Nowy front w wojnie o talent motoryzacyjny

Oczekuje się, że lata 2020 będą okresem znaczących, przełomowych zmian w branży motoryzacyjnej. Chociaż w ostatnich latach napisano wiele o potencjalnym wpływie połączonej, autonomicznej, współdzielonej i elektrycznej (CASE) mobilności, obecnie obserwujemy, jak rządy krajowe szybko uchwalają przepisy, które zachęcają i przyspieszają przyjmowanie tych nowych technologii. Zmiany społeczne – w sposobie i miejscu pracy i życia ludzi oraz w ich postawach wobec podróży, transportu i środowiska – również napędzają potrzebę przemysłu motoryzacyjnego, by radykalnie przemyśleć swoją pozycję. Pod koniec dekady CASE mogło przejść od akronimu do samej istoty transportu. Przyszłość mobilności może być bliższa niż wcześniej sądzono.

General Motors przeznaczył 27 miliardów dolarów na rozwój w pełni elektrycznych i autonomicznych pojazdów i planuje sprzedawać wyłącznie pojazdy elektryczne do 2035 roku.

Aby lepiej zrozumieć wpływ tych trendów na to, jak producenci samochodów przyciągają i zatrzymują talenty niezbędne do przyszłego sukcesu, Toptal nawiązał współpracę z Automotive News Research and Data Center, aby przeprowadzić ankietę wśród czytelników Automotive News , w tym producentów, dostawców, dealerów i innych osób pracujących z motoryzacją pojazdy. Wyniki ujawniają poczucie niepewności co do tego, czy branża może zachować znaczenie w obliczu zmian, ale także wskazują na znaczące możliwości dla firm, które chcą przyjąć przyszłość pracy.

Wyzwania w przyciąganiu zaawansowanych talentów

W naszym badaniu ponad 70% respondentów stwierdziło, że uważa, iż przemysł motoryzacyjny stoi przed wyzwaniem, jeśli chodzi o przyciąganie strategicznych talentów z doświadczeniem i umiejętnościami niezbędnymi do odniesienia sukcesu w opracowywaniu technologii CASE.

(Odsetki na wykresach zostały zaokrąglone i mogą nie sumować się dokładnie do 100; niektórzy respondenci ankiety zdecydowali się nie odpowiadać na wszystkie pytania).

Aby napędzać innowacje i uniknąć pozostawania w tyle wraz z rozwojem branży, producenci samochodów i ich dostawcy muszą być gotowi do przyjęcia strategii całkowitego talentu i odkrywania nowych metod wyszukiwania, zatrudniania i zarządzania talentami, metod tak samo rewolucyjnych, jak technologie, do których dążą rozwijać.

Dzięki wykorzystaniu wielu kanałów pozyskiwania talentów we współpracy — stałych, kontyngentowych, SOW, na żądanie i freelancerskich — organizacje będą miały lepszą pozycję do pozyskiwania potrzebnych im talentów w razie potrzeby.

Producenci samochodów nie mogą nadal polegać na tradycyjnych metodach wyszukiwania talentów. Dzisiejsze największe talenty łakną autonomii i elastyczności i częściej niż w poprzednich latach będą pracować jako zdalny freelancer lub konsultant. Organizacje muszą ponownie ocenić swoje podejście do talentów, aby upewnić się, że mają dostęp do zaawansowanych umiejętności i możliwości, których potrzebują. Sean Middleton, Chief Revenue Officer, Toptal

Potrzeba większej elastyczności

Znaczna liczba respondentów – 55% – pracuje dla organizacji, w której 10% lub mniej siły roboczej stanowią freelancerzy lub pracownicy kontraktowi, co wskazuje, że w tym zakresie jest miejsce na rozwój.

Organizacje muszą oferować swoim talentom bardziej elastyczną organizację pracy i stworzyć infrastrukturę wspierającą mieszaną lub hybrydową siłę roboczą, w której bezproblemowo współpracują stali, niezależni, w biurze i zdalni pracownicy. Nadając priorytety potrzebom talentów, organizacje mogą zwiększyć produktywność i pobudzić innowacje. Co więcej, przyjęcie pracy zdalnej jako niezbędnej i regularnej części strategii organizacji talentów otwiera mnóstwo możliwości — dosłownie. Usunięcie barier geograficznych w pracy oznacza, że ​​organizacja nie jest już ograniczona do lokalnych talentów i może uzyskać dostęp do szerszej puli ekspertów z całego świata.

Rozwijanie kultury przyjaznej na odległość

Chociaż 78% respondentów oczekuje, że ich organizacje będą nadal umożliwiać pracę zdalną w 2021 r., nadal istnieje pewien niepokój, jak najlepiej zintegrować takich pracowników z kulturą korporacyjną; 62% respondentów stwierdziło, że uważa, że ​​trudno będzie zbudować niezbędne relacje z pracownikami zdalnymi lub freelancerami.

Taka postawa nie jest zaskakująca. W przeszłości duże organizacje miały trudności z wdrożeniem i utrzymaniem programów pracy zdalnej. Bliższe przyjrzenie się dotychczasowym inicjatywom wskazuje jednak, że to nie sama praca zdalna była problemem – była to kultura, która nie wspierała potrzeb i zainteresowań swoich zdalnych pracowników.

Przechodząc na pracę zdalną, firmy muszą zrobić coś więcej niż tylko przyznać pracownikom pozwolenie na pracę zdalną. Aby odnieść sukces, muszą budować kulturę zaufania, odpowiedzialności i przejrzystości, która wzmacnia ich pracowników i zachęca ich do rozwijania nawyków niezbędnych do produktywności w tym nowym środowisku.

Korzyści z wiedzy zewnętrznej

Ponad połowa respondentów stwierdziła, że ​​uważa, iż zaawansowane umiejętności, których potrzebują, można znaleźć na rynku niezależnych talentów; jednak prawie tyle samo osób stwierdziło, że ich organizacja wykorzystuje ten kanał głównie do obsługi personelu na potrzeby administracyjne.

Dlaczego producenci samochodów nie wykorzystują tego kanału do pozyskiwania strategicznych talentów? Być może dlatego, że brakuje im pewności siebie, jeśli chodzi o właściwą ocenę i weryfikację wiedzy specjalistycznej w zakresie tych zaawansowanych zestawów umiejętności; 64% respondentów ankiety wskazało, że byłoby pomocne, gdyby osoba trzecia pomagała w weryfikacji kandydatów w celu prawidłowej oceny ich umiejętności i doświadczenia.

Doświadczony partner, który rozumie te technologie, może oceniać talenty w sposób systematyczny i zapewniać aprobatę, która daje menedżerom ds. rekrutacji pewność podejmowania działań. Organizacje tworzące takie partnerstwa zdadzą sobie sprawę ze znacznej przewagi nad konkurencją.

Producenci samochodów muszą się przystosować, aby przetrwać

Według niedawnego raportu Harvard Business School i BCG Henderson Institute firmy, które tworzą elastyczne podejście do talentów, mogą korzystać z „dynamicznej siły, która poprawia ich strategię konkurencyjną”. Dzięki przyjęciu strategii total talentów, większej otwartości na elastyczne i nietradycyjne formy pracy oraz rozwijaniu partnerstw strategicznych, które pomagają w pozyskiwaniu i weryfikacji zaawansowanych talentów, producenci samochodów i ich dostawcy będą mieli dobrą pozycję do napędzania innowacji w technologiach CASE i ograniczania potencjału zakłócenia spowodowane zwinniejszymi start-upami.