Effektive Startup-Boards: Was sie sind und wie man sie baut

Zusammenfassung

Was ist Ihre Perspektive?

Abhängig von Ihrer Perspektive, Ihrem Typ, Ihren Ambitionen und Gründen für die Gründung Ihres Unternehmens kann die Idee, einen Vorstand („Board“) zu gründen, Sie entweder begeistern oder einschüchtern. Und je nachdem, ob Sie zum ersten Mal gründen oder ein Veteran sind, gehören Sie vielleicht zu den vielen mit einem etwas erhöhten Blick darauf, wie Sitzungssäle aussehen.

Auf die Frage nach Persönlichkeitstypen, wenn Sie ein König sind – eine von Noam Wasserstein von der Harvard Business School geprägte unternehmerische Persönlichkeit, die einen Unternehmer charakterisiert, der hauptsächlich durch Kontrolle und Unabhängigkeit motiviert ist –, die Idee, freiwillig eine Gruppe von Weisen zu gründen, die dafür verantwortlich sind Sie zu verwalten, zu regieren und möglicherweise zu feuern, mag lächerlich erscheinen. Wenn Sie jedoch auf der reichen Seite des Spektrums stehen, deren Psychologie mehr von der Möglichkeit extremer finanzieller Gewinne als von dem Bedürfnis nach Kontrolle getrieben wird, dann brauchen Sie wahrscheinlich nicht viel vom Wert eines Boards zu überzeugen.

Angesichts des Mangels an greifbaren, referenzierbaren Informationen über Boards in der Startup-Phase versucht dieser Artikel, Licht auf Boards als Konstrukt, ihre Funktionsweise und Nuancen sowie Strategien für den Aufbau effektiver Boards zu werfen. Es beginnt mit Board-Grundlagen und rechtlichen Definitionen, bevor es in einen praktischen Leitfaden mit Do's und Don'ts für den Aufbau effektiver Boards übergeht.

Abgesehen von meinen eigenen Kontrollvorurteilen stellen Vorstände wirklich einige der effektivsten Pfeile im Köcher jedes Unternehmers dar, die in der Lage sind, das Wachstum und den Geschäftserfolg sogar kurzfristig dramatisch zu beschleunigen.

Vorstand: Zusammenfassung zu den Grundlagen

Was ist ein Brett?

Ein Vorstand ist eine Gruppe von Personen, die gewählt wurden, um die Interessen der breiteren Aktionärsbasis jeder Art von rechtmäßig gegründeter Geschäftseinheit zu vertreten. Diese reichen von traditionellen haftungsbeschränkten, gewinnorientierten und gemeinnützigen Organisationen bis hin zu Agenturen, staatlichen halbstaatlichen Einrichtungen und Kommanditgesellschaften. Das strenge Mandat eines Vorstands wird als Corporate Governance bezeichnet, definiert als die Regeln, Prozesse und Verfahren, die erforderlich sind, um das Verhalten/Betrieb von Unternehmen zu steuern und gleichzeitig die Interessen aller Interessengruppen (d. h. Aktionäre, Management, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Finanziers, Regierung, Gemeinschaft und andere).

Unternehmensführung

Über die vorstehende Definition hinaus orientiert sich Corporate Governance an vier Rechtsgrundsätzen:

1. Sorgfaltspflicht: Ein Konzept des Deliktsrechts, das einen Mindeststandard an Sorgfalt vorschreibt, der aufrechterhalten werden muss, während Direktoren ihre Pflichten erfüllen. Dies beinhaltet, bei der Entscheidungsfindung umsichtig zu bleiben, in gutem Glauben zu handeln und vor jeder Entscheidung, bei der Fahrlässigkeit zu vorhersehbaren Schäden für die Beteiligten führen könnte, nachweislich logik-/datengesteuerte Sorgfalt anzuwenden.
2. Loyalitätspflicht: Dieses Konzept, das als Kardinalprinzip der treuhänderischen Verantwortung bezeichnet wird, fasst die rechtliche Verpflichtung jedes Direktors zusammen, ausschließlich im Interesse der Partei zu handeln, der er verpflichtet ist (dh des Aktionärs). Die Loyalitätspflicht verbietet selbst den Anschein von Interessenkonflikten, Eigengeschäften oder sogar geringfügigen Neigungen zu persönlichen Interessen. Das häufigste Beispiel für Treuepflichtverletzungen tritt bei VC-Investoren auf. VCs, die in Startup-Vorständen sitzen, sind hauptsächlich Treuhänder der Aktionäre des Startups. Sie haben jedoch eine widersprüchliche treuhänderische Verantwortung; das heißt, an ihre Kommanditisten, was oft als starke Versuchung/Ablenkung dient. Ihre Motivationen und Vorurteile müssen daher während ihrer Amtszeit im Vorstand sorgfältig verstanden, genau beobachtet und aufmerksam gehandhabt werden.
3. Vertraulichkeitspflicht: Dies ist ein Unterprinzip der Loyalitätspflicht, das von den Direktoren verlangt, alle nicht öffentlichen Informationen über die Organisation streng vertraulich zu behandeln.
4. Offenlegungspflicht: Dies ist die gesetzliche Verpflichtung aller Direktoren, alle angemessenen Schritte zu unternehmen, um den Aktionären des Unternehmens alle wesentlichen Informationen zur Verfügung zu stellen, die sie möglicherweise benötigen, um unternehmensbezogene Maßnahmen durchzuführen, für die sie möglicherweise erforderlich sind.

Steuerhebel von Boards

Wie bereits erwähnt, besteht die Hauptaufgabe eines Vorstands darin, als Treuhänder für die breitere Aktionärsbasis eines bestimmten Unternehmens zu fungieren. Aufsichtsräte auf der ganzen Welt erfüllen diese Pflicht, indem sie sich auf drei Hauptsteuerungshebel konzentrieren, um Einfluss auf ihre Unternehmen auszuüben:

1. Interne Regeln, Prozesse und Richtlinien: Die Kontrollen, die die Vorstände einführen und nach denen das Unternehmen und das Managementteam vorgehen müssen, sind der erste der drei wichtigsten Hebel. Einerseits schützen diese Richtlinien und Verfahren das Unternehmen, indem sie einheitliche und kongruente Rahmenbedingungen für die Entscheidungsfindung schaffen – sie unterstützen den CEO bei seiner täglichen Ausführungskapazität, indem sie vereinfachen, was wann und unter welchen Umständen zulässig ist.
2. Wahl in der Führung: Das Management berichtet an den Vorstand, aber das Management ist für die tägliche Ressourcenzuweisung und Strategieumsetzung in allen Bereichen verantwortlich, von Produkt und Vertrieb bis hin zu Marketing und HR. Daher ist es von erheblicher Bedeutung, wer und in welcher Funktion Führungskräfte der C-Ebene, insbesondere CEOs, einzustellen, zu entlassen und zu befähigen.
3. Kapitalallokations- und Fundraising-Entscheidungen: Jährliche Betriebskosten- und Investitionsbudgets, Sondergenehmigungen, Management, Vergütungs- und Anreizpläne, Finanzierungen (Schulden, Aktien, hybride Wertpapiere), die Schaffung neuer Aktienklassen, Dividendenrichtlinien und andere – dies sind nur einige wenige der Kapitalallokations- und Fundraising-Entscheidungen, die auf die Zustimmung des Vorstands hinauslaufen, während sie ihre Unternehmen zum Wohlstand führen.

Und während die oben genannten drei die eher technischen Verantwortlichkeiten jedes Vorstands widerspiegeln, haben sie auch weichere Pflichten , die für den Erfolg ihrer Organisation gleichermaßen entscheidend sind. Diese schließen ein:

• Aufbau und Aufrechterhaltung von Vertrauen: Insbesondere Vertrauen zwischen und unter den Vorstandskollegen, den Gründern, dem CEO und dem breiteren Management. Ohne die Reife und Erfahrung, um trotz unterschiedlicher Temperamente, Ansichten, Arbeitsstile und Erwartungen Vertrauen und Kongruenz aufrechtzuerhalten, werden selbst die erfahrensten Vorstände und talentierten Teams schlechte Ergebnisse erzielen.
• Urteilsvermögen und emotionale Unterstützung für den CEO: Neben der Bewertung der Leistung des CEO und des Managementteams dienen die besten Vorstände auch als Coaches und stabilisierende Faktoren in turbulenten Zeiten. Große Gremien gab es schon früher und sind daher in der Lage, ein Gleichgewicht zwischen dem Spielraum zu finden, der erforderlich ist, um ihre jüngeren, weniger erfahrenen Gründerteams neue Dinge ausprobieren und lernen zu lassen, und einem ausreichend engen Leach, bei dem keine existenziellen Bedrohungen aus diesem Lernprozess resultieren.
• Transparenz und Förderung der Ausrichtung: Transparenz und Offenheit stellen beide die Eckpfeiler dar, die alle Probleme, Interessen und Streitigkeiten offen für Diskussionen halten, was wiederum einen großen Beitrag zur Aufrechterhaltung der Ausrichtung zwischen allen Beteiligten leistet.

Gründer-CEOs und Vorstände

Erwähnenswert ist die einzigartige Beziehung zwischen Gründer-CEOs und Vorständen. Wie Sie vielleicht mitbekommen haben, arbeitet der CEO – auch wenn er ein Gründer-CEO ist – nach seiner Gründung funktional für den Vorstand. Dies gilt insbesondere, wenn externes/institutionelles Kapital eingebracht wird. Unter solchen Umständen und unabhängig von Aktienzuteilungen vor dem Geld kann der Gründer-CEO die Kontrolle verlieren durch: (1) entweder eine Verwässerung auf einen Minderheitsaktionär (normalerweise nach mehreren Finanzierungsrunden) oder (2) durch schützende, restriktive oder andere besondere Kontrollbestimmungen, die in der Aktionärsvereinbarung der Gesellschaft vereinbart und detailliert sind.

Angesichts dieser Realität wäre es für jeden Unternehmer ratsam, wirklich damit zu ringen, ob er auf der Seite der Reichen oder der Könige des Spektrums liegt und Kapital aufnimmt oder seinen Vorstand entsprechend erweitert. Wenn Sie stark zur Kontrolle neigen, bauen Sie Ihr Unternehmen auf und halten Sie Ihren Vorstand schlank oder zu einem Beirat, um so den ideologischen Krieg zu vermeiden, der unweigerlich mit der Alternative einhergeht.

Vorstandsstrukturen und maßgebliche Dokumente

Wenn eine Gesellschaft gegründet wird, ist sie gesetzlich verpflichtet, einen Vorstand zu gründen, auch wenn es nur einen Vorstand gibt. Dieser erste Direktor ist normalerweise der Gründer/die Gründer, aber frühe Vorstände beinhalten manchmal anfängliche Engel oder investierte Freunde und Familie – eine höchst unratsame Praxis, auf die später in diesem Artikel noch einmal eingegangen wird. Im Laufe der Zeit ändert sich die Zusammensetzung der meisten frühen Verwaltungsräte, entweder durch die Wahl des/der Gründer(s) oder durch die Zuführung von externem Kapital, und umfasst externe Investoren, unabhängige Direktoren, Beobachter des Verwaltungsrats und möglicherweise sogar Ihren Rechtsbeistand.

Geltende Dokumente

Bei der Gründung stellen die staatlichen Gesetze der Gründungsgerichtsbarkeit und die Satzungsdokumente der Gesellschaft die Gesamtheit der leitenden Richtlinien der Gesellschaft dar, die definieren, wie sich die Gesellschaft und der Vorstand verhalten sollen. Zu den Gründungsurkundedokumenten gehören:

• Satzung/Gründungsurkunde: Dies ist das Gründungsdokument, das beim Außenminister eingereicht wird und die rechtmäßige Gründung Ihres Unternehmens bestätigt. Es formalisiert den Namen und die Adresse des Unternehmens, die Anzahl der autorisierten ausstehenden Aktien, die Bedingungen jeder Klasse und/oder Serie von Kapitalaktien, die Grundrechte aller teilnehmenden Aktionäre und andere Opt-in- oder Opt-out-Optionen für verschiedene Angelegenheiten im Zusammenhang mit Führung.
• Statuten/Verfassung: Dieses Dokument beschreibt die Regeln und Verfahren, die das interne Management Ihres Startups regeln, wie z Streitigkeiten sollen beigelegt werden und vieles mehr. Nehmen Sie sich die Zeit, das Dokument sorgfältig zu lesen.

Bei der ersten externen Finanzierungsrunde des Unternehmens werden in der Regel die Satzung und die Satzung des Startups geändert. Dies geschieht, weil (1) die neuen Anleger in der Regel Vorzugsaktien im Gegensatz zu Stammaktien erhalten, deren Ausgabe eine Änderung erfordert; und (2) weil die neuen Investoren wollen, dass ihre neuen Wirtschafts- und Kontrollrechte rechtlich widergespiegelt werden. Daher werden in der Regel zwei weitere maßgebliche Dokumente hinzugefügt:

• Aktionärskaufvertrag (SPA): Ein rechtliches Dokument, das die Beziehung zwischen dem Investor und dem Unternehmen bindet und die Bedingungen für den Kauf/Verkauf von Geschäftsanteilen enthält. SPAs legen die wichtigsten Geschäftsbedingungen fest, darunter den Kaufpreis der Aktie, Einzelheiten zu den Gegenparteien, Zusicherungen und Gewährleistungen auf beiden Seiten, Entschädigungen und alle anderen von beiden Parteien vereinbarten Transaktionsbedingungen.
• Shareholder [Rights] Agreement (SHA): Eine rechtliche Vereinbarung zwischen den Inhabern von Anteilen an einer bestimmten Gesellschaft, die den vollen Umfang ihrer Rechte beschreibt. Am relevantesten für das vorliegende Thema sind die SHAs, die Einzelheiten über die Wahl der Vorstände, ihre Befugnisse und Privilegien, besondere Genehmigungsrechte der Aktionäre und mehr bereitstellen.

Muster-Governance-Abschnitt einer Vereinbarung über Aktionärsrechte

Die meisten externen Investoren, die Quantitäten investieren, die sie für sinnvoll halten, werden darauf bestehen, einen Sitz im Aufsichtsrat oder zumindest einen Sitz als Beobachter im Aufsichtsrat zu erhalten (wird in Kürze besprochen), der als Verwalter ihres Kapitals fungiert. So oft verhandeln institutionelle Investoren mit Minderheitsbeteiligungen an Startups über den SHA über unverhältnismäßigen Einfluss auf Vorstandsebene. Stattdessen lohnt es sich für jeden Unternehmer, sich die Zeit zu nehmen, jedes der oben genannten vier Rechtsdokumente und die Bandbreite direkter und indirekter Kontrollmöglichkeiten zu verstehen, die Investoren ausüben können, um Kontrolle zu erlangen.

Das Geschäft des Aufbaus effektiver Boards

Board-Zusammensetzungen

Ein erfahrenes Board kann 50-100x mehr Erfahrung in einen Raum bringen als ein Erstgründer. – Steve Blank (Serienunternehmer, Stanford-Professor und Autor von The Startup Owner's Manual)

Fred Wilson, ein Partner bei Union Square Ventures, erklärte, dass „ein perfekter Startup-Vorstand aus dem CEO des Startups (der Gründer sein kann oder nicht), einem Finanzinvestor (z. B. einem erfahrenen/einflussreichen Angel oder VC), und zwei bis drei andere CEOs (Peers), die erfolgreiche Großunternehmen aufgebaut haben oder gerade dabei sind, diese aufzubauen.“ Brad Feld, Serienunternehmer, Autor und Risikokapitalgeber, geht noch einen Schritt weiter, indem er in seinem Buch „Startup Boards“ empfiehlt, dass jedem Board von Startups auch mindestens ein unabhängiger Direktor und, wenn möglich, der Rechtsberater des Unternehmens angehören sollte.

So identifizieren und besetzen Sie Ihre Vorstandssitze

Boards entwickeln und verändern sich im Laufe der Zeit, ebenso wie ihre Funktionen, Anforderungen und Rollen. Stattdessen wird der Aufbau eines effektiven Vorstands am besten so angegangen, wie man es beim Aufbau eines effektiven Managementteams tun würde: Entscheiden Sie zunächst, wie viele Sitze Sie benötigen, wollen oder für die Phase Ihres Unternehmens angemessen sind. Die meisten erfahrenen Direktoren empfehlen für junge Unternehmen nicht mehr als fünf Personen.

Identifizieren Sie als Nächstes die Qualifikationslücken oder Qualifikationsanforderungen, die Ihr junges Unternehmen in den nächsten 18 Monaten bis zwei Jahren am dringendsten benötigen wird, und lösen Sie diese. Ordnen Sie drittens diese Fähigkeiten jedem potenziellen Vorstandssitz und dann dem erweiterten Pool potenzieller Direktoren zu (erweitern Sie diesen Pool auf die entferntesten Bereiche Ihres Netzwerks).

Und schließlich: Bewerten Sie die Persönlichkeitsmerkmale und Merkmale jedes Ihrer in die engere Wahl gezogenen Direktoren und stellen Sie sicher, dass sie nicht nur mit den Werten Ihres Unternehmens übereinstimmen, sondern auch zu Ihren anderen potenziellen Vorstandsmitgliedern passen. Wenn ich darf, schlage ich vor, mit dem Folgenden zu beginnen:

Typische Qualifikationslücken oder Qualifikationsanforderungen für Unternehmen in der Frühphase :

• Produktentwicklung: Obwohl die besten Vorstandsmitglieder „strategisch engagiert, aber operativ distanziert“ sind und daher nicht selbst entwerfen/codieren, können sie von unschätzbarem Wert sein, wenn sie Kundeneinblicke, technisches Fachwissen, ein Netzwerk und Coaching zu diesem Zweck einbringen und so helfen Sie iterieren schneller in Richtung Product-Market-Fit.
• Kunden-/Marktentwicklung: In den frühesten Tagen Ihres Startups wird es entscheidend sein, Ihre Go-to-Market-Strategie und die vier Ps des Marketings als Teil Ihres Marketing-Mix zu knacken, um eine frühe Traktion zu erreichen. Dieser Prozess ist nicht linear und voller Herausforderungen, Dreh- und Angelpunkte und Misserfolge. Daher ist ein Vorstandsmitglied mit Erfahrung, das auch etablierte Methoden beherrscht, um zum richtigen Ergebnis zu gelangen, in den frühen Tagen von unschätzbarem Wert.
• Entwicklung von Geschäftsmodellen: Während Sie mit verschiedenen Umsatzmodellen, Gewinnformeln und Monetarisierungsplänen experimentieren, können die richtigen Vorstandsmitglieder wieder Erfahrung einbringen, nicht nur bei der Definition und Verfeinerung dieser Elemente, sondern auch bei der Einführung in Ihre erste Gruppe großer Namen Kunden, um Sie von null auf eins zu bringen.
• Team: Ihr Vorstand hilft nicht nur dabei, die besten Talente zu identifizieren, zu rekrutieren und ihnen Glaubwürdigkeit zu verleihen, sondern kann auch als eine Reihe effektiver Coaches dienen, die Best Practices für die Einstellung, Entlassung, Motivation und den Kulturaufbau innerhalb schnell wachsender Unternehmen beraten und allgemein schwerfällige Organisationen.
• Fundraising: „Bei der Definition Ihrer Finanzierungsstrategie zu helfen, die richtige Art potenzieller Investoren zu identifizieren, sich vorzustellen und Ihrem Fundraising-Prozess Glaubwürdigkeit zu verleihen“ sollte zumindest ein weiteres Kernattribut für die meisten gewählten Direktoren in Ihrem Vorstand sein.

Abgesehen von den Anforderungen an die technischen Fähigkeiten, um die Sie Ihren Vorstand gerne herum aufbauen würden, müssen Sie, wie bei der sorgfältigen Auswahl eines neuen Managements, auch besonders auf die Persönlichkeitsmerkmale und Charaktereigenschaften jedes potenziellen Vorstandsmitglieds achten. In diesem Zusammenhang empfehle ich, Personen mit folgenden Eigenschaften zu suchen:

• Denkweise und unternehmerische Erfahrung in der Frühphase: Eine Person, die den Startup-Kampf, die Flugbahn, die Psychologie und die Unsicherheit versteht – eine Person, die gerne Entscheidungen mit unvollkommenen Informationen trifft, und vor allem eine Person, die emotional ausgeglichen ist.
• Domänenexpertise : Eine Person mit umfassender Domänenerfahrung und einem starken Netzwerk innerhalb der von Ihnen gewählten Branche. Dieses Attribut wird Ihnen helfen, ungezwungene Fehler zu vermeiden, während Sie als Gründer wachsen, wird nützlich sein, um die Marktreife Ihrer Technologie und Ihres Produkts zu kommentieren, und wird in der Lage sein, Türen zu potenziellen Kunden, Mitarbeitern und der Industrie zu öffnen Schwergewichte und Kapitalquellen.
• Vertrauenswürdigkeit: Eine Person, mit der Sie verletzlich sein können, die Sie an Ihrem niedrigsten/schwächsten Punkt sehen und diese Informationen nicht gegen Sie verwenden kann, und die ein nicht wertender Resonanzboden für frühe Ideen und Dreh- und Angelpunkte sein kann.
• Versteht, dass, obwohl Sie ihnen Bericht erstatten, sie ernannt wurden, um für Sie zu arbeiten: Eine Person, die reich an Zeit, Kapital und Beziehungen ist, und eine Person, die in der Lage und bereit ist, sie auf Ihre Weise zu erweitern.
• Persönlichkeit, Stil und Perspektive sind vielfältig, aber komplementär zum Rest des Vorstands: Ein entscheidendes Merkmal, um einen gesunden, engagierten und effektiven Vorstand aufzubauen, dessen Vision und Energie in einzigartiger Weise auf den Erfolg Ihres Unternehmens ausgerichtet sind.

Vorstandsvergütung

Für Unternehmen in der Anfangsphase gibt es wenig Literatur oder gängige Praxis zum Thema Vorstandsvergütung, die oft je nach Unternehmensphase und Ansehen der Persönlichkeiten, die sich bereit erklären, darin zu sitzen, variiert. Vorstandsmitglieder, die institutionellen Fonds (VCs) angehören, werden in der Regel nicht für ihre Zeit vergütet. Unabhängige Vorstandsmitglieder mit geringem wirtschaftlichem Interesse am Unternehmen tun dies jedoch häufig (aber nicht immer). In der Regel tun Unternehmen in der Frühphase, wenn sie sich entscheiden, ihre Direktoren zu entlohnen, dies fast immer mit nicht qualifizierten Aktienoptionen mit Anreizwirkung auf das Unternehmen, die aus dem bestehenden Aktienpool des Managements stammen. Zuschüsse an Vorstandsmitglieder in der Frühphase reichen in der Regel von 0,5 % bis 2 % des Eigenkapitals und steigen und fallen im Gleichschritt mit der Reife des betreffenden Unternehmens oder dem Profil des betreffenden Vorstandsmitglieds.

Andere Quick-Tipps:

• Die meisten Unternehmen erstatten den Direktoren fast immer Auslagen, wie z. B. geschäftliche Reisekosten.
• Unternehmen stellen Direktoren in der Regel von allen Verbindlichkeiten frei, die sie in ihrer Eigenschaft eingehen, obwohl dies niemals vollständig und absolut sein kann.
• Schließlich und soweit das Startup es sich leisten kann, werden einige Direktoren darauf bestehen, dass ihr Unternehmen eine D&O-Versicherung (Directors and Officers, D&O) in Höhe von mindestens 1 Million US-Dollar abschließt, um ihre Entschädigungen zu ergänzen.

Abschiedsgedanken: Best Practices für die Zusammenstellung und Verhandlung effektiver Gremien

Widerstehen Sie der Versuchung, Ihr frühes Board mit Leuten zu stapeln, die Sie kontrollieren können. Vertrauen Sie mir, ich verstehe. Ich war dort! Du warst es, der zwei Jahre lang auf Ramen-Diät war; Sie, die Sie die Freunde, die Familie, den Lebensgefährten geopfert haben, um das Unternehmen investitionsreif zu machen. Daher verstehe ich Ihren Versuch der Hintertürkontrolle vollkommen. Aber vertrau mir (und Katherine), alle anderen auch. Ihr VC verhandelt alle Ihre Lemminge weg, bevor er einen Cent investiert; und auf lange Sicht ist es eine Entscheidung, die sich emotional gegen Sie auswirkt.

Lösen Sie immer nach Gleichgewicht (nicht nach Kontrolle) und nutzen Sie Unabhängige. Wie es am besten von Scott Weiss von Andreessen Horowitz gesagt wurde: „Weder Gründer noch VCs sollten einen bestimmten Vorstand kontrollieren; Suchen Sie immer das Gleichgewicht und geben Sie Ihrem Unternehmen die besten Überlebenschancen.“ Eine wichtige Regel lautet: „Fügen Sie jedem VC, Finanzinvestor oder jeder anderen Person mit einem persönlichen Interesse einen unabhängigen Direktor hinzu, der den Überblick behält, selbst wenn Gründer und VCs ihre Agenda verfolgen.

Seien Sie vorsichtig bei der Gewährung von Beobachtersitzen im Vorstand als Zugeständnis für die Nichtvergabe von Sitzen im Vorstand. Auch wenn sie harmlos erscheinen mögen, tragen Vorstandsbeobachter regelmäßig zu Vorstandsdiskussionen bei und beeinflussen diese. Im Laufe der Zeit werden sie tatsächlich oft zu ordentlichen Vorstandsmitgliedern, so dass sie, obwohl sie weniger gesetzliche Rechte als ordentliche Vorstandsmitglieder haben, oft nur einen sehr geringen funktionalen Unterschied zwischen den beiden haben, insbesondere wenn es sich um kleinere Vorstände handelt.

Seien Sie vorsichtig mit großen Namen und achten Sie auf unbewusste Machtausrichtungen. Es ist in Ordnung, hochkarätige Persönlichkeiten in Ihren Vorstand zu berufen, aber tun Sie dies mit Bedacht. Oft saugen sich die weniger bekannten oder jüngeren Board-Persönlichkeiten unbewusst mächtigeren Gegenstücken an, manchmal aus Heldenverehrung, aber auch, um ihre Ziele voranzutreiben.

Nehmen Sie sich Zeit, um einen starken Vorsitzenden auszuwählen. Der Vorsitzende eines Vorstands ist sein Anführer und tendenziell einer der wichtigeren Hebelpunkte für Gründer/frühe CEOs. Ihr Vorsitzender führt die Vorstandsmitglieder des Unternehmens, fungiert als Bindeglied zwischen dem Vorstand und dem Führungsteam, orchestriert Sitzungen, coacht den CEO, bringt die Erkenntnisse der anderen Direktoren heraus und fördert die Meinungsvielfalt, während er Konflikte vermeidet. Legen Sie Ihr Ego beiseite, wenn Sie nicht die richtige Person für den Job sind, und suchen Sie nach der besten Persona für den Stuhl Ihres Startups.

Vermeiden Sie Boards mit geraden Nummern (Blockaden sind schmerzhaft), vermeiden Sie so viel Vetorecht wie möglich (alles verlangsamt sich) und fügen Sie irgendwo eine Bestimmung ein, dass als CEO ein sechsmonatiger Abhilfe-/Verbesserungsplan erlassen werden muss, bevor Sie gekündigt werden können von Ihrem Vorstand (aus offensichtlichen Gründen).

Mach deine Hausaufgaben. Untersuchen Sie jeden Interessenten methodisch. Genauso, wie Sie jeden wichtigen Management-Mitarbeiter und Teamkollegen prüfen, gewissenhaft und auf Referenzen prüfen würden, wenden Sie dieselbe Disziplin auf Ihren Auswahlprozess für Vorstandsmitglieder an. Diese Disziplin wird besonders wichtig für hochkarätige Persönlichkeiten (Kampf gegen den Halo-Effekt).

Im Land der Blinden ist der Einäugige König. – Desiderius Erasmus (erster Herausgeber des Neuen Testaments der Bibel)

Die Reise des Unternehmers ist vieles – turbulent; psychologisch, emotional und wirtschaftlich anstrengend; und geprägt von Zeiten schwindelerregenden Ehrgeizes und auch zerplatzter Träume. Das Einzigartige an dieser Reise ist jedoch auch, dass sie fast vollständig von Ungewissheit umgeben ist. Sie gehen auf ein neues Produkt zu, das Ihrem Publikum noch nicht bekannt ist, versuchen, neue Märkte zu schaffen, die möglicherweise nie existieren werden, oder navigieren durch ein Fundraising-Gelände voller Menschen, die fast so viele Zweifel an Ihren Aussichten hegen wie Sie. Befolgen Sie in diesem Land der Blinden bitte meinen Rat: Lassen Sie Ihr einziges Auge ein sorgfältig kuratiertes, fünfköpfiges Gremium von Veteranen sein, die alle schon einmal dort waren und Kapital und Beziehungen sowie die erforderliche emotionale Stärke auf den Tisch bringen können helfen Ihnen, Ihren Weg aus den turbulenten frühen Gewässern zu finden. Frohes Bauen!