Faire fonctionner votre logiciel pour vous : un didacticiel de mise en œuvre de l'ERP

Résumé

introduction

Dans la vie de presque toute entreprise en croissance, il arrive un moment où les systèmes et les processus qui l'ont servie depuis sa création deviennent insuffisants. Les entreprises en phase de démarrage ont tendance à se développer avec des systèmes logiciels de base et à faible coût et en s'appuyant fortement sur les efforts et les capacités de quelques employés administratifs clés. Cependant, à un moment donné, le logiciel ne peut pas suivre le rythme de l'entreprise et les employés de confiance deviennent surchargés, ce qui entraîne un écart de capacité où l'entreprise doit prendre des mesures pour répondre aux besoins de l'entreprise. Si aucune mesure n'est prise pour améliorer les processus, cet écart de capacité augmentera et entravera la capacité de l'entreprise à se développer et à être compétitive.

Pour la plupart des entreprises à ce point d'inflexion clé, le choix est fait de mettre en œuvre un logiciel de planification des ressources d'entreprise (ERP) robuste, qui intègre tous les domaines de l'entreprise et aide à surmonter l'écart de capacité susmentionné. Il s'agit d'une décision extrêmement importante dans la vie d'une entreprise et doit être abordée en mettant l'accent sur la gestion des risques. Bien que l'ERP ne soit peut-être pas sexy, il est de la plus haute importance pour les entreprises en croissance et ne doit pas être ignoré.

En tant que contrôleur financier de longue date et, plus récemment, directeur général d'une entreprise, j'ai travaillé sur plusieurs implémentations, en utilisant trois progiciels différents à la fois au niveau du système complet et au niveau du module. Il est clair que les entreprises modernes ont besoin d'ERP, et je suis définitivement en faveur de son exploitation. Cependant, il est primordial que les dirigeants se concentrent sur une exécution précise tout au long du processus. Étant donné que chaque résultat d'un projet de mise en œuvre de logiciel affectera l'entreprise à l'avenir, cet article fournit aux chefs d'entreprise les avantages et les risques de l'ERP ainsi qu'un guide de mise en œuvre détaillé étape par étape.

Qu'est-ce qu'un ERP et pourquoi l'utiliser ?

Qu'est-ce qu'un ERP ?

L'ERP fait référence à un ensemble de systèmes qui relient tous les processus métier de l'entreprise et permettent le flux de données entre les processus et les fonctions. Il permet de normaliser, de rationaliser et d'intégrer les processus des RH, des finances, de la distribution et de la chaîne d'approvisionnement, en intégrant les différentes facettes d'une entreprise dans un système complet. Le logiciel sous-jacent utilise une plate-forme intégrée et des définitions de données communes. Aujourd'hui, les systèmes ERP fournissent même l'informatique décisionnelle, l'automatisation de la force de vente et l'automatisation du marketing. En fait, la plupart des sites Web de commerce électronique sont désormais étroitement liés à une forme de back-end ERP. Une mise en œuvre efficace de l'ERP nécessite non seulement le bon logiciel, mais également une documentation approfondie, l'adhésion des principales parties prenantes, la communication avec les fournisseurs et la formation des employés.

Bien qu'il n'y ait pas de délai standard pour la mise en œuvre d'un ERP, cela peut prendre entre six mois et deux ans. Les influences sur le calendrier varient selon l'entreprise, mais peuvent inclure la taille de l'entreprise, le transfert de données à partir de systèmes hérités et la complexité du système en cours d'installation. Contrairement à de nombreuses décisions stratégiques qui peuvent ensuite être écartées, il est inhabituel pour une entreprise de passer par plus d'une implémentation ERP.

Quels sont les avantages de l'ERP ?

L'ERP peut fournir tout, de l'augmentation de la productivité et de la sécurité des données à l'évolutivité et aux économies de coûts, avec les principales raisons indiquées ci-dessous. Lorsque les processus commerciaux et les données sont automatisés et centralisés, les employés constatent qu'ils ont moins de travail manuel, bénéficient de capacités de reporting plus faciles et peuvent gérer de manière proactive les opérations globales avec beaucoup moins de perturbations.

Une implémentation logicielle notable que j'ai dirigée était l'ajout d'un module d'automatisation des comptes fournisseurs (AP) dans un environnement Oracle. Le module était séparé du système ERP mais utilisait les mêmes bases de données et était entièrement intégré. J'étais le nouveau contrôleur d'un groupe d'entreprises de 500 millions de dollars, et le système existant était archaïque. J'ai été choqué de constater que l'équipe des comptes créditeurs mélangeait littéralement du papier dans 20 bureaux différents, vérifiait les initiales d'approbation sur papier, effectuait 100% des paiements sur des chèques physiques, puis me faisait signer à la main chaque chèque. Les factures papier ont également été stockées dans des boîtes de classement pendant sept ans ou plus.

Dans l'ensemble, il s'agissait d'une mise en œuvre propre : nous avons identifié une opportunité claire d'amélioration, avons décidé de la poursuivre de manière agressive avec la meilleure solution logicielle disponible, puis avons jeté les bases pour gérer les risques en documentant minutieusement nos processus et en sollicitant l'adhésion de la direction. Les résultats comprenaient une réduction drastique des coûts de transaction et une meilleure capacité à enquêter sur la nature des dépenses. Je tiens à souligner que l'adhésion était importante. Même si j'étais nouveau dans l'organisation et que je pensais que l'équipe comptable devait déterminer sa propre politique, le directeur financier m'a fait vendre à juste titre les directeurs généraux de chaque entreprise constituante sur la mise en œuvre. Nous avons exécuté avec le soutien de la plupart des chefs d'entreprise clés, en particulier ceux qui ne partageaient pas les locaux de l'équipe comptable. Finalement, ce logiciel AP, qui en 2014 ne concernait que les États-Unis et le Canada (65 % de l'activité totale), a ensuite été étendu à l'ensemble de l'entreprise.

Passons maintenant aux étapes de la mise en œuvre de l'ERP.

Étape 1 - Évaluer votre état de préparation pour la mise en œuvre de l'ERP

Comme mentionné précédemment, une entreprise se trouve parfois à un point d'inflexion clair où il est évident que l'ERP est nécessaire :

• L'entreprise connaît une croissance rapide des revenus, des stocks ou de la diversité de la gamme de produits. En règle générale, la croissance entraîne une complexité commerciale accrue au fil du temps, et il peut être judicieux d'anticiper un problème potentiel en aval.
• Les systèmes hérités (en particulier ceux qui dépendent beaucoup d'Excel ou d'Access) s'effondrent sous le poids d'une entreprise de plus en plus complexe. Si vous n'avez pas mis en œuvre les systèmes appropriés pendant la croissance, vous pouvez atteindre un point où la capacité commerciale de votre système hérité s'effondre.
• L'entreprise doit démontrer des processus, des contrôles internes ou une capacité de reporting financier plus robustes pour accéder au financement bancaire. Parfois, les banques feront de la professionnalisation de la fonction financière de l'entreprise une condition pour un emprunt nouveau ou accru. Cela peut inclure l'adoption de nouveaux systèmes ainsi que la passation de contrats pour des services d'assurance.
• L'entreprise a ajouté des emplacements supplémentaires au-delà de son site fondateur. Avoir plus d'un emplacement peut rendre la gestion des données en temps réel très difficile, et les systèmes ERP aident beaucoup à cela.
• Il y a des problèmes avec les systèmes existants utilisés. Les éditeurs de logiciels arrêtent généralement de prendre en charge ou de mettre à jour un ancien système d'entreprise à un moment donné, ce qui peut entraîner des problèmes de fonctionnalité et de sécurité.

Cependant, la mise en œuvre d'un ERP est une entreprise fondamentalement risquée. Un échec complet peut paralyser une entreprise pendant une longue période, tandis qu'un échec partiel peut créer des inefficacités difficiles à corriger. La meilleure façon d'expliquer l'énormité de la décision ERP est qu'elle sera presque certainement un élément permanent pour l'entreprise. L'investissement monétaire est généralement assez élevé, bien qu'il puisse varier, généralement en ligne avec les dépenses en capital les plus importantes qu'une entreprise ait faites à ce jour. Pour une petite entreprise qui abandonne les feuilles de calcul Excel et implémente Microsoft Dynamics GP, c'est peut-être 100 000 $. Pour une grande entreprise, cela peut coûter plusieurs millions de dollars. De plus, il s'agit d'un investissement majeur de la part des employés, en termes de bilan émotionnel et de dépenses d'efforts supplémentaires.

Étape 1A : Identifiez ce que vous avez à gagner

Pensez en termes de gestion des risques et identifiez sobrement ce que vous espérez gagner d'une implantation ERP. Comparez-le au coût d'une mise en œuvre ratée. Il est possible que la bonne réponse soit de s'en tenir à vos processus actuels et de différer la mise en place de l'ERP. Il y a des moments où une technologie inférieure a du sens et le gain associé à un nouveau logiciel ne justifie pas le coût. Par exemple, j'ai une fois choisi d'utiliser un programmeur indépendant basé à l'international pour automatiser une méthode de traitement des dépenses existante et fastidieuse. Heureusement, cet effort n'a donné lieu qu'à des frais uniques de 50 $, y compris un pourboire de 20 $, au lieu d'une mise à niveau longue et coûteuse du système.

Si vous décidez d'implémenter un ERP, je vous recommande de répondre par écrit aux questions suivantes :

• À quoi ressemble l'entreprise 90 jours après le lancement ?
• Quels problèmes commerciaux seraient résolus à la suite de la mise en œuvre ?

Prenez ces réponses et utilisez-les pour définir explicitement les objectifs du projet de mise en œuvre. Il y aura des moments au cours du processus où on vous dira qu'une hypothèse doit être modifiée ou qu'un compromis doit être fait. En ayant une vision claire des exigences du projet, vous serez beaucoup moins susceptible de faire un compromis qui causerait des dommages importants.

Étape 1B : Comprendre à quoi pourrait ressembler un échec

Une fois que vous avez clairement expliqué pourquoi vous implémentez un ERP et que vous avez déterminé que cela vaut les risques inhérents, il est crucial que vous choisissiez le bon outil ERP et que vous le mettiez en œuvre avec succès. Jusqu'à 75 % des implémentations d'ERP n'atteignent pas pleinement leurs objectifs, et nous allons faire tout notre possible pour améliorer les chances de réussite grâce à l'utilisation des meilleures pratiques.

Étape 2 – Documenter les processus métier

Une fois que vous avez décidé de vous lancer dans l'ERP, la tâche la plus importante est de vous assurer que vos processus d'affaires sont bien documentés et qu'ils sont compilés en un seul endroit. Cela inclut les principaux processus évidents tels que l'approvisionnement au paiement et la commande au paiement, mais devrait également couvrir même les activités récurrentes les plus granulaires telles que l'intégration des employés ou l'approbation des feuilles de temps. Vous devez le faire avant de prendre toute autre mesure car chaque processus non documenté devient une hypothèse et chaque hypothèse comporte des risques. De plus, cette documentation fournit à la direction une vision claire de la portée, de la complexité et des exigences minimales du projet.

Un élément clé de votre projet de documentation est l'identification explicite des parties prenantes de l'information à chaque étape de chaque processus métier. Les implémentations échouent aux niveaux les plus bas des entreprises lorsque les processus ne se traduisent pas entièrement ou lorsque l'équipe de direction ne tient pas compte des effets en aval. J'ai vu ce type d'échec un nombre incalculable de fois. Dans ma dernière mise en œuvre, l'équipe du service client a souligné qu'il existait un champ de préférence client clé dans le système hérité qui était essentiel pour fournir notre haut niveau de service habituel. Cependant, le chef de projet informatique a supposé à tort que le champ n'était pas essentiel, abandonnant l'exigence. Cela a directement conduit à de multiples problèmes de service client en supprimant des fonctionnalités clés du processus d'assurance qualité.

La plupart des entreprises en démarrage n'ont pas de documentation adéquate, et il est conseillé de demander l'aide d'un CPA professionnel ou de consultants pour rassembler ces informations. Il est probable que votre équipe interne manque de temps et de capacité pour le faire, d'autant plus que les entreprises privées lean et agiles considèrent l'exercice comme contraire à l'agilité.

Fournir de la documentation à votre revendeur à valeur ajoutée (VAR)

De plus, vous devez énoncer clairement tout ce que fait l'entreprise, car vous allez transmettre ces informations à votre revendeur à valeur ajoutée (VAR), qui gère le côté technique de la mise en œuvre et vous aide à personnaliser votre logiciel. Plus vous pouvez donner d'informations à un VAR, meilleur sera son travail. Si vous ne donnez pas beaucoup d'informations à un VAR, il fera des hypothèses pour combler le manque de connaissances. Ces hypothèses peuvent être basées sur leurs propres expériences ou sur une brève conversation avec un employé qui n'a pas une vue d'ensemble. Les revendeurs à valeur ajoutée ont des délais serrés et il est impératif pour eux qu'ils obtiennent des ressources dans et hors des emplois. Et, comme la plupart des entreprises n'implémentent généralement l'ERP qu'une seule fois, elles ne sont pas nécessairement motivées par la fidélisation des clients.

Pensez au risque comme ceci : un VAR qui ne comprend que 30 % de votre entreprise est susceptible de fournir une solution qui répond à 30 % de vos besoins. Grâce à la production d'une documentation complète et précise avant de finaliser le contrat avec un VAR, vous minimisez ce risque. Cela se produit de plusieurs manières importantes :

• Le VAR est laissé à faire moins d'hypothèses.
• Les principales exigences du processus sont planifiées et exécutées tout au long du processus.
• Vos ressources internes se sentent entendues et leur contribution est prise en compte.
• Vous pouvez être très précis dans vos contrats avec le VAR.

Dans l'une de mes expériences les plus malheureuses, l'équipe commerciale n'a pas spécifié les exigences de mise en œuvre d'une solution ERP/eCommerce étroitement liée. Nous avons reçu un site Web qui était pratiquement inutilisable pour nos clients. L'hypothèse du VAR était que l'aspect et la convivialité de notre site destiné aux clients n'avaient pas d'importance tant qu'il était étroitement lié au système ERP. Au niveau commercial, nous n'avons vu le site que deux semaines après sa mise en ligne. Pour corriger cela, nous avons passé des mois à effectuer des travaux d'amélioration et des dizaines de milliers de dollars de coûts supplémentaires. Ne laissez jamais le VAR supposer.

Étape 3 - Identifiez le VAR et la solution logicielle que vous implémenterez

La sélection du bon progiciel est cruciale pour le succès de l'ERP, mais c'est l'une des parties les plus difficiles du processus. Ce n'est pas facile de faire des recherches car il est dans l'intérêt des VAR de garder les choses opaques. Ainsi, je recommande de transformer votre documentation de processus robuste en une description concise des exigences spécifiques et de demander aux revendeurs à valeur ajoutée de parler spécifiquement de ces exigences dans leurs présentations. Encore une fois, plus vous êtes précis, plus le VAR sera précis.

Je suggère également de demander aux VAR quelles autres entreprises similaires utilisent le logiciel qu'ils vendent et avec lesquelles le VAR a travaillé. Vous devez être à l'écoute des indications que le VAR comprend votre entreprise et a déjà travaillé avec des exigences similaires. Si le VAR vous dit qu'une entreprise différente est similaire, soyez sceptique.

Une autre considération clé est de savoir s'il y a quelque chose de non standard dans votre modèle d'entreprise qui nécessitera une personnalisation du système. Si oui, cette fonctionnalité non standard est-elle vraiment nécessaire ? De nombreux processus et pratiques sous-optimaux ont tendance à s'installer dans les premières années d'une petite ou moyenne entreprise. Considérez la personnalisation de votre système ERP comme un risque et un coût intégrés. En effet, à chaque mise à niveau du système plus large, des mises à jour ponctuelles seront probablement nécessaires dans la partie personnalisée du logiciel. Utilisez cette implémentation comme un moment pour repenser, améliorer et simplifier les processus existants.

Étape 4 – Négocier le contrat avec le VAR

Vous pouvez vous épargner beaucoup de douleur et d'insatisfaction en négociant bien le contrat. Parce que vous avez investi dans le projet de documentation, vous pouvez clairement articuler à quoi ressemble une « réalisation réussie ». Je vous recommande fortement de définir explicitement à quoi ressemble le succès dans le contrat, au moins sous forme d'addendum - s'il ajoute 50 pages avec plusieurs organigrammes et diagrammes, tant pis. En règle générale, le VAR souhaite que les exigences contractuelles restent aussi vagues que possible et souhaite vous facturer sur une base horaire. Ils veulent également être ceux qui déclarent l'achèvement du processus et sont heureux de facturer des frais supplémentaires pour effectuer le travail qui aurait dû être fait depuis le début. Essayez d'éviter l'accord passe-partout du VAR et faites appel à votre propre avocat. Un résultat optimal de votre part serait un contrat à prix fixe ferme, avec l'approbation finale qui vous incombe. Mais si un revendeur à valeur ajoutée est inflexible sur les termes, essayez de trouver un autre fournisseur du même logiciel qui se prête mieux à la négociation.

Étape 5 - Définir clairement la stratégie interne et rechercher une large adhésion

À ce stade, une équipe de projet clé doit être formée pour aider au déploiement du logiciel. L'équipe doit comprendre un sponsor exécutif et un chef de projet interne. Le sponsor exécutif doit être très expérimenté, doit maintenir une supervision et une responsabilité de haut niveau pour les objectifs du projet, et doit articuler la stratégie globale à exécuter par l'équipe au jour le jour. Le chef de projet interne doit être une personne ayant des compétences démontrées en gestion de projet. La gestion de projet peut être difficile car les membres de l'équipe sont généralement issus d'un certain nombre de domaines fonctionnels. Le chef de projet n'a généralement pas d'autorité de supervision traditionnelle sur les personnes qu'il gère. Un chef de projet efficace est capable de surmonter ce défi et d'atteindre les objectifs du projet. Une personne certifiée en tant que Project Management Professional (PMP) par le Project Management Institute est susceptible de posséder les compétences nécessaires.

Même au-dessus du niveau du sponsor exécutif, il doit y avoir un engagement envers la mise en œuvre depuis les plus hauts échelons de l'organisation. Si un président ou un PDG est indifférent au projet ou même visiblement désengagé, cela signale aux autres membres de l'organisation que la résistance peut être acceptable et peut créer un risque.

Par exemple, dans un poste de contrôleur financier que j'ai occupé, j'ai fait pression pour la mise en place de comptes fournisseurs automatisés et j'ai obtenu l'approbation interne consensuelle pour cela. Lorsque nous avons déployé le logiciel et montré aux cadres intermédiaires comment approuver les factures, plusieurs ont refusé de participer. Le PDG a refusé de s'impliquer et de donner des directives à ces gestionnaires intransigeants, et le résultat a été que l'approbation a été déléguée à des employés non cadres, qui manquaient presque certainement de connaissances ou de recul pour évaluer adéquatement les dépenses à payer.

Le sponsor exécutif et le chef de projet doivent avoir des objectifs et des délais clairs à gérer. Vous devez viser la période la plus lente de l'année dans une entreprise saisonnière et faire en sorte que la date de mise en service initiale tombe au début de cette période. Le projet global est très susceptible de durer plus longtemps que prévu, et vous ne voulez pas être surpris à devoir le lancer à un mauvais moment de votre année.

Étape 6 - Concentrez-vous sur les priorités clés avant la mise en service

La dernière fois où vous pouvez minimiser les risques se situe juste avant la mise en service. Trois activités cruciales se déroulent à ce moment (test, formation et version des données). Assurez-vous que chacun reçoit une attention suffisante.

Essai

Les liens entre les modules et les systèmes doivent être longuement testés pour s'assurer que les données sont créées et transférées comme prévu. Par exemple, lorsqu'une facture est générée à un client selon les conditions, vous voulez vous assurer que le module Comptes clients entraîne la saisie des écritures correctes dans le module Grand livre. Il vaut la peine d'exécuter des transactions parallèles dans l'ancien système, ainsi que dans la nouvelle solution ERP, pour s'assurer que des fonctionnalités équivalentes sont en place. Soyez minutieux avec les tests et examinez les résultats en détail. Si une partie du système ne fonctionne pas comme prévu, ne vous engagez pas à le mettre en ligne.

Un cas classique d'échec de l'ERP était Hershey, qui a été mis en service avec une solution SAP, et deux autres systèmes complémentaires, à partir de 1996. Le VAR a recommandé un processus de 48 mois, mais Hershey a insisté pour qu'il soit mis en service dans 30 mois, pour terminer la transition avant l'an 2000. La mise en œuvre d'un système ERP est déjà assez compliquée, mais inclure simultanément une solution de chaîne d'approvisionnement distincte et une solution de gestion de la relation client (CRM) distincte était également un signe d'orgueil. Hershey a pris la décision de sacrifier le temps des tests pour respecter leur échéance malavisée. Leur mise en œuvre a été un désastre ; Hershey n'a pas été en mesure de répondre aux commandes des clients pendant leur haute saison et a perdu 100 millions de dollars de ventes en 1999 en conséquence.

Formation

Certaines formations auront lieu simultanément avec les tests, car un ou deux utilisateurs clés de chaque domaine fonctionnel y participeront généralement. C'est une erreur, cependant, de compter sur ces testeurs pour être les formateurs d'autres travailleurs dans leurs domaines. Un programme de formation bien planifié doit être mené, avec suffisamment de temps alloué pour permettre à tous les membres de l'équipe d'apprendre. Comprenez que différentes personnes auront différents styles d'apprentissage. En règle générale, les gens apprennent mieux lorsqu'ils peuvent relier le nouveau système aux anciens processus. Souvent, les activités sont la même chose sous un nom différent.

Ne croyez pas aveuglément que les gens sont suffisamment bien formés. Le plus souvent, la première fois que le VAR vous dit que l'entreprise est prête à démarrer, ce n'est pas le cas. De plus, ne soyez pas surpris si un système plus robuste nécessite plus de clics et de temps sur la tâche que les systèmes hérités. Les processus peuvent prendre plus de temps et nécessiter plus de personnes pour les exécuter quotidiennement. Ce serait formidable si vous pouviez être assuré que vous achetiez toujours des économies de coûts de main-d'œuvre avec l'ERP, mais parfois, ce n'est pas le cas. Vous échangez en fait des coûts de main-d'œuvre un peu plus élevés contre des capacités et/ou des contrôles internes améliorés. Pour de nombreuses entreprises, c'est un métier qui en vaut la peine, mais attendez-vous à ce que ce soit une possibilité.

Conversion de données

Il y a un processus qui se produit vers la fin de chaque implémentation ERP appelée conversion de données qui semble relativement simple et bénigne. Cependant, c'est généralement beaucoup plus problématique que prévu et c'est une cause fréquente de retards et de problèmes après le lancement. La conversion des données est en grande partie un travail manuel et fastidieux, et elle nécessite généralement le travail des ressources fonctionnelles, qui connaissent le mieux la nature des données. De petites erreurs peuvent créer de gros problèmes, une fois les données migrées, il est donc préférable de vous assurer que vous avez une approche solide de l'assurance qualité.

Dans une mise en œuvre, nous nous sommes appuyés sur l'équipe informatique interne pour prendre des données d'inventaire granulaires du système hérité et les mapper correctement aux champs équivalents dans la solution ERP nouvellement mise en œuvre. Au fur et à mesure que les données étaient manipulées dans une feuille de calcul, des éléments de celle-ci devenaient mal alignés entre les lignes et des attributs complètement incorrects étaient attribués à des milliers d'éléments d'inventaire spécifiques. Cela a entraîné des inefficacités d'exécution quotidiennes lors de la commande des stocks et un projet de nettoyage manuel en cours qui a duré six mois.

Une partie importante de la conversion des données est le nettoyage des données. Les systèmes hérités ont une façon d'accumuler des données inutiles au fil du temps qui ne vaut pas la peine d'être introduites dans le nouvel environnement système. Quelques exemples de ceci sont des devis de prix inachevés et des informations sur des produits obsolètes.

L'autre élément clé du processus est la traduction des données. Il existe des éléments d'information clés dans l'ancien système qui doivent être mappés à des champs équivalents dans le nouveau système. Souvent, l'alignement prêt à l'emploi des deux systèmes n'est ni parfait ni simple. Un bon système ERP aura des champs définis par l'utilisateur qui permettront la capture et la migration des données nécessaires.

Mot d'avertissement rapide

Comme les parties en amont du processus prennent plus de temps que prévu, le processus total est généralement retardé. Dans la plupart des implémentations, il est tentant de compresser les activités de l'étape ultérieure. Le VAR, qui a généralement besoin que ses employés passent à leur prochain projet, ajoutera souvent de la pression pour se précipiter. Ne cédez pas à cette tentation et/ou pression. Vous devez commencer par garder à l'esprit que le délai de test, de formation et de conversion des données ne peut être raccourci pour aucune raison, et qu'il peut être allongé si nécessaire.

Par implication, cela signifie que la date de mise en service peut être librement prolongée, si nécessaire. La date de mise en service prévue ne doit jamais non plus être liée à une autre date clé, comme la fin d'un trimestre ou d'un exercice. Cela invite à un risque énorme. La meilleure chose qu'un directeur financier ou un autre dirigeant puisse faire pour minimiser les risques dans une implémentation ERP est de maintenir la discipline sur le calendrier et de s'assurer que la mise en service n'a lieu que lorsqu'il y a beaucoup de confort que les gens et le logiciel sont prêts.

Étape 7 - Lancez-vous avec le nouveau logiciel

Au moment de la mise en service, il est préférable de communiquer à l'ensemble de l'organisation que tout le monde doit être flexible et disponible au maximum. Je recommande de faire savoir à toutes les personnes impliquées qu'elles devront être disponibles pour faire beaucoup d'heures supplémentaires les premiers jours, y compris le premier week-end. Quelle que soit la qualité de la préparation, il y aura des défis inattendus.

Dans ma dernière implémentation (pour une unité commerciale acquise au sein d'une grande entreprise), nous avons découvert au milieu du lancement que les quantités d'articles ne pouvaient aller qu'à deux décimales, en raison d'un paramètre système global qui avait été défini 20 ans plus tôt. Cela nous a obligés à modifier notre tarification et notre structure d'unité de mesure à la volée, car nous avons réalisé que nous ne pouvions pas vendre ou suivre avec précision une once (0,0625 livre) de notre produit en vrac. C'était un petit détail qui nous a fait reculer de plusieurs jours.

Vous devez privilégier le chargement précis et immédiat de votre bilan d'ouverture à la date de basculement. Cela peut être difficile à bien des égards, en raison des détails requis pour suivre avec précision et complètement les actifs et les passifs dans les grands livres des filiales. Les stocks et les comptes débiteurs ont tendance à être les comptes les plus risqués.

Les téléchargements de données doivent être examinés en détail car les erreurs à ce stade peuvent être très difficiles et prendre beaucoup de temps à corriger.

Une fois que vous utilisez le nouveau système ERP, une capacité de support continu améliorée doit être maintenue au moins pendant les deux premiers mois. Il convient de tenir des appels téléphoniques réguliers, où les questions en suspens sont discutées et mises à jour.

Pensées d'adieu

Bien qu'il existe de nombreux avantages à tirer de l'utilisation d'un système ERP, sa mise en œuvre est certes risquée. Cependant, en employant les meilleures pratiques et en gérant bien le processus, les risques peuvent être minimisés. Les plats à emporter de cet article ne devraient pas être une collection de raisons de ne pas mettre en œuvre l'ERP, mais plutôt quelques idées pour améliorer les chances de succès.

Selon les auteurs Howard Smith et Peter Fingar, « Tous les problèmes d'intégration de processus ne sont pas techniques et ne concernent pas uniquement l'informatique. Intégrer des systèmes informatiques n'est pas la même chose qu'intégrer l'entreprise.