Cómo hacer que su software funcione para usted: un tutorial de implementación de ERP

Resumen ejecutivo

Introducción

En la vida de casi cualquier empresa en crecimiento, llega un momento en el que los sistemas y procesos que la sirvieron desde el inicio se vuelven insuficientes. Las empresas en etapa inicial tienden a crecer con sistemas de software básicos y de bajo costo y una gran dependencia de los esfuerzos y habilidades de unos pocos empleados administrativos clave. Sin embargo, en algún momento, el software no puede mantenerse al día con el negocio y los empleados de confianza se ven sobrecargados, lo que provoca una brecha de capacidad en la que la empresa debe tomar medidas para satisfacer las necesidades comerciales. Si no se toman medidas para mejorar los procesos, esta brecha de capacidades se ampliará y obstaculizará la capacidad de la empresa para crecer y competir.

Para la mayoría de las empresas en este punto de inflexión clave, se elige implementar un software sólido de planificación de recursos empresariales (ERP), que integra todas las áreas del negocio y ayuda a superar la brecha de capacidad antes mencionada. Esta es una decisión de gran trascendencia en la vida de una empresa y debe abordarse con un enfoque ininterrumpido en la gestión de riesgos. Si bien ERP puede no ser sexy, es de suma importancia para las empresas en crecimiento y no debe ignorarse.

Como controlador financiero desde hace mucho tiempo y, más recientemente, gerente general de una empresa, he trabajado en varias implementaciones, utilizando tres paquetes de software diferentes tanto a nivel de sistema completo como de módulo. Está claro que las empresas modernas necesitan ERP y definitivamente estoy a favor de aprovecharlo. Sin embargo, es de suma importancia que los líderes se centren en la ejecución precisa durante todo el proceso. Dado que cada resultado de un proyecto de implementación de software afectará el negocio en el futuro, este artículo proporciona a los líderes empresariales los beneficios y riesgos de ERP, así como una guía de implementación detallada paso a paso.

¿Qué es ERP y por qué usarlo?

¿Qué es ERP?

ERP se refiere a un conjunto de sistemas que une todos los procesos comerciales de la empresa y permite el flujo de datos entre procesos y funciones. Ayuda a estandarizar, agilizar e integrar procesos en recursos humanos, finanzas, distribución y cadena de suministro, integrando las diversas facetas de una empresa en un sistema integral. El software subyacente utiliza una plataforma integrada y definiciones de datos comunes. Hoy en día, los sistemas ERP incluso brindan inteligencia comercial, automatización de la fuerza de ventas y automatización de marketing. De hecho, la mayoría de los sitios web de comercio electrónico ahora están estrechamente vinculados a algún tipo de back-end de ERP. Una implementación eficaz de ERP requiere no solo el software correcto, sino también una documentación completa, la aceptación de las partes interesadas clave, la comunicación con los proveedores y la capacitación de los empleados.

Si bien no existe un marco de tiempo estándar para la implementación de un ERP, puede demorar entre seis meses y dos años. Las influencias en la línea de tiempo varían según la empresa, pero pueden incluir el tamaño de la empresa, la transferencia de datos de sistemas heredados y la complejidad del sistema que se está instalando. A diferencia de muchas decisiones estratégicas que luego se pueden desviar, es inusual que una empresa pase por más de una implementación de ERP.

¿Cuáles son los beneficios de ERP?

ERP puede proporcionar todo, desde una mayor productividad y seguridad de datos hasta escalabilidad y ahorro de costos, con las principales razones que se indican a continuación. Cuando los procesos y los datos comerciales se automatizan y centralizan, los empleados descubrirán que tienen menos trabajo manual, obtienen capacidades de generación de informes más sencillas y pueden administrar de manera proactiva las operaciones generales con muchas menos interrupciones.

Una implementación de software notable que lideré fue la adición de un módulo de automatización de cuentas por pagar (AP) incorporado en un entorno de Oracle. El módulo estaba separado del sistema ERP pero usaba las mismas bases de datos y estaba completamente integrado. Yo era el nuevo controlador de un grupo de empresas de 500 millones de dólares y el sistema existente era arcaico. Me sorprendió descubrir que el equipo de cuentas por pagar estaba barajando papel literal en 20 oficinas diferentes, verificando las iniciales de aprobación en papel, haciendo el 100% de los pagos en cheques físicos y luego me pedía que firmara a mano cada cheque. Las facturas en papel también se almacenaron en cajas de archivo durante siete años o más.

En general, fue una implementación limpia: identificamos una oportunidad clara para mejorar, decidimos perseguirla de manera agresiva con la mejor solución de software disponible y luego sentamos las bases para administrar el riesgo al documentar nuestros procesos a fondo y buscar la aceptación de la gerencia. Los resultados incluyeron costos de transacción drásticamente reducidos y una capacidad mejorada para investigar la naturaleza de los gastos. Quiero enfatizar que la aceptación fue importante. Aunque yo era nuevo en la organización y sentía que el equipo de contabilidad debería determinar su propia política, el CFO me obligó a convencer a los gerentes generales de cada negocio constituyente sobre la implementación. Ejecutamos con el apoyo de la mayoría de los líderes empresariales clave, en particular los que no estaban ubicados en el mismo lugar que el equipo de contabilidad. Eventualmente, ese software AP, que en 2014 solo estaba disponible para EE. UU. y Canadá (65 % del negocio total), luego se expandió a nivel mundial en toda la empresa.

Ahora, profundicemos en los pasos de la implementación de ERP.

Paso 1: evaluación de su preparación para la implementación de ERP

Como se mencionó anteriormente, a veces una empresa se encuentra en un claro punto de inflexión en el que es obvio que ERP es necesario:

• La empresa está experimentando un rápido crecimiento en los ingresos, el inventario o la diversidad de la línea de productos. En general, el crecimiento impulsa una mayor complejidad comercial con el tiempo, y puede ser una buena idea adelantarse a un posible problema posterior.
• Los sistemas heredados (especialmente los que dependen mucho de Excel o Access) se están derrumbando bajo el peso de un negocio cada vez más complejo. Si no implementó los sistemas apropiados mientras se producía el crecimiento, puede llegar a un punto en el que la capacidad comercial de su sistema heredado se descomponga.
• La empresa necesita demostrar procesos, controles internos o capacidad de informes financieros más sólidos para obtener acceso a la financiación bancaria. A veces, los bancos harán de la profesionalización de la función financiera de la empresa una condición para nuevos o mayores préstamos. Esto puede incluir la adopción de nuevos sistemas, así como la contratación de servicios de aseguramiento.
• La empresa ha agregado ubicaciones adicionales más allá de su sitio de fundación. Tener más de una ubicación puede dificultar mucho la gestión de datos en tiempo real, y los sistemas ERP ayudan mucho con eso.
• Hay problemas con los sistemas existentes que se están utilizando. Los proveedores de software generalmente dejan de admitir o actualizar un sistema empresarial antiguo en algún momento, lo que puede generar problemas de funcionalidad y seguridad.

Sin embargo, la implementación de ERP es un esfuerzo fundamentalmente arriesgado. Una falla total puede paralizar un negocio por un largo período de tiempo, mientras que una falla parcial puede crear ineficiencias que son difíciles de remediar. La mejor manera en que puedo explicar la enormidad de la decisión de ERP es que casi con certeza será un elemento permanente para la empresa. La inversión monetaria suele ser bastante alta, aunque puede variar, generalmente en línea con los mayores gastos de capital que ha realizado una empresa hasta la fecha. Para una pequeña empresa que deja las hojas de cálculo de Excel e implementa Microsoft Dynamics GP, tal vez sean $100,000. Para una empresa más grande, puede costar varios millones de dólares. Además, es una gran inversión por parte de los empleados, en términos de carga emocional y gasto de esfuerzo adicional.

Paso 1A: Identifique lo que tiene que ganar

Piense en términos de gestión de riesgos e identifique sobriamente lo que espera obtener de la implementación de un ERP. Medirlo contra el costo de una implementación fallida. Es posible que la respuesta correcta sea ceñirse a sus procesos actuales y aplazar la implementación de ERP. Hay momentos en que la tecnología más baja tiene sentido y la ganancia asociada con el nuevo software no justifica el costo. Por ejemplo, una vez opté por utilizar un programador independiente con base internacional para automatizar un método de procesamiento de gastos tedioso y existente. Afortunadamente, este esfuerzo solo generó un cargo único de $50, incluida una propina de $20, en lugar de una actualización del sistema larga y costosa.

Si decide implementar un ERP, le recomiendo que responda las siguientes preguntas por escrito:

• ¿Cómo se ve el negocio 90 días después del lanzamiento?
• ¿Qué problemas comerciales se resolverían como resultado de la implementación?

Tome esas respuestas y utilícelas para diseñar explícitamente los objetivos del proyecto de implementación. Habrá momentos durante el proceso en los que se le dirá que se debe cambiar una suposición o que se debe hacer un compromiso. Al tener una visión clara de los requisitos del proyecto, será mucho menos probable que haga un compromiso que cause un daño significativo.

Paso 1B: Comprenda cómo podría ser una falla

Una vez que haya articulado claramente por qué está implementando ERP, y haya determinado que hacerlo vale la pena los riesgos inherentes, es crucial que elija la herramienta ERP adecuada y que la implemente con éxito. Hasta el 75 % de las implementaciones de ERP no logran cumplir plenamente sus objetivos, y haremos todo lo posible para mejorar las probabilidades de éxito mediante el uso de las mejores prácticas.

Paso 2: documente los procesos comerciales

Una vez que haya decidido buscar ERP, la tarea más importante es asegurarse de que sus procesos comerciales estén bien documentados y compilados en un solo lugar. Esto incluye los procesos principales obvios, como desde la adquisición hasta el pago y desde el pedido hasta el cobro, pero también debe cubrir incluso las actividades recurrentes más granulares, como la incorporación de empleados o la aprobación de tarjetas de tiempo. Debe hacer esto antes de tomar cualquier otro paso porque cada proceso no documentado se convierte en una suposición, y cada suposición conlleva un riesgo. Además, esta documentación brinda al liderazgo una visión clara del alcance, la complejidad y los requisitos mínimos del proyecto.

Un elemento clave de su proyecto de documentación es la identificación explícita de las partes interesadas en la información en cada paso de cada proceso empresarial. Las implementaciones fallan en los niveles más bajos de las empresas cuando los procesos no se traducen por completo o cuando el equipo de liderazgo ejecutivo no considera los efectos posteriores. He visto este tipo de fracaso innumerables veces. En mi implementación más reciente, el equipo de servicio al cliente enfatizó que había un campo clave de preferencia del cliente en el sistema heredado que era vital para brindar nuestro alto nivel de servicio habitual. Sin embargo, el gerente del proyecto de TI asumió incorrectamente que el campo no era esencial y eliminó el requisito. Esto condujo directamente a múltiples problemas de servicio al cliente al eliminar funciones clave del proceso de control de calidad.

La mayoría de las empresas en etapa inicial no tienen la documentación adecuada, y es recomendable buscar ayuda externa de contadores públicos o consultores profesionales para reunir esta información. Es probable que su equipo interno carezca del tiempo y la capacidad para hacerlo, especialmente porque las empresas privadas esbeltas y ágiles ven el ejercicio como la antítesis de la agilidad.

Proporcionar documentación a su revendedor de valor agregado (VAR)

Además, debe explicar claramente todo lo que hace la empresa porque pasará esa información a su revendedor de valor agregado (VAR), quien administra el aspecto técnico de la implementación y lo ayuda a personalizar su software. Cuanta más información le puedas dar a un VAR, mejor trabajo harán. Si no le das mucha información a un VAR, harán suposiciones para llenar el vacío en el conocimiento. Estas suposiciones podrían basarse en sus propias experiencias o en una breve conversación con un empleado que no tiene la imagen completa. Los VAR tienen plazos ajustados y es imperativo para ellos obtener recursos dentro y fuera de los trabajos. Y, dado que la mayoría de las empresas normalmente solo implementan ERP una vez, no están necesariamente motivadas por negocios repetidos.

Piense en el riesgo de esta manera: es probable que un VAR que solo comprenda el 30 % de su negocio brinde una solución que satisfaga el 30 % de sus necesidades. A través de la producción de documentación completa y precisa antes de finalizar el contrato con un VAR, minimiza este riesgo. Esto ocurre de varias maneras importantes:

• El VAR se deja hacer menos suposiciones.
• Los requisitos clave del proceso se planifican y ejecutan durante todo el proceso.
• Sus recursos internos se sienten escuchados y se tienen en cuenta sus aportes.
• Puede ser muy preciso en la contratación con el VAR.

En una de mis experiencias más desafortunadas, el equipo de negocios no pudo especificar los requisitos de implementación para una solución ERP/eCommerce estrechamente vinculada. Recibimos un sitio web que era básicamente inutilizable para nuestros clientes. La suposición del VAR era que la apariencia de nuestro sitio orientado al cliente no importaba siempre que estuviera estrechamente vinculado al sistema ERP. A nivel comercial, no vimos el sitio hasta dos semanas después de que se suponía que iba a funcionar. Para corregir esto, pasamos meses haciendo trabajos de mejora y decenas de miles de dólares en costos adicionales. No dejes nunca que el VAR asuma.

Paso 3: identifique el VAR y la solución de software que implementará

Seleccionar el paquete de software correcto es crucial para el éxito de ERP, pero es una de las partes más complicadas del proceso. No es fácil investigar porque lo mejor para los VAR es mantener las cosas opacas. Por lo tanto, recomiendo convertir su sólida documentación del proceso en una descripción concisa de los requisitos específicos y pedir a los VAR que hablen específicamente sobre esos requisitos en sus presentaciones. De nuevo, cuanto más específico seas, más específico será el VAR.

También sugiero preguntar a los VAR qué otras empresas similares usan el software que venden y con cuáles ha trabajado el VAR. Debe estar atento a las indicaciones de que el VAR comprende su negocio y ha trabajado con requisitos similares antes. Si el VAR te dice que un negocio diferente es similar, sé escéptico.

Otra consideración clave es si hay algo no estándar en su modelo de negocio que requiera la personalización del sistema. Si es así, ¿es realmente necesaria esa característica no estándar? Muchos procesos y prácticas subóptimos tienden a afianzarse en los primeros años de una pequeña o mediana empresa. Piense en la personalización de su sistema ERP como riesgo y costo incorporados. Esto se debe a que, con cada actualización del sistema más grande, es probable que se necesiten actualizaciones únicas en la parte personalizada del software. Utilice esta implementación como un momento para repensar, mejorar y simplificar los procesos existentes.

Paso 4 – Negociar el Contrato con el VAR

Puede ahorrarse mucho dolor e insatisfacción negociando bien el contrato. Debido a que invirtió en el proyecto de documentación, puede articular claramente cómo se ve la "finalización exitosa". Recomiendo encarecidamente que defina explícitamente cómo se ve el éxito en el contrato, al menos como un apéndice; si agrega 50 páginas con múltiples diagramas de flujo y diagramas, que así sea. Por lo general, el VAR quiere mantener los requisitos contratados lo más vagos posible y quiere facturarte por hora. También quieren ser los que declaran la finalización del proceso y están felices de cobrar tarifas adicionales para hacer el trabajo que debería haberse hecho desde el principio. Trate de evitar el acuerdo repetitivo del VAR e involucre a su propio abogado. Un resultado óptimo de su parte sería un contrato de precio fijo firme, con la aprobación final recayendo en usted. Pero si un VAR es inflexible en términos, intente encontrar un proveedor diferente del mismo software que sea más dócil a la negociación.

Paso 5: defina claramente la estrategia interna y busque una amplia aceptación

En este punto, se debe formar un equipo de proyecto clave para ayudar con la implementación del software. El equipo debe incluir un patrocinador ejecutivo y un gerente de proyecto interno. El patrocinador ejecutivo debe ser muy senior, debe mantener una supervisión y responsabilidad de alto nivel para los objetivos del proyecto, y debe articular la estrategia general para que la ejecute el equipo del día a día. El gerente de proyecto interno debe ser una persona con habilidades demostradas de gestión de proyectos. La gestión de proyectos puede ser difícil porque los miembros del equipo generalmente provienen de varias áreas funcionales. El gerente de proyecto generalmente carece de la autoridad de supervisión tradicional sobre cualquiera de las personas que está administrando. Un gerente de proyecto efectivo es capaz de superar este desafío y cumplir con los objetivos del proyecto. Es probable que una persona certificada como Project Management Professional (PMP) por el Project Management Institute posea las habilidades necesarias.

Incluso por encima del nivel del patrocinador ejecutivo, debe haber un compromiso con la implementación desde los rangos más altos de la organización. Si un presidente o director ejecutivo es indiferente al proyecto o incluso se muestra notablemente desconectado, les indica a otros en la organización que la resistencia puede ser aceptable y puede crear riesgos.

Por ejemplo, en un cargo de controlador financiero que ocupé, impulsé la implementación de cuentas por pagar automatizadas y obtuve la aprobación interna por consenso para ello. Cuando implementamos el software y mostramos a los mandos intermedios cómo aprobar facturas, varios se negaron a participar. El director ejecutivo se negó a involucrarse y brindar orientación a estos gerentes intransigentes, y el resultado fue que la aprobación se delegó a los empleados no gerenciales, quienes casi con seguridad carecían del conocimiento o la perspectiva para evaluar adecuadamente los gastos a pagar.

El patrocinador ejecutivo y el gerente del proyecto deben tener objetivos y plazos claros para administrar. Debe apuntar a la época más lenta del año en un negocio de temporada y hacer que la fecha de lanzamiento inicial caiga al comienzo de ese período. Es muy probable que el proyecto en general dure más que las expectativas originales, y no querrá que lo atrapen teniendo que lanzarlo en un mal momento del año.

Paso 6: concéntrese en las prioridades clave antes de la puesta en marcha

El momento final en el que puede minimizar el riesgo es el período de tiempo justo antes de la puesta en marcha. Tres actividades cruciales suceden en este momento (prueba, entrenamiento y versión de datos). Asegúrese de que cada uno reciba la atención suficiente.

Pruebas

Los vínculos entre los módulos y los sistemas deben probarse exhaustivamente para garantizar que los datos se creen y transfieran según lo previsto. Por ejemplo, cuando se genera una factura para un cliente según los términos, desea asegurarse de que el módulo Cuentas por cobrar haga que se realicen las entradas correctas en el módulo Libro mayor. Vale la pena ejecutar transacciones paralelas en el sistema heredado, así como en la nueva solución ERP, para garantizar que exista una funcionalidad equivalente. Sea minucioso con las pruebas y revise los resultados en detalle. Si alguna parte del sistema no funciona según lo planeado, no se comprometa a ponerlo en marcha.

Un caso clásico de un ERP fallido fue Hershey, que se puso en marcha con una solución SAP y otros dos sistemas complementarios a partir de 1996. El VAR recomendó un proceso de 48 meses, pero Hershey insistió en hacerlo en 30 meses, para completar la transición antes de Y2K. Implementar un sistema ERP ya es bastante complicado, pero incluir una solución de cadena de suministro separada y una solución de administración de relaciones con el cliente (CRM) separadas al mismo tiempo también fue una señal de arrogancia. Hershey tomó la decisión de sacrificar el tiempo de prueba para cumplir con su fecha límite desacertada. Su implementación fue un desastre; Hershey no pudo cumplir con los pedidos de los clientes durante su temporada alta y, como resultado, perdió $ 100 millones en ventas en 1999.

Capacitación

Algunas capacitaciones ocurrirán simultáneamente con las pruebas, ya que generalmente participará uno o dos usuarios clave de cada área funcional. Sin embargo, es un error confiar en que esos evaluadores sean los capacitadores de otros trabajadores en sus áreas. Se debe llevar a cabo un programa de capacitación bien planificado, con suficiente tiempo asignado para permitir que todos los miembros del equipo aprendan. Entiende que diferentes personas tendrán diferentes estilos de aprendizaje. Por lo general, las personas aprenden mejor cuando pueden relacionar el nuevo sistema con los procesos antiguos. A menudo, las actividades son lo mismo pero con un nombre diferente.

No tenga fe ciega en que las personas están lo suficientemente bien capacitadas. La mayoría de las veces, la primera vez que el VAR le dice que el negocio está listo para funcionar, no lo está. Además, no se sorprenda si un sistema más robusto requiere más clics y tiempo en la tarea que los sistemas heredados. Los procesos pueden tomar más tiempo y pueden requerir más personas para ejecutarlos diariamente. Sería genial si pudiera estar seguro de que siempre está comprando ahorros en costos de mano de obra con ERP, pero a veces no es así. En realidad, está intercambiando costos laborales algo más altos por capacidades y/o controles internos mejorados. Para muchas empresas, ese es un intercambio que vale la pena, pero espera que sea una posibilidad.

Conversión de datos

Hay un proceso que ocurre hacia el final de cada implementación de ERP llamado conversión de datos que suena relativamente sencillo y benigno. Sin embargo, suele ser mucho más problemático de lo esperado y es una causa común de retrasos y problemas posteriores al lanzamiento. La conversión de datos es en gran parte un trabajo manual y tedioso, y generalmente requiere trabajo de recursos funcionales, que están más familiarizados con la naturaleza de los datos. Los pequeños errores pueden crear grandes problemas una vez que se migran los datos, por lo que es mejor asegurarse de tener un enfoque sólido para el control de calidad.

En una implementación, confiamos en el equipo de TI interno para tomar datos granulares de inventario del sistema heredado y asignarlos correctamente a campos equivalentes en la solución ERP recién implementada. A medida que se manipulaban los datos en una hoja de cálculo, sus elementos se desalineaban entre filas y se asignaban atributos completamente incorrectos a miles de artículos de inventario específicos. Esto provocó ineficiencias en el cumplimiento diario a medida que se ordenaba el inventario y un proyecto de limpieza manual en curso que tardó seis meses en completarse.

Una parte importante de la conversión de datos es la limpieza de datos. Los sistemas heredados tienen una forma de acumular datos inútiles a lo largo del tiempo que no vale la pena incorporar al nuevo entorno del sistema. Algunos ejemplos de esto son cotizaciones de precios incompletas e información sobre productos obsoletos.

La otra parte clave del proceso es la traducción de datos. Hay piezas clave de información en el sistema heredado que deben asignarse a campos equivalentes en el nuevo sistema. Muchas veces, la alineación lista para usar de los dos sistemas no es perfecta ni simple. Un buen sistema ERP tendrá campos definidos por el usuario que permitirán la captura y migración de datos necesarios.

Palabra de advertencia rápida

Como las partes anteriores del proceso tardan más de lo esperado, el proceso total suele retrasarse. En la mayoría de las implementaciones, existe la tentación de comprimir las actividades de las últimas etapas. El VAR, que generalmente necesita que su gente pase a su próximo proyecto, a menudo agregará presión para que se apresure. No cedas a esta tentación y/o presión. Debe comenzar con la mentalidad de que el período de tiempo para las pruebas, la capacitación y la conversión de datos no se puede acortar por ningún motivo y que se puede alargar si es necesario.

Por implicación, esto significa que la fecha de lanzamiento se puede extender libremente, según sea necesario. La fecha planificada de puesta en marcha tampoco debe vincularse nunca a ninguna otra fecha clave, como el final de un trimestre o año fiscal. Hacerlo es invitar a un riesgo masivo. Lo mejor que puede hacer un CFO u otro líder ejecutivo para minimizar el riesgo en la implementación de un ERP es mantener la disciplina sobre la línea de tiempo y asegurarse de que la puesta en marcha ocurra solo cuando haya mucha tranquilidad de que las personas y el software están listos.

Paso 7: Transmitir en vivo con el nuevo software

Cuando llega el momento de ponerlo en marcha, lo mejor es comunicar a toda la organización que todos deben ser lo más flexibles y disponibles posible. Recomiendo que todos los involucrados sepan que deberán estar disponibles para trabajar muchas horas extra durante los primeros días, incluido el primer fin de semana. No importa cuán buena sea la preparación, habrá algunos desafíos inesperados.

En mi implementación más reciente (para una unidad comercial adquirida dentro de una empresa más grande), descubrimos a mitad del lanzamiento que las cantidades de artículos solo podían tener dos decimales, debido a una configuración de sistema global que se había establecido 20 años antes. Esto nos obligó a cambiar nuestra estructura de precios y unidades de medida sobre la marcha porque nos dimos cuenta de que no podíamos vender o rastrear con precisión una onza (0,0625 libras) de nuestro producto a granel. Este fue un pequeño detalle que nos retrasó varios días.

Debe priorizar la carga precisa e inmediata de su balance inicial en la fecha de corte. Hay muchas maneras en que esto puede ser un desafío, debido al detalle requerido para realizar un seguimiento preciso y completo de los activos y pasivos en los libros auxiliares. El inventario y las cuentas por cobrar tienden a ser las cuentas más riesgosas.

Las cargas de datos deben revisarse en detalle porque los errores en esta etapa pueden ser muy difíciles de corregir y llevar mucho tiempo.

Una vez que esté operando en el nuevo sistema ERP, se debe mantener una capacidad mejorada de soporte continuo al menos durante los primeros meses. Es conveniente realizar llamadas regulares, donde se discutan y actualicen los temas pendientes.

pensamientos de despedida

Si bien se pueden obtener muchos beneficios del uso de un sistema ERP, su implementación es ciertamente arriesgada. Sin embargo, empleando las mejores prácticas y gestionando bien el proceso, los riesgos pueden minimizarse. La conclusión de esta publicación no debe ser una colección de razones para no implementar ERP, sino algunas ideas para mejorar las posibilidades de éxito.

Según los autores Howard Smith y Peter Fingar, “No todos los problemas de integración de procesos son técnicos y no todos tienen que ver con TI. No es lo mismo integrar sistemas informáticos que integrar el negocio”.