ferramentas de gerenciamento que tenham sido usadas.

NB É preciso distinguir entre liderança geral de negócios e liderança de mudança. A liderança empresarial é responsável por definir uma visão clara e por gerenciar a organização em termos de recursos e pessoas certas, enquanto a liderança de mudança é responsável pelo processo de mudança em termos de metas, planejamento de processos e execução. Na minha opinião, a liderança da mudança deve representar uma organização de forma mais ampla do que a equipe de liderança empresarial. Por exemplo, as pessoas com contato diário e direto com o cliente saberão exatamente como os clientes percebem a empresa. Por outro lado, um CEO de uma empresa geralmente recebe feedback filtrado e tendencioso.

Outro motivo comum para projetos de mudança fracassados ​​que testemunhei está relacionado ao que este artigo chama de fadiga de batalha de mudança . Simplificando, quanto mais projetos de mudança são realizados, mais difícil fica. Isso é particularmente verdadeiro se os projetos de mudança anteriores não tiveram sucesso – os funcionários se tornarão cada vez mais céticos e menos abertos e dispostos a se envolver nos sacrifícios necessários para o sucesso do projeto de mudança.

Como acertar na mudança

Com todos os itens acima em mente, abaixo estão minhas sugestões sobre como garantir que as iniciativas de mudança sejam bem-sucedidas.

Crie uma base sólida

Antes de iniciar qualquer projeto de gerenciamento de mudanças, é imperativo criar uma base sólida e bem-sucedida. A mudança é um processo de várias etapas, portanto, uma abordagem estruturada é essencial.

Na minha opinião, os três elementos principais são: construir um business case convincente, planejar adequadamente e comunicar de forma eficaz.

Crie um caso de negócios atraente

Na minha opinião, a gestão de mudanças deve ser feita com base em um business case. No final das contas, a mudança precisa levar a resultados (como sempre deve ser o caso de qualquer estratégia de gestão). Deve beneficiar o modelo operacional geral.

Quando os riscos estão presentes, a modelagem financeira precisa fazer parte do processo. Não será o modelo mais fácil de criar e haverá muitos cenários e suposições, mas fornecerá informações essenciais.

Planeje de acordo

Com base na minha experiência, uma das coisas mais importantes a fazer é começar com um inventário de onde sua organização está em termos de visão e alinhamento. Isso pode dar conclusões dolorosas, mas é essencial.

Uma vez concluído, o próximo passo deve ser avaliar se sua organização está pronta para a mudança antes de lançar qualquer tipo de iniciativa de gerenciamento de mudanças. Aqui, você também deve incluir liderança. É útil categorizar seus funcionários em 3 grupos:

1. Funcionários que vão abraçar a mudança,
2. Seguidores—aqueles que se juntarão uma vez convencidos, e
3. Funcionários resistentes a mudanças

Na minha opinião, você deve ter pelo menos 15-20% de seus funcionários no grupo A, 50-60% no grupo B e não mais de 20% no grupo C. Gerenciar efetivamente os funcionários nas diferentes categorias ajudará a obter o maior número possível possível a bordo. Sempre haverá funcionários resistentes à mudança. É tentador focar a atenção nesse grupo, mas esse processo requer tempo e energia consideráveis. Tive muito mais sucesso concentrando-me nos grupos A e B. Uma vez que o grupo C percebe que os funcionários estão engajados com a mudança, uma parte deles o seguirá.

NB Diante do exposto, o RH deve desempenhar um papel fundamental em qualquer projeto de gestão de mudanças.

Comunicar efetivamente

O fator humano é uma das maiores razões para projetos de mudança fracassados. Mudança significa riscos e, portanto, faz parte da natureza humana não gostar de mudanças. Portanto, é fundamental que a administração comunique efetivamente a necessidade de mudança.

A comunicação não pode ser limitada a um único e-mail ou reunião na prefeitura. Levará algum tempo até que a mensagem seja efetivamente absorvida por todos os funcionários. E, como mencionado, a mudança é um processo de várias etapas e a comunicação será, portanto, necessária ao longo de todo o projeto.

A mudança também não deve ser açucarada. Embora às vezes seja desagradável se comunicar, é fundamental ser claro e transparente. Seja claro sobre o fato de que a mudança está chegando e por quê.

Finalmente, não ignore processos de mudança que falharam anteriormente e descreva claramente por que essa mudança é importante e por que e como ela funcionará.

Executando o Gerenciamento de Mudanças

Uma razão importante para o fracasso que, na minha opinião, muitas vezes é subestimada, está relacionada à criação da equipe certa para liderar qualquer esforço de mudança. A equipe do projeto de gerenciamento de mudanças não deve consistir apenas de pessoas da equipe de liderança. Pelo contrário; pessoas de toda a organização devem estar envolvidas. As estruturas organizacionais hierárquicas tradicionais das empresas não são projetadas para lidar com a mudança de forma eficaz. John Kotter, mencionado anteriormente como o autor de talvez o trabalho seminal sobre o tema de gerenciamento de mudanças, descreve como uma segunda estrutura organizacional, além da hierárquica existente, é a abordagem correta a ser adotada – uma visão com a qual estou totalmente alinhado. Essa é a única maneira de garantir que todas as informações necessárias sejam tornadas visíveis. O funcionário de vendas que está em contato diário com o cliente, o departamento de marketing que tem insights sobre as tendências apropriadas do consumidor/mercado, a equipe de tecnologia para dar sua visão dos novos desenvolvimentos tecnológicos e as finanças para fornecer os números.

O maior desafio com essa abordagem é que você precisa reunir seus melhores funcionários de todas as disciplinas em um tipo de estrutura de gerenciamento de projetos, o que muitas vezes cria restrições de recursos. Infelizmente, esse é um desafio inevitável, mas que é mais do que compensado pela importância do projeto de mudança. Recursos externos também podem ser uma boa contribuição para um processo de mudança bem-sucedido. Dada a taxa de insucesso, colocar a teoria em prática muitas vezes é o gargalo; portanto, pode ser útil usar a experiência de recursos externos que trabalharam em outros setores ou passaram por uma trajetória de mudança bem-sucedida. Alguém de fora vê sua empresa como você? Essa é uma pergunta muito interessante e fornecerá informações valiosas.

Finalmente, construa a mudança na cultura da sua organização. As empresas mais bem-sucedidas hoje são aquelas que conseguem se adaptar e evoluir com sucesso.

As apostas são altas

Como esperamos ter ficado claro até agora, a gestão de mudanças é hoje um dos desafios mais importantes que qualquer organização enfrenta. Portanto, não é surpreendente que a indústria em torno do gerenciamento de mudanças tenha explodido. Como observa o Boston Consulting Group: “Nos últimos anos, o setor de gerenciamento de mudanças registrou uma taxa média de crescimento anual de 5%. Empresas de todo o mundo agora gastam cerca de US$ 10 bilhões por ano em consultoria de gerenciamento de mudanças. Publicações e reportagens sobre o assunto proliferaram. Tornou-se uma disciplina importante em muitas escolas de negócios. E as organizações estão conscientemente incorporando isso em seus modelos operacionais: na década entre 2003 e 2013, de acordo com uma pesquisa recente, a proporção de entrevistados que adotam uma “abordagem estruturada” para a gestão de mudanças subiu de 32% para 80%.

Mas com as taxas de falha em mente, os custos são, portanto, imensos. Além dos custos diretos e do tempo gasto, o impacto nos negócios de um processo de gerenciamento de mudanças com falha é enorme. Existem inúmeros exemplos de empresas que estão completamente fora do mercado ou perderam suas posições de mercado outrora dominantes. Basta pensar em Blockbuster, Blackberry ou Nokia. E, finalmente, embora seja mais difícil de quantificar, o aspecto motivacional de uma iniciativa de gerenciamento de mudanças fracassada não pode ser ignorado – a equipe ficará desmoralizada, levando a uma produtividade mais baixa ou a taxas de rotatividade ainda mais altas.

Portanto, o momento é propício para organizações em todo o mundo se esforçarem e pensarem na gestão da mudança. Com uma abordagem bem planejada e executada de forma eficaz, as empresas podem garantir que não caiam no esquecimento e enfrentar a maré de disrupção tecnológica de frente.