Prinsip Desain dan Optimasi Organisasi: Pelajaran Dari Resesi Hebat

Ringkasan bisnis plan

Kebangkitan Ford Motor Company

Pada akhir tahun 2006, Ford Motor Company sedang berjuang. Kerugian untuk tahun itu mencapai $12,7 miliar, turun drastis dari laba tahun sebelumnya $1,9 miliar. Empat tahun kemudian, laba telah pulih kembali menjadi $6,6 miliar, kemudian meningkat menjadi $10,8 miliar pada tahun 2016. Luar biasa, perubahan haluan Ford terjadi di tengah Resesi Hebat AS, yang menghantam industri otomotifnya dengan sangat keras. Yang paling mengesankan, sementara Ford sedang dalam pergolakan mengatur pembalikan besar, saingan terdekatnya, Chrysler dan GM, sedang menegosiasikan dana talangan dengan Program Bantuan Aset Bermasalah pemerintah federal AS (TARP).

Kebangkitan Ford, dipimpin oleh Presiden dan CEO Alan Mulally, adalah salah satu contoh kontemporer yang hebat dari desain organisasi dan pengoptimalan di tempat kerja. Melalui perombakan terstruktur dan berurutan dengan baik, Mulally mengkonsolidasikan operasi regional Ford menjadi satu operasi global tunggal, menghilangkan duplikasi dan pemborosan sumber daya, menyusutkan kelebihan dan platform yang tidak bernilai tambah, dan meningkatkan kejelasan tujuan di seluruh perusahaan. Hasilnya: perusahaan dan strategi baru, tunggal, lebih cepat, lebih kuat, dan ramping, yang oleh Mulally dijuluki "One Ford."

Artikel ini, pada intinya, tentang desain dan pengoptimalan organisasi. Ini dimulai dengan pengenalan prinsip-prinsip dasar disiplin, diikuti oleh eksplorasi banyak konsep dan tema yang sangat mahir digunakan Alan Mulally dalam perputaran keberuntungan Ford. Akhirnya, saya menyimpulkan dengan panduan cara praktis untuk merestrukturisasi organisasi yang tidak dioptimalkan, bersandar pada 20+ tahun pengalaman saya sebagai spesialis restrukturisasi global.

Apa itu Optimasi Organisasi?

Optimalisasi organisasi dapat didefinisikan sebagai penyelarasan dan pemanfaatan sumber daya organisasi untuk mewujudkan tujuan/sasaran yang dinyatakan. Optimalisasi organisasi ada di persimpangan efisiensi tinggi, efektivitas tinggi, dan pemanfaatan tinggi dari semua sumber daya yang relevan dan kemudian tersedia saat ini di pembuangan organisasi.

Mengapa Perusahaan Harus Bermasalah dengan Optimasi Organisasi?

Tetap Terdepan di Dunia yang Berubah dengan Cepat. Pertama, bisnis saat ini beroperasi di lingkungan yang dinamis; lingkungan diselingi oleh periode volatilitas ekstrim, teknologi yang berubah dengan cepat, dan globalisasi. Faktor-faktor ini dibuat lebih sulit untuk dikelola oleh kelas konsumen global yang cerdas namun berubah-ubah yang selera atau preferensinya tampaknya berubah dari waktu ke waktu. Jika dieksploitasi secara efektif, pengoptimalan organisasi telah membuktikan dirinya sebagai pendorong yang andal untuk tujuan jangka pendek dan jangka panjang, yang dapat dimanfaatkan perusahaan untuk tetap berada di depan kekuatan pasar masing-masing.

Kedatangan Masa Depan Pekerjaan. Kedua, struktur organisasi bersejarah berkembang. Secara khusus, perubahan tempat kerja yang sedang berlangsung menghadirkan tantangan baru bagi manajer yang sekarang juga harus bersaing dengan, mengelola, dan memotivasi tenaga kerja yang tersebar secara geografis. Struktur baru ini mencakup insiden yang lebih tinggi dari pekerjaan jarak jauh (baik individu maupun kelompok), penggunaan pekerjaan paruh waktu yang lebih besar oleh perusahaan, dan ketergantungan yang meningkat pada model karyawan sementara dan kontrak. Mengelola kelompok yang tersebar seperti itu dengan biaya dan efektivitas kinerja yang optimal adalah dan akan terus menjadi tantangan dan akan membutuhkan pemikiran ulang yang terstruktur dan disengaja tentang desain organisasi.

Mencapai Keunggulan Strategis. Mendekati tantangan perusahaan dari perspektif yang berbeda, organisasi yang tidak dioptimalkan yang bermain di arena yang terdiri dari pesaing yang relatif optimal berisiko menjadi kurang kompetitif dan dengan demikian lebih rentan. Dengan mengoptimalkan organisasi seseorang, mempekerjakan dan menerapkan keahlian yang tepat, dan menyelaraskan tujuan di seluruh perusahaan, bisnis seseorang akan diposisikan lebih baik untuk merespons perubahan tak terduga di pasar dan akan lebih mampu mendorong prioritas perusahaan dengan lebih cepat dan lebih efektif.

Strategi Pertumbuhan Akuisisi Telah Lama Menjadi Norma. M&A, sebagai akibat wajar dari pertumbuhan organik, pada titik ini, merupakan andalan struktur perusahaan global. Dan memperbaiki struktur organisasi pasca-penggabungan—menyelaraskan budaya, sumber daya manusia, prioritas, dan alur kerja—seringkali merupakan kunci untuk membuka sinergi yang diproyeksikan dan potensi nilai dari kombinasi bisnis.

Untuk menambahkan angka ke teori, menurut artikel Harvard Business Review yang pada gilirannya sangat bersandar pada penelitian oleh McKinsey & Co., hanya 16% dari merger yang menghasilkan tujuan lunak dan keras sesuai jadwal. Selanjutnya, 41% membutuhkan waktu lebih lama dari yang diharapkan, dan dalam 10% kasus, organisasi baru bersifat dilutif nilai daripada akretif. Di sini juga, strategi yang disengaja seputar pengoptimalan organisasi menawarkan peta jalan yang terbukti dan andal untuk kesuksesan yang lebih besar.

Studi Kasus: Akuisisi InBev atas Anheuser-Busch

Pada tahun 2008, InBev yang berbasis di Belgia menyelesaikan akuisisi $52 miliar dari raksasa AS Anheuser-Busch. Pada saat akuisisi, Anheuser-Busch mendominasi pasar AS dengan pangsa 48% sementara InBev, meskipun merupakan salah satu pembuat bir terbesar di dunia, hanya memiliki pangsa kecil di AS dan tidak memiliki kapasitas produksi dalam negeri.

Kombinasi bisnis ini diproyeksikan mencapai sinergi biaya $1,5 miliar selama tiga tahun pertama; namun, pada tahun 2011, Anheuser-Busch InBev yang baru dibentuk melaporkan sinergi sebesar $2,3 miliar, yang hanya 50% lebih besar dari proyeksi awalnya. Selama periode yang sama, margin meningkat 600 basis poin dari 33% menjadi 39%.

Kunci keberhasilan Anheuser-Busch InBev adalah tiga faktor:

• Yang pertama adalah fokus tanpa henti pada peningkatan efisiensi melalui penghapusan setiap dan semua redundansi. Ini dimulai dengan konsolidasi dan perampingan divisi pengadaan, teknik, logistik, dan R&D kedua perusahaan menjadi satu, tetapi dengan cepat ditindaklanjuti dengan transfer pengetahuan yang disengaja di seluruh organisasi seputar praktik terbaik dan proses yang efisien. Hasilnya adalah penghematan biaya $1 miliar dalam setahun dan peningkatan throughput.
• Yang kedua adalah penerapan kebijakan "satu perusahaan, satu budaya" CEO Carlos Brito, yang tidak menoleransi rasa puas diri, mendorong pengendalian biaya yang ketat melalui praktik penganggaran berbasis nol, menegakkan akuntabilitas pribadi, dan menanamkan integritas pribadi dan perusahaan tingkat tertinggi. Budaya ini juga memberi para pemimpinnya yang tersebar secara global kemampuan untuk membuat keputusan dengan cepat dan terisolasi di tingkat lokal—strategi yang memungkinkan perusahaan untuk tetap dekat dengan pelanggan regional dan lokalnya bahkan dalam skala besar dan dengan demikian bereaksi cepat terhadap keinginan, kebutuhan mereka. , dan preferensi.
• Ketiga, intensitas implementasi. Praktik Carlos Birto dan InBev yang tidak berkompromi dalam integrasi mendorong penghapusan merek yang berkinerja buruk (termasuk bir Peroni dan Grolsch), PHK besar-besaran (totalnya mencapai 6.000), dan konsolidasi pemasok, semuanya dalam waktu singkat. Integrasi akan dan tidak akan pernah selesai sampai setiap "i" dan "t" terakhir yang telah ditulis sebagai bagian dari rencana integrasi pra-penggabungan telah putus-putus.

Melalui proses pengoptimalan, AB InBev menyadari pengurangan biaya yang dramatis selama periode tersebut. Antara 2008 (tahun akuisisi) dan 2011, terlihat:

• Beban penjualan dan pemasaran berkurang dari 15,9% menjadi 13,2%, sebagai persentase dari pendapatan;
• Beban distribusi turun dari 11,5% menjadi 8,5% dari penjualan, sebagai persentase dari pendapatan;
• Biaya administrasi turun dari 6,2% menjadi 5,2%, sebagai persentase dari pendapatan.

Perangkap Integrasi

Kekeliruan dari perangkap integrasi adalah salah satu anggapan yang salah bahwa merger dan akuisisi adalah cara pasti untuk menciptakan nilai dengan cepat atau untuk mencapai pertumbuhan dengan risiko yang lebih rendah. Untuk menghindari jebakan ini, pekerjaan awal, terstruktur, dan rajin untuk mengoptimalkan organisasi gabungan harus dilakukan. Hal ini dilakukan dengan terlebih dahulu memetakan kedua perusahaan secara rinci sampai akhir mengidentifikasi area yang tumpang tindih, pemborosan, dan kesenjangan kemampuan sebelum melanjutkan untuk menghilangkan area tumpang tindih dan pemborosan tersebut serta merancang solusi yang efektif untuk kesenjangan kemampuan tersebut.

Selanjutnya, manajer yang mengakuisisi kemudian harus memetakan dan sepenuhnya memahami semua proses dan alur kerja penting di kedua organisasi sebelum bekerja keras untuk menstandarisasi dan mengintegrasikannya. Akhirnya, personel yang masih hidup, ex-post, harus mengembangkan tujuan bersama dan menyatukan, meminta dukungan di semua tingkatan, dan melaksanakan tanpa henti untuk mencapainya.

Organisasi yang Dioptimalkan

Menurut para ahli teori dan praktisi restrukturisasi, pengoptimalan organisasi memerlukan fokus di empat bidang utama yang saya sebut elemen : (1) desain ulang proses; (2) pengembangan tenaga kerja terstruktur; (3) peningkatan kejelasan peran; dan (4) penetapan tujuan yang transparan. Setiap elemen dapat dan sering dieksekusi secara terpisah; namun, keempatnya bekerja secara eksponensial lebih baik sebagai kolektif yang saling bergantung, menciptakan sistem yang sepenuhnya kongruen yang mampu mendorong kinerja yang optimal. Pemahaman yang lebih lengkap dari masing-masing adalah sebagai berikut:

Desain Ulang Proses. Elemen pertama pengoptimalan organisasi ini melibatkan pendefinisian ulang dan penyederhanaan ulang alur kerja yang ada untuk menghasilkan organisasi yang lebih efektif dan efisien. Ini paling efektif dicapai dengan mengajukan pertanyaan berikut, untuk setiap proses dan tugas dasar yang digunakan oleh perusahaan: “ Bagaimana proses yang diberikan atau didesain ulang ini bermanfaat bagi pelanggan kami?” Dengan mengajukan dan menjawab pertanyaan berulang kali dan bekerja dengan satu pikiran untuk menghilangkan tugas-tugas di mana jawabannya tidak jelas atau negatif, seseorang dengan cepat menghilangkan tugas-tugas non-misi-kritis yang menyedot waktu dan sumber daya yang berharga.

Lebih penting lagi, proses ini harus diterapkan secara metodis ke area operasi utama berikut dalam suatu organisasi: (1) biaya; (2) kualitas produk/jasa; (3) efisiensi proses; dan (4) kecepatan pelepasan atau eksekusi.

Pengembangan Tenaga Kerja. Elemen pengembangan tenaga kerja adalah yang paling sulit dari empat area fokus, meskipun yang paling mendasar untuk pengoptimalan organisasi secara keseluruhan. Pengembangan tenaga kerja berusaha untuk mencocokkan keterampilan yang tepat dengan prioritas strategis yang tepat dan berusaha melakukannya dengan biaya yang tepat. Karyawan tanpa keterampilan yang tepat atau yang keterampilannya tidak selaras dengan prioritas perusahaan akan perlu dilatih ulang atau harus berkembang secara pribadi sebagai anggota yang memberi nilai tambah dari organisasi yang direstrukturisasi…atau pemisahan risiko.

Menurut pengalaman saya, serangkaian langkah yang dapat diandalkan untuk melakukan pengembangan tenaga kerja adalah sebagai berikut: Pertama, mulai dengan penilaian kompetensi—yaitu, alat untuk mengidentifikasi keterampilan dan perilaku unik dan/atau tepat yang diperlukan untuk menggerakkan organisasi, unit, atau tim menuju tujuannya. Keterampilan dan perilaku ini kemudian harus dinilai dengan latar belakang ketersediaan kapabilitas yang saling melengkapi dan dapat digantikan di seluruh organisasi serta kebutuhan pemberi kerja.

Pada titik inilah rencana untuk meningkatkan kemampuan karyawan kemudian dapat dikembangkan dan diimplementasikan untuk hasil terbaik di kelasnya, retensi yang dioptimalkan, dan efektivitas biaya terbesar. Setelah dikembangkan dan diimplementasikan secara luas, proses penilaian kompetensi harus menjadi alat berkelanjutan yang digunakan secara rutin untuk mengembangkan dan mendorong perilaku sukses dan hasil yang diinginkan di seluruh organisasi.

Kejelasan Peran: Kejelasan peran, seperti judulnya, dioptimalkan ketika, pertama, setiap karyawan jelas tentang prioritas perusahaan; kedua, dalam peran unitnya dalam mencapainya; dan ketiga, tentang tugas dan tanggung jawab pelaksanaannya. Ini termasuk pemahaman yang jelas tentang harapan, keluaran, jadwal, metrik keberhasilan, dan perilaku. Melalui kejelasan peran, organisasi biasanya mengalami peningkatan materi dalam efektivitas individu dan kolektif, dan sebagai manfaat sekunder, lebih mampu mengukur dan mendorong kinerja.

Kejelasan peran dapat diperoleh dengan mengeksekusi sesuai dengan yang berikut:

1. Mendefinisikan dan mengkomunikasikan deskripsi peran, tanggung jawab, dan parameter penilaian keterampilan;
2. Menetapkan aturan akuntabilitas melalui dokumentasi dan komunikasi yang jelas tentang apa yang dimaksud dengan kesuksesan;
3. Menetapkan tujuan yang jelas untuk individu atau kelompok/unit, sejalan dengan tujuan perusahaan yang lebih besar dan dengan jadwal waktu tertentu; dan
4. Latihan terus menerus, komunikasi, dan penguatan ketiga kebiasaan ini.

Penetapan Sasaran: Area fokus utama terakhir adalah menetapkan sasaran yang sederhana, jelas, dan dapat dicapai, serta menyelaraskan individu dan unit sesuai dengan itu. Dalam mencapai ini, saya telah menemukan bahwa merancang peta jalan visual yang menggambarkan bagaimana peran setiap karyawan, terlepas dari tingkat dan jabatan, akan mendukung pencapaian tujuan organisasi, tidak ada bandingannya. Lebih baik lagi dan mirip dengan kejelasan peran, peta jalan ini juga berfungsi ganda sebagai alat motivasi yang berguna jika diterapkan dengan tepat.

Meskipun demikian, penyelarasan tujuan dapat dicapai melalui apa yang disebut industri sebagai kaskade tujuan. Tujuan kaskade dicapai dengan menetapkan tujuan perusahaan tingkat tertinggi terlebih dahulu dan kemudian bekerja di bawah struktur organisasi sehingga divisi, departemen, tim dan, terakhir, individu dan tujuan mereka, ditetapkan secara tunggal untuk mendukung.

Kaskade tujuan memiliki beberapa manfaat organisasi, termasuk:

1. Memastikan bahwa semua karyawan mengemudi ke arah yang sama, dan upaya mereka terfokus pada aktivitas yang telah ditetapkan oleh para pemimpin perusahaan sebagai yang paling penting;
2. Membina keselarasan lintas tim dan kerja tim yang diberikan setiap karyawan lintas kelompok di setiap tingkat secara luas mendorong ke arah prioritas yang sama.

Tanpa pertanyaan, kaskade tujuan top-down menciptakan infrastruktur perusahaan yang diperlukan untuk memastikan bahwa prioritas strategis terpenuhi. Namun, penting bahwa organisasi bekerja keras untuk tidak menjadi terlalu kaku dan sebaliknya memberikan beberapa kebebasan di mana karyawan tertentu berusaha untuk mengejar tujuan yang tidak secara langsung atau langsung meningkat ke tingkat manajemen di atasnya.

Peran Struktur Organisasi dalam Model Optimasi

Secara sederhana, struktur organisasi menentukan akuntabilitas dan wewenang dalam suatu perusahaan. Dimana struktur tidak dirancang untuk mendukung strategi implementasi untuk optimasi, probabilitas keberhasilan menurun secara material. Ini bahkan lebih benar di mana operasi sehari-hari diperhatikan dan paling kritis ketika sebuah organisasi mencoba untuk beralih dari satu budaya dan serangkaian perilaku, insentif, dan pola pengukuran ke yang lain.

Dampak Meremehkan Organisasi Informal

Sistem yang buruk akan mengalahkan orang baik setiap saat. – W. Edward Deming

Meskipun struktur formal itu penting, menurut pengalaman saya, para pemimpin tidak boleh mengabaikan organisasi informal yang ada di dalamnya. Organisasi informal adalah struktur sosial yang saling terkait yang mengatur bagaimana orang bekerja dan bersosialisasi satu sama lain dalam praktik dan setidaknya sama kuatnya dengan formal. Air-cooler pepatah telah lama menjadi simbol dari organisasi informal klasik abad ke-20 perusahaan Amerika, dan itu salah satu yang tidak akan segera dilupakan.

Kemampuan untuk mendekonstruksi, memahami, dan memanfaatkan organisasi informal dalam perusahaan dapat menjadi faktor penting untuk berhasil menyebarkan perubahan. Secara khusus, struktur ini dapat eksis sebagai saluran belakang yang efektif yang dapat dimanfaatkan oleh para pemimpin untuk mendorong perubahan dalam perilaku organisasi atau meminta persetujuan untuk inisiat baru. Perlu dicatat bahwa ketika perubahan besar diterapkan, para pemimpin harus berhati-hati untuk tidak mengganggu atau menjadikan kerja organisasi informal sebagai musuh. Sistem selalu melindungi dan memperkuat diri sendiri dan, lebih sering daripada tidak, mengusir agen asing dengan kekerasan yang mereka anggap sebagai ancaman bagi konstitusi internal atau kelangsungan hidup mereka.

Pada akhirnya, para pemimpin perusahaan dapat mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut untuk menilai efektivitas organisasi mereka dan juga menggunakan pertanyaan-pertanyaan ini untuk menentukan apakah reorganisasi sesuai:

1. Apakah kita terorganisir untuk melayani pelanggan kita dengan sebaik-baiknya?
2. Apakah kita terorganisir untuk mencapai tujuan strategis kita?
3. Apakah sumber daya internal kita terfokus pada aktivitas bernilai tambah yang memanfaatkan kompetensi inti kita?

Membangun Program Pengoptimalan Berkelanjutan

Aturan pertama untuk membangun program pengoptimalan adalah bahwa seseorang tidak boleh menganggapnya sebagai perbaikan jangka pendek satu kali untuk apa yang kemungkinan besar merupakan masalah struktural. Sementara manfaat yang berarti dapat diwujudkan dari satu upaya pengoptimalan, hasil yang sebenarnya akan bertambah dalam jangka panjang ketika kebiasaan yang tepat menjadi bagian dari DNA organisasi. Dengan demikian, mengembangkan budaya yang merangkul, menegakkan, dan menyebarluaskan sendiri pengoptimalan berkelanjutan adalah dasar untuk kesuksesan yang berkelanjutan.

Menurut pengalaman saya, membangun budaya pengoptimalan dan efisiensi dapat dicapai dengan mengikuti langkah-langkah berikut. Pertama, dapatkan dukungan di seluruh organisasi Anda—yaitu, dari sumber daya paling junior hingga eksekutif paling senior Anda, tetapi terutama di antara influencer perusahaan Anda. Kedua, tetapkan dan komunikasikan dengan jelas persyaratan perilaku baru yang dibutuhkan organisasi untuk berhasil mentransisikan budaya. Ketiga, secara agresif mendorong perilaku ini di seluruh organisasi. Keempat, dan ini untuk yang paling ambisius dan mahir di antara Anda, buat tantangan jangka pendek hingga menengah untuk meningkatkan keterlibatan di semua tingkatan. Dan terakhir, teruslah menegakkan praktik budaya dan kebiasaan baru ini hingga kebiasaan tersebut menjadi bagian dari organisasi.

Berikut ini adalah atribut utama yang penting untuk budaya sukses yang dioptimalkan:

1. Berbagi Pengetahuan yang Terbuka dan Transparan: Keterbukaan membangun kepercayaan dan meningkatkan kolaborasi dan pemahaman antar karyawan.
2. Kolaborasi dan Kerja Tim: Berhubungan erat dengan berbagi pengetahuan, kolaborasi mengoptimalkan efektivitas dan dengan demikian hasil di seluruh basis sumber daya yang tidak berubah.
3. Kewaspadaan Biaya dan Sumber Daya dari Atas ke Bawah: Terus-menerus mencari peningkatan biaya meningkatkan profil margin perusahaan, yang pada gilirannya menciptakan lebih banyak sumber daya keuangan untuk diinvestasikan kembali lebih lanjut ke sumber daya manusia tambahan, pergeseran budaya, dan infrastruktur untuk mendorong hasil.
4. Keterbukaan dan Kecenderungan untuk Perubahan: Biasanya yang paling sulit dicapai, budaya yang merangkul perubahan baik di tingkat individu maupun kolektif sangat diperlukan untuk budaya optimalisasi yang lebih besar.

Tantangan Kepemimpinan

Membangun organisasi yang dioptimalkan adalah tantangan kepemimpinan yang melampaui sumber daya manusia. Menerapkan program pengoptimalan organisasi mengganggu dan sering kali berisiko, mengingat bahwa hal itu secara inheren memaksa karyawan untuk bertindak dengan cara baru yang seringkali tidak nyaman—cara yang mencakup fokus pada berbagi pengetahuan secara terbuka, akuntabilitas yang transparan, dan kolaborasi yang meluas, yang semuanya memerlukan kerentanan pribadi dan, dengan demikian, ketidaknyamanan.

Namun, jika berhasil, desain dan pengoptimalan organisasi memiliki potensi untuk imbalan jangka pendek dan jangka panjang yang transformatif, termasuk menghilangkan inefisiensi dan ketidakefektifan, meningkatkan margin, dan meningkatkan pengalaman pelanggan. Begitu budaya baru berakar, seperti yang terjadi di Ford Alan Mulally dan Anheuser-Busch InBev milik Carlos Brito, sistem tersebut sering kali menjadi mandiri, mengatur diri sendiri, dan menyebar sendiri, membayar dividen untuk tahun-tahun mendatang.