Skuteczne tablice startowe: czym są i jak je budować

Podsumowanie wykonawcze

Jaka jest Twoja perspektywa?

W zależności od twojej perspektywy, typu, ambicji i powodów założenia firmy, pomysł powołania rady dyrektorów („zarządu”) może cię ekscytować lub onieśmielić. I w zależności od tego, czy jesteś założycielem po raz pierwszy, czy weteranem, możesz być jednym z wielu, którzy mają nieco podwyższone spojrzenie na to, jak wyglądają sale konferencyjne.

Na pytanie o typy osobowości, jeśli jesteś królem – przedsiębiorczą osobowość wymyśloną przez Noama Wassersteina z Harvard Business School, która charakteryzuje przedsiębiorcę, którego motywacją jest przede wszystkim kontrola i niezależność – idea dobrowolnego utworzenia grupy mędrców odpowiedzialnych za zarządzając, zarządzając i potencjalnie zwalniając możesz wydawać się niedorzeczny. Jeśli jednak jesteś po bogatej stronie spektrum, którego psychologia kieruje się bardziej szansą na ekstremalny zysk finansowy niż potrzebą kontroli , prawdopodobnie nie potrzebujesz zbyt wiele przekonywania co do wartości deski.

Biorąc pod uwagę brak namacalnych, dających się odnieść informacji o tablicach startowych, ten artykuł ma na celu rzucić światło na tablice jako konstrukcję, ich działanie i niuanse oraz strategie budowania skutecznych. Zacznie się od podstaw tablic i definicji prawnych, zanim przejdziemy do praktycznego przewodnika na temat nakazów i zakazów budowania skutecznych tablic.

Na razie pomijając moje własne uprzedzenia w zakresie kontroli , tablice naprawdę reprezentują jedne z najskuteczniejszych strzał w kołczanie każdego przedsiębiorcy, zdolne do dramatycznego przyspieszenia wzrostu i sukcesu biznesowego, nawet w najbliższym czasie.

Zarząd: Streszczenie do podstaw

Co to jest tablica?

Zarząd to grupa osób wybranych do reprezentowania interesów szerszej bazy akcjonariuszy dowolnego rodzaju prawnie ustanowionego podmiotu gospodarczego. Obejmują one tradycyjne organizacje z ograniczoną odpowiedzialnością, organizacje nastawione na zysk i organizacje non-profit po agencje, rządowe jednostki parapaństwowe i spółki komandytowe. Ścisły mandat rady określany jest jako ład korporacyjny, zdefiniowany jako zasady, procesy i procedury wymagane do kierowania sposobem zachowania/działania korporacji, przy jednoczesnym równoważeniu interesów wszystkich interesariuszy (tj. akcjonariuszy, kierownictwa, pracowników, klientów, dostawców, finansiści, rząd, społeczność i inne).

Ład korporacyjny

Poza powyższą definicją, ład korporacyjny kieruje się czterema zasadami prawnymi:

1. Obowiązek opieki: koncepcja prawa deliktowego, która nakazuje minimalny standard opieki , którą należy zachować podczas wykonywania przez dyrektorów swoich obowiązków. Obejmuje to zachowanie ostrożności przy podejmowaniu decyzji, działanie w dobrej wierze i przeprowadzenie możliwej do wykazania staranności opartej na logice/danych przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji, w przypadku której zaniedbanie mogłoby spowodować przewidywalne szkody dla interesariuszy.
2. Obowiązek lojalności: określany jako kardynalna zasada odpowiedzialności powierniczej, koncepcja ta obejmuje prawny obowiązek każdego dyrektora do działania wyłącznie w interesie strony, do której jest zobowiązany (tj. akcjonariusza). Obowiązek lojalności zabrania nawet pozorów konfliktu interesów, interesowania się sobą, a nawet niewielkich uprzedzeń wobec osobistych interesów. Najczęstszym przykładem naruszeń obowiązku lojalnościowego są inwestorzy VC. VC zasiadające w zarządach startupów są przede wszystkim powiernikami udziałowców startupu. Ponoszą jednak sprzeczną odpowiedzialność powierniczą; to znaczy ich ograniczonym partnerom, co często służy jako potężna pokusa/rozproszenie. Dlatego ich motywacje i uprzedzenia muszą być dokładnie rozumiane, uważnie obserwowane i uważnie zarządzane w trakcie ich kadencji w zarządzie.
3. Obowiązek poufności: jest to podrzędna zasada obowiązku lojalności, wymagająca od dyrektorów zachowania w ścisłej tajemnicy wszelkich niepublicznych informacji o organizacji.
4. Obowiązek ujawnienia: jest to prawny wymóg wszystkich dyrektorów, aby podjąć wszelkie uzasadnione kroki w celu dostarczenia akcjonariuszom spółki wszelkich istotnych informacji, których mogą potrzebować w celu podjęcia wszelkich działań związanych ze spółką, do których mogą być wymagane.

Dźwignie kontrolne tablic

Jak wspomniano, podstawowym obowiązkiem zarządu jest pełnienie funkcji powierników dla szerszej bazy akcjonariuszy danej spółki. Zarządy na całym świecie wykonują ten obowiązek, koncentrując się na trzech głównych dźwigniach kontroli wywierania wpływu na ich firmy:

1. Wewnętrzne zasady, procesy i polityki: kontrole, które wprowadzają zarządy i za pomocą których musi działać firma i zespół zarządzający, to pierwsza z trzech głównych dźwigni. Z jednej strony te zasady i procedury chronią firmę poprzez ujednolicenie i tworzenie spójnych ram podejmowania decyzji — wspierają dyrektora generalnego w jego codziennej zdolności wykonawczej, upraszczając to, co jest dozwolone, kiedy i w jakich okolicznościach.
2. Wybór w zakresie przywództwa: Kierownictwo podlega zarządowi, ale kierownictwo jest odpowiedzialne za codzienną alokację zasobów i realizację strategii we wszystkim, od produktu i sprzedaży po marketing i HR. W związku z tym, kto iw jakim charakterze zarządy zatrudniają, zwalniają i upoważniają kierownictwo wyższego szczebla, zwłaszcza dyrektorów generalnych, ma istotne znaczenie.
3. Decyzje dotyczące alokacji kapitału i pozyskiwania funduszy: Roczne budżety OpEx i CapEx, specjalne zatwierdzenia, zarządzanie, plany wynagrodzeń i motywacyjne, finansowanie (dług, kapitał własny, hybrydowe papiery wartościowe), tworzenie nowych klas akcji, polityka dywidend i inne — to tylko niewiele z decyzji dotyczących alokacji kapitału i pozyskiwania funduszy, które sprowadzają się do zatwierdzenia przez zarząd, gdy prowadzą one ich firmy do dobrobytu.

I chociaż powyższe trzy odzwierciedlają bardziej techniczne obowiązki każdego zarządu, mają one również bardziej miękkie obowiązki, równie istotne dla sukcesu ich organizacji. Obejmują one:

• Budowanie i utrzymywanie zaufania: w szczególności zaufanie między innymi dyrektorami, założycielami, dyrektorem generalnym i szerszym kierownictwem. Bez dojrzałości i doświadczenia, aby utrzymać zaufanie i zgodność, nawet pomimo różnych temperamentów, poglądów, stylów pracy i oczekiwań, nawet najbardziej doświadczone zarządy i utalentowane zespoły przyniosą słabe wyniki.
• Ocena i wsparcie emocjonalne dla dyrektora generalnego: Poza oceną wyników prezesa i zespołu zarządzającego, najlepsze rady pełnią również rolę trenerów i czynników stabilizujących w okresach zgiełku. Świetne tablice były tam już wcześniej i dzięki temu są w stanie znaleźć równowagę między szerokością geograficzną wymaganą, aby ich młodsi, mniej doświadczeni założyciele-zespoły wypróbowywali nowe rzeczy i uczyli się, a wystarczająco ciasnym wymywaniem, w którym proces uczenia się nie stwarza żadnych egzystencjalnych zagrożeń.
• Przejrzystość i dążenie do dostosowania: zarówno przejrzystość, jak i otwartość stanowią kamienie węgielne, które sprawiają, że wszystkie kwestie, interesy i spory są otwarte do dyskusji, co z kolei znacznie wpływa na zachowanie zgodności między wszystkimi zainteresowanymi stronami.

Założyciele-CEO i zarządy

Warto wspomnieć o wyjątkowych relacjach między założycielami i dyrektorami generalnymi a zarządami. Jak zapewne zauważyłeś, po ustaleniu, dyrektor generalny – nawet jeśli jest założycielem-dyrektorem generalnym – funkcjonalnie pracuje dla zarządu. Jest to szczególnie widoczne w przypadku wniesienia zewnętrznego/instytucjonalnego kapitału. W takich okolicznościach i niezależnie od wcześniejszego przydziału akcji, założyciel-CEO może stracić kontrolę poprzez: (1) rozcieńczenie do mniejszościowego udziałowca (zwykle po wielokrotnym rund finansowania) lub (2) poprzez ochronne, restrykcyjne lub inne specjalne przepisy kontrolne uzgodnione i wyszczególnione w umowie akcjonariuszy spółki.

Biorąc pod uwagę tę rzeczywistość, mądrze byłoby, aby każdy przedsiębiorca naprawdę zmagał się z tym, czy leżą po stronie bogatej kontra królowej i odpowiednio pozyskują kapitał lub powiększają swoją radę. Jeśli mocno skłaniasz się ku kontroli , uruchom swoją firmę i utrzymuj zarząd lub radę doradczą, unikając w ten sposób ideologicznej wojny, która nieuchronnie pojawi się wraz z alternatywą.

Struktury zarządu i dokumenty zarządcze

Zgodnie z prawem, gdy spółka jest zarejestrowana, ustawowo wymagane jest ustanowienie rady dyrektorów, nawet jeśli ma tylko jednego dyrektora. Ten początkowy dyrektor jest zwykle założycielem/założycielami, ale w pierwszych zarządach czasami pojawiają się inicjalni aniołowie lub zainwestowani przyjaciele i rodzina – wysoce niewskazana praktyka, do której ponownie przyjrzymy się w dalszej części tego artykułu. Z biegiem czasu skład większości wczesnych zarządów zmienia się, czy to w wyniku wyboru założyciela (założycieli) lub w wyniku infuzji kapitału zewnętrznego, i zaczyna obejmować inwestorów zewnętrznych, niezależnych dyrektorów, obserwatorów zarządu, a potencjalnie nawet twojego radcę prawnego.

Dokumenty rządowe

W momencie założenia, prawo stanowe jurysdykcji założycielskiej oraz dokumenty statutowe spółki stanowią całość wytycznych regulujących działalność spółki, określających, w jaki sposób spółka i zarząd powinny się zachowywać. Dokumenty statutu założycielskiego obejmują:

• Artykuły/Świadectwo założycielskie: Jest to dokument założycielski złożony u sekretarza stanu, potwierdzający prawne ustanowienie podmiotu. Formalizuje nazwę i adres korporacji, autoryzowaną liczbę pozostających w obrocie akcji, warunki każdej klasy i/lub serii kapitału akcyjnego, podstawowe prawa wszystkich uczestniczących akcjonariuszy oraz inne opcje opt-in lub opt-out w różnych sprawach związanych z zarządzanie.
• Regulamin/Konstytucja: Ten dokument określa zasady i procedury, które regulują wewnętrzne zarządzanie twoim startupem, takie jak sposób wyboru dyrektorów, sposób przeprowadzania zebrań zarządu i akcjonariuszy, jacy funkcjonariusze będą mieli organizacja, opis ich obowiązków, w jaki sposób mają być rozstrzygane spory i wiele więcej. Poświęć trochę czasu na uważne przeczytanie dokumentu.

Podczas pierwszej rundy finansowania zewnętrznego firmy, statut i regulamin startupu są zazwyczaj zmieniane. Dzieje się tak, ponieważ (1) nowi inwestorzy zazwyczaj otrzymują akcje uprzywilejowane w przeciwieństwie do akcji zwykłych, których emisja wymaga zmiany; oraz (2) ponieważ nowi inwestorzy będą chcieli, aby ich nowe prawa gospodarcze i kontrolne zostały prawnie odzwierciedlone. W związku z tym zazwyczaj dodaje się dwa kolejne dokumenty zarządzające:

• Umowa zakupu udziałowca (SPA): dokument prawny wiążący relację między inwestorem a spółką, który określa warunki kupna/sprzedaży udziałów w przedsiębiorstwie. Umowy SPA określają najbardziej krytyczne warunki transakcji, w tym cenę zakupu akcji, szczegóły dotyczące kontrahentów, oświadczenia i gwarancje po obu stronach, odszkodowania i wszelkie inne warunki transakcji uzgodnione przez obie strony.
• Umowa udziałowca [Prawa] (SHA): Umowa prawna między posiadaczami udziałów w danej korporacji, która określa pełny zakres ich praw. Najistotniejsze dla omawianego tematu, SHA dostarczają szczegółowe informacje dotyczące wyboru rad, ich uprawnień i przywilejów, specjalnych praw do zatwierdzania akcjonariuszy i nie tylko.

Przykładowa sekcja dotycząca zarządzania w umowie dotyczącej praw akcjonariuszy

Większość inwestorów zewnętrznych, którzy inwestują kwoty, które uważają za znaczące, będzie nalegać na otrzymanie miejsca w radzie lub przynajmniej miejsca obserwatora w radzie (omówione wkrótce), który będzie służył jako zarządcy ich kapitału. Tak często inwestorzy instytucjonalni z mniejszościowymi udziałami w startupach negocjują nieproporcjonalny wpływ na poziomie zarządu za pośrednictwem SHA. Zamiast tego warto, aby każdy przedsiębiorca poświęcił czas na zrozumienie każdego z powyższych czterech dokumentów prawnych oraz zakresu bezpośrednich i pośrednich sposobów kontroli, jakie inwestorzy mogą sprawować w celu ustanowienia kontroli.

Biznes budowania efektywnych tablic

Kompozycje zarządu

Zarząd weterana może wnieść do pokoju 50-100 razy więcej doświadczenia niż założyciel po raz pierwszy. – Steve Blank (seryjny przedsiębiorca, profesor Stanford i autor The Startup Owner's Manual)

Fred Wilson, partner w Union Square Ventures, stwierdził, że „idealny zarząd startupu powinien składać się z prezesa startupu (który może, ale nie musi być jego założycielem), jednego inwestora finansowego (np. doświadczonego/wpływowego Anioła lub VC), oraz od dwóch do trzech kolegów dyrektorów generalnych (rówieśników), którzy zbudowali lub są w trakcie budowania odnoszących sukcesy firm na dużą skalę”. Brad Feld, seryjny przedsiębiorca, autor i inwestor venture capital, posuwa się o krok dalej, zalecając w swojej książce Startup Boards, aby w każdej radzie startowej był również co najmniej jeden niezależny dyrektor i, jeśli to możliwe, radca prawny firmy.

Jak zidentyfikować i zapełnić miejsca w zarządzie

Rady ewoluują i zmieniają się w czasie, podobnie jak ich funkcje, wymagania i role. Zamiast tego, do budowania efektywnego zarządu najlepiej podchodzić tak, jak do budowania efektywnego zespołu zarządzającego: Najpierw zdecyduj, ile stanowisk potrzebujesz, chcesz lub jest odpowiednich dla etapu Twojej firmy. Większość doświadczonych dyrektorów rekomenduje młodym firmom nie więcej niż pięcioosobowe zarządy.

Następnie określ luki w umiejętnościach lub wymagania w zakresie umiejętności, których Twoja młoda firma będzie najbardziej potrzebować w ciągu najbliższych 18 miesięcy do dwóch lat i rozwiąż je. Po trzecie, przypisz te umiejętności do każdego potencjalnego miejsca w zarządzie, a następnie do rozszerzonej puli potencjalnych dyrektorów (rozszerz tę pulę do najdalszych zakątków sieci swojej sieci).

I wreszcie, zwymiaruj cechy osobowości i cechy każdego z wybranych dyrektorów i upewnij się, że są one nie tylko zsynchronizowane z wartościami Twojej firmy, ale także uzupełniają się z innymi potencjalnymi członkami zarządu. Jeśli mogę, proponuję zacząć od:

Typowe luki w umiejętnościach lub wymagania dotyczące umiejętności dla firm na wczesnym etapie rozwoju :

• Rozwój produktu: chociaż najlepsi członkowie zarządu są „strategicznie zaangażowani, ale operacyjnie odlegli” i dlatego nie będą sami projektować/kodować, mogą być nieocenieni w dostarczaniu w tym celu informacji o klientach, wiedzy technicznej, sieci i coachingu, pomagając w ten sposób szybciej iterujesz w kierunku dopasowania produktu do rynku.
• Rozwój klienta/rynku: w najwcześniejszych dniach Twojego startupu złamanie strategii wejścia na rynek i czterech Ps marketingu w ramach marketingu mix będzie miało kluczowe znaczenie dla osiągnięcia wczesnej przyczepności. Ten proces jest nieliniowy i pełen wyzwań, zwrotów i niepowodzeń, dlatego członek zarządu z doświadczeniem, który biegle posługuje się ustalonymi metodami, aby osiągnąć właściwy wynik, będzie nieoceniony na początku.
• Rozwój modeli biznesowych: Eksperymentując z różnymi modelami przychodów, formułami zysków i planami monetyzacji, właściwi członkowie zarządu mogą ponownie wnieść doświadczenie, nie tylko pomagając zdefiniować i udoskonalić te elementy, ale także zapoznając Cię z pierwszym zestawem znanych marek. klientów, aby uzyskać od zera do jednego.
• Zespół: oprócz pomagania w identyfikacji, rekrutacji i zwiększaniu wiarygodności w celu pozyskania najlepszych talentów, Twoja tablica może również służyć jako zestaw skutecznych trenerów, doradzających w zakresie najlepszych praktyk w zakresie zatrudniania, zwalniania, motywowania i budowania kultury w szybko rozwijającej się grupie i ogólnie nieporęczne organizacje.
• Pozyskiwanie funduszy: „Pomoc w zdefiniowaniu strategii finansowania, zidentyfikowanie odpowiedniego rodzaju potencjalnych inwestorów, wprowadzenie i zwiększenie wiarygodności procesu pozyskiwania funduszy” powinno być co najmniej kolejnym podstawowym atrybutem większości wybranych dyrektorów w twoim zarządzie.

Oprócz wymagań dotyczących umiejętności technicznych, na których chciałbyś zbudować swoją tablicę, musisz również zwrócić szczególną uwagę, tak jak w przypadku zatrudniania nowego kierownictwa, cechy osobowości i atrybuty charakteru każdego potencjalnego członka zarządu. W związku z tym polecam poszukiwanie osób o następujących cechach:

• Nastawienie na wczesnym etapie i doświadczenie przedsiębiorcze: osoba, która rozumie walkę, trajektorię, psychologię i niepewność startupów – osoba swobodnie podejmująca decyzje na podstawie niedoskonałych informacji, a przede wszystkim taka, która jest zrównoważona emocjonalnie.
• Znajomość domen: osoba z dużym doświadczeniem w dziedzinie domen i silną siecią w wybranej branży. Ten atrybut pomoże Ci uniknąć niewymuszonych błędów w miarę rozwoju jako założyciel, będzie przydatny w komentowaniu gotowości rynkowej Twojej technologii i produktu oraz będzie w stanie otworzyć drzwi potencjalnym klientom, pracownikom, branży wagi ciężkie i źródła kapitału.
• Wiarygodność: osoba, z którą możesz być bezbronny, która widzi cię w najniższym / najsłabszym miejscu i nie wykorzystuje tych informacji przeciwko tobie, i która może być nieoceniającą forum dociekania dla wczesnych pomysłów i punktów zwrotnych.
• Rozumie, że mimo iż podlegasz im, zostali wyznaczeni do pracy dla ciebie: osoba, która jest bogata w zasoby w czas, kapitał i relacje, oraz taka, która jest w stanie i chce je rozwijać na swój sposób.
• Osobowość, styl i perspektywa są zróżnicowane, ale uzupełniają się z resztą zarządu: kluczowy atrybut w tworzeniu zdrowej, zaangażowanej i skutecznej rady, której wizja i energia są wyjątkowo zunifikowane w kierunku sukcesu twojego przedsięwzięcia.

Wynagrodzenie Zarządu

W przypadku firm na wczesnym etapie rozwoju niewiele jest literatury lub praktyki na temat wynagrodzeń członków zarządu, które często różnią się w zależności od etapu przedsięwzięcia i renomy osobowości, które zgadzają się w nim zasiadać. Członkowie zarządu należący do funduszy instytucjonalnych (VC) zazwyczaj nie otrzymują wynagrodzenia za swój czas. Jednak często (choć nie zawsze) to robią niezależni członkowie zarządu, którzy mają niewielkie interesy ekonomiczne w firmie. Zwykle spółki we wczesnej fazie, jeśli zdecydują się na wynagradzanie swoich dyrektorów, prawie powszechnie robią to za pomocą niekwalifikowanych motywacyjnych opcji na akcje w spółce, pochodzących z istniejącej puli kapitału menedżerskiego. Dotacje dla członków zarządu na wczesnym etapie zazwyczaj wahają się od 0,5% do 2% kapitału własnego, rosnąc i malejąc wraz z dojrzałością danej spółki lub profilem danego członka zarządu.

Inne szybkie wskazówki:

• Większość firm prawie zawsze zwraca dyrektorom wydatki z własnej kieszeni, takie jak koszty podróży służbowych.
• Firmy zazwyczaj zwalniają dyrektorów z wszelkich zobowiązań, które zaciągają w ramach swoich obowiązków, chociaż nigdy nie może to być całkowite i bezwzględne.
• Wreszcie, w zakresie, w jakim startup może sobie na to pozwolić, niektórzy dyrektorzy będą nalegać, aby ich firma wykupiła ubezpieczenie dyrektorów i funkcjonariuszy (D&O) w wysokości co najmniej 1 miliona dolarów w celu uzupełnienia ich odszkodowań.

Pożegnalne myśli: najlepsze praktyki montażu i negocjacji dla skutecznych tablic

Oprzyj się pokusie układania swojej pierwszej planszy z osobami, którymi możesz sterować. Zaufaj mi, rozumiem. Byłam tam! To ty byłeś na diecie ramen przez dwa lata; Ty, który poświęciłeś przyjaciół, rodzinę, drugą połówkę, aby przygotować przedsięwzięcie na inwestycję. Więc całkowicie rozumiem twoją próbę kontroli tylnych drzwi. Ale zaufaj mi (i Katherine), tak jak wszyscy inni. Twój VC wynegocjuje wszystkie twoje lemingi przed zainwestowaniem ani grosza; a na dłuższą metę jest to decyzja, która kończy się emocjonalnie przeciwko tobie.

Przez cały czas szukaj równowagi (nie kontroli) i wykorzystuj niezależność. Jak najlepiej powiedział Scott Weiss z Andreessen Horowitz, „ani założyciele, ani VC nie powinni kontrolować żadnej rady; zawsze szukaj równowagi i daj swojej firmie największe szanse na przetrwanie.” Istotną zasadą jest to, że „do każdego inwestora VC, inwestora finansowego lub innej osoby o żywotnym interesie należy dodać jednego niezależnego dyrektora, który zachowa perspektywę nawet wtedy, gdy założyciele i inwestorzy VC realizują swoje cele.

Uważaj na przyznawanie miejsc obserwatorów na pokładzie jako ustępstwa za nieprzyznawanie miejsc w pełnym składzie. Choć mogą wydawać się nieszkodliwe, obserwatorzy rady regularnie biorą udział w dyskusjach rady i wpływają na nie. Z biegiem czasu często stają się oni pełnoprawnymi członkami zarządów, więc chociaż mają mniej praw niż pełnoprawni członkowie zarządów, często występuje między nimi bardzo niewielka różnica funkcjonalna, zwłaszcza w przypadku mniejszych zarządów.

Uważaj na wielkie nazwiska i zwracaj uwagę na podświadome wyrównanie mocy. Wyznaczanie do swojego zarządu głośnych osób jest w porządku, ale rób to ostrożnie. Często mniej znane lub młodsze osobowości z zarządu podświadomie podlizywają się silniejszym odpowiednikom, czasami z powodu kultu bohaterów, ale także po to, by realizować swoje plany.

Poświęć trochę czasu na wybranie silnego przewodniczącego. Krzesło zarządu jest jego liderem i wydaje się być jednym z ważniejszych punktów dźwigni dla założycieli/wczesnych dyrektorów generalnych. Twój przewodniczący zapewnia przywództwo członkom zarządu firmy, działa jako łącznik między zarządem a zespołem wykonawczym, aranżuje spotkania, szkoli dyrektora generalnego, wydobywa spostrzeżenia innych dyrektorów i zachęca do różnorodności opinii, unikając konfliktów. Odłóż swoje ego na bok, jeśli nie jesteś odpowiednią osobą do pracy i znajdź najlepszą osobowość dla swojego startupu.

Unikaj tablic o parzystych numerach (patyki są bolesne), unikaj dawania prawa weta tak bardzo, jak to możliwe (wszystko spowalnia) i umieść gdzieś postanowienie, że jako dyrektor generalny musi zostać wprowadzony sześciomiesięczny plan naprawczy/ulepszeń, zanim będziesz mógł zostać rozwiązany przez twoją tablicę (z oczywistych względów).

Odrób swoją pracę domową. Staraj się metodologicznie każdego prospekta. Tak jak przy analizie, staranności i referencji każdego ważnego pracownika zarządzającego i członka zespołu, rozszerz tę samą dyscyplinę na proces wyboru zarządu. Ta dyscyplina staje się szczególnie ważna dla osobowości o wysokim profilu (walka z efektem halo).

W krainie ślepców królem jest jednooki mężczyzna. – Desiderius Erasmus (pierwszy redaktor biblijnego Nowego Testamentu)

Podróż przedsiębiorcy to wiele rzeczy — burzliwa; psychologicznie, emocjonalnie i ekonomicznie trudne; i charakteryzuje się okresami zawrotnej ambicji, a także zrujnowanych marzeń. Unikalną cechą tej podróży jest jednak to, że jest ona prawie całkowicie owiana niepewnością. Identyfikujesz się w kierunku nowego produktu, który nie jest jeszcze znany swoim odbiorcom, próbujesz stworzyć nowe rynki, które mogą nigdy nie powstać, lub poruszasz się po terenie zbierania funduszy pełnym ludzi, którzy mają prawie tyle samo wątpliwości co ty co do twoich perspektyw. W tej krainie niewidomych, proszę, posłuchaj mojej rady: niech twoje jedno oko będzie starannie wyselekcjonowaną, pięcioosobową radą weteranów, z których każdy był tam wcześniej i może wnieść kapitał i relacje do stołu, a także emocjonalną siłę wymaganą do pomóc Ci wyjść z burzliwych wczesnych wód. Szczęśliwego budowania!