Un nouveau front dans la guerre des talents automobiles

Les années 2020 devraient être une période de changements importants et perturbateurs dans l'industrie automobile. Alors que beaucoup a été écrit sur l'impact potentiel de la mobilité connectée, autonome, partagée et électrique (CASE) ces dernières années, nous voyons maintenant les gouvernements nationaux agir rapidement pour adopter une législation qui encourage et accélère l'adoption de ces nouvelles technologies. Les changements sociétaux - dans la façon dont les gens travaillent et vivent, et dans leurs attitudes à l'égard des voyages, des transports et de l'environnement - alimentent également le besoin de l'industrie automobile de repenser radicalement sa façon de se positionner. À la fin de la décennie, CASE pourrait passer d'un acronyme à l'essence même du transport. L'avenir de la mobilité est peut-être plus proche qu'on ne l'imaginait auparavant.

General Motors a engagé 27 milliards de dollars dans le développement de véhicules tout électriques et autonomes et prévoit de ne vendre que des véhicules électriques d'ici 2035.

Pour mieux comprendre l'influence de ces tendances sur la façon dont les constructeurs automobiles attirent et retiennent les talents nécessaires à leur succès futur, Toptal s'est associé à l'Automotive News Research and Data Center pour sonder les lecteurs d' Automotive News , y compris les fabricants, les fournisseurs, les concessionnaires et d'autres personnes travaillant avec le moteur. Véhicules. Les résultats révèlent un sentiment d'incertitude quant à savoir si l'industrie peut rester pertinente face au changement, mais indiquent également des opportunités importantes pour les entreprises désireuses d'embrasser l'avenir du travail.

Défis pour attirer des talents avancés

Dans notre enquête, plus de 70 % des personnes interrogées ont déclaré qu'elles pensaient que l'industrie automobile avait du mal à attirer des talents stratégiques dotés de l'expérience et des capacités nécessaires pour réussir à développer les technologies CASE.

(Les pourcentages dans les graphiques ont été arrondis et peuvent ne pas correspondre exactement à 100 ; certains répondants au sondage ont choisi de ne pas répondre à toutes les questions.)

Pour stimuler l'innovation et éviter de prendre du retard à mesure que l'industrie évolue, les constructeurs automobiles et leurs fournisseurs doivent être prêts à adopter une stratégie globale des talents et à explorer de nouvelles méthodes de recherche, d'embauche et de gestion des talents, des méthodes tout aussi révolutionnaires que les technologies qu'ils cherchent à développer. développer.

En utilisant plusieurs canaux de recherche de talents de concert les uns avec les autres (permanents, contingents, SOW, à la demande et indépendants), les organisations seront mieux placées pour obtenir les talents dont elles ont besoin en cas de besoin.

Les constructeurs automobiles ne peuvent plus compter sur les méthodes traditionnelles pour trouver des talents. Les meilleurs talents d'aujourd'hui ont soif d'autonomie et de flexibilité, et sont plus susceptibles de travailler en tant que pigiste ou consultant à distance que par le passé. Les organisations doivent réévaluer leur approche des talents pour s'assurer qu'elles sont en mesure d'accéder aux compétences et capacités avancées dont elles ont besoin. Sean Middleton, directeur des revenus, Toptal

Un besoin de flexibilité accrue

Un nombre important de répondants (55 %) travaillent pour une organisation dans laquelle 10 % ou moins de la main-d'œuvre est composée de pigistes ou de contractuels, ce qui indique qu'il y a place à la croissance à cet égard.

Les organisations doivent offrir à leurs talents des modalités de travail plus flexibles et créer l'infrastructure nécessaire pour prendre en charge une main-d'œuvre mixte ou hybride, dans laquelle les travailleurs permanents, indépendants, en poste et à distance collaborent de manière transparente. En donnant la priorité aux besoins des talents, les organisations peuvent débloquer une plus grande productivité et stimuler l'innovation. De plus, l'adoption du travail à distance comme un élément essentiel et régulier de la stratégie de gestion des talents d'une organisation ouvre un monde de possibilités, littéralement. La suppression des barrières géographiques au travail signifie qu'une organisation n'est plus limitée aux talents locaux et peut accéder à un plus large bassin d'experts du monde entier.

Développer une culture conviviale à distance

Alors que 78 % des personnes interrogées s'attendent à ce que leurs organisations continuent de permettre le travail à distance en 2021, il existe toujours une certaine inquiétude quant à la meilleure façon d'intégrer ces travailleurs dans la culture d'entreprise ; 62 % des répondants ont déclaré qu'ils estimaient qu'il serait difficile d'établir la relation nécessaire avec des employés distants ou indépendants.

Cette attitude n'est pas surprenante. Historiquement, les grandes organisations ont eu du mal à mettre en œuvre et à maintenir des programmes de travail à distance. Cependant, un examen plus approfondi de ces initiatives passées indique que ce n'était pas le travail à distance lui-même qui était le problème, c'était une culture qui ne prenait pas en charge les besoins et les intérêts de ses employés distants.

Lors de la transition vers le travail à distance, les entreprises doivent faire plus que simplement accorder à leurs employés la permission de travailler à distance. Pour réussir, ils doivent construire une culture de confiance, de responsabilité et de transparence qui responsabilise leurs travailleurs et les encourage à développer les habitudes nécessaires pour être productifs dans ce nouvel environnement.

Les avantages d'une expertise externe

Plus de la moitié des personnes interrogées ont déclaré qu'elles pensaient que les compétences avancées dont elles avaient besoin pouvaient être trouvées sur le marché des talents indépendants. pourtant, presque le même nombre a déclaré que leur organisation utilise principalement ce canal pour doter en personnel des besoins administratifs.

Pourquoi les constructeurs automobiles n'utilisent-ils pas ce canal pour trouver des talents stratégiques ? Peut-être parce qu'ils manquent de confiance lorsqu'il s'agit d'évaluer et de vérifier correctement l'expertise dans ces ensembles de compétences avancées ; 64 % des répondants au sondage ont indiqué qu'ils trouveraient utile qu'un tiers aide à la sélection des candidats afin d'évaluer correctement leurs compétences et leur expérience.

Un partenaire compétent, qui comprend ces technologies, peut évaluer les talents de manière systématique et fournir un sceau d'approbation qui donne aux responsables du recrutement la confiance nécessaire pour agir. Les organisations qui forgent de tels partenariats réaliseront un avantage substantiel sur leurs concurrents.

Les constructeurs automobiles doivent s'adapter pour survivre

Selon un récent rapport de la Harvard Business School et du BCG Henderson Institute, les entreprises qui créent une approche adaptable des talents peuvent bénéficier « d'une force dynamique qui améliore leur stratégie concurrentielle ». En adoptant une stratégie globale de gestion des talents, en étant plus ouverts aux modalités de travail flexibles et non traditionnelles et en développant des partenariats stratégiques qui facilitent la recherche et la sélection de talents avancés, les constructeurs automobiles et leurs fournisseurs seront bien placés pour stimuler l'innovation dans les technologies CASE et conjurer le potentiel. perturbation des startups plus agiles.