Fazendo seu software trabalhar para você: um tutorial de implementação de ERP

Sumário executivo

Introdução

Na vida de quase qualquer empresa em crescimento, chega um momento em que os sistemas e processos que a serviram desde o início se tornam insuficientes. As empresas em estágio inicial tendem a crescer com sistemas de software básicos e de baixo custo e uma forte dependência dos esforços e habilidades de alguns funcionários administrativos importantes. No entanto, em algum momento, o software não consegue acompanhar os negócios e os funcionários confiáveis ​​ficam sobrecarregados, causando uma lacuna de capacidade em que a empresa precisa tomar medidas para atender às necessidades de negócios. Se não forem tomadas medidas para melhorar os processos, essa lacuna de capacidade se expandirá e prejudicará a capacidade do negócio de crescer e competir.

Para a maioria das empresas neste ponto de inflexão chave, é feita uma escolha para implementar um software robusto de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP), que integra todas as áreas do negócio e ajuda a superar a lacuna de capacidade acima mencionada. Esta é uma decisão extremamente importante na vida de um negócio e deve ser abordada com foco ininterrupto no gerenciamento de riscos. Embora o ERP possa não ser atraente, é de extrema importância para empresas em crescimento e não deve ser ignorado.

Como controlador financeiro de longa data e, mais recentemente, gerente geral de uma empresa, trabalhei em várias implementações, usando três pacotes de software diferentes em nível de sistema e módulo. Está claro que as empresas modernas precisam de ERP, e eu definitivamente sou a favor de aproveitá-lo. No entanto, é de suma importância que os líderes estejam focados na execução precisa ao longo do processo. Como cada resultado de um projeto de implementação de software afetará os negócios daqui para frente, este artigo fornece aos líderes empresariais os benefícios e riscos do ERP, bem como um guia detalhado de implementação passo a passo.

O que é ERP e por que usá-lo?

O que é ERP?

ERP refere-se a um conjunto de sistemas que une todos os processos de negócios da empresa e permite o fluxo de dados entre processos e funções. Ele ajuda a padronizar, simplificar e integrar processos em RH, finanças, distribuição e cadeia de suprimentos, integrando as diversas facetas de uma empresa em um sistema abrangente. O software subjacente usa uma plataforma integrada e definições de dados comuns. Hoje, os sistemas ERP fornecem inteligência de negócios, automação da força de vendas e automação de marketing. Na verdade, a maioria dos sites de comércio eletrônico agora está fortemente vinculada a alguma forma de back-end de ERP. Uma implementação eficaz de ERP requer não apenas o software certo, mas também documentação completa, adesão das principais partes interessadas, comunicação com fornecedores e treinamento de funcionários.

Embora não haja um prazo padrão para uma implementação de ERP, pode levar entre seis meses e dois anos. As influências na linha do tempo variam de acordo com a empresa, mas podem incluir o tamanho da empresa, a transferência de dados de sistemas legados e a complexidade do sistema que está sendo instalado. Ao contrário de muitas decisões estratégicas que podem ser desviadas posteriormente, é incomum que uma empresa passe por mais de uma implementação de ERP.

Quais são os benefícios do ERP?

O ERP pode fornecer tudo, desde aumento de produtividade e segurança de dados até escalabilidade e economia de custos, com os principais motivos indicados abaixo. Quando os processos e dados de negócios são automatizados e centralizados, os funcionários descobrirão que têm menos trabalho manual, obtêm recursos de relatórios mais fáceis e podem gerenciar proativamente as operações gerais com muito menos interrupções.

Uma implementação de software notável que liderei foi a adição de um módulo de automação de contas a pagar (AP) em um ambiente Oracle. O módulo era separado do sistema ERP, mas utilizava as mesmas bases de dados e era totalmente integrado. Eu era o novo controlador de um grupo de empresas de US$ 500 milhões, e o sistema existente era arcaico. Fiquei chocado ao descobrir que a equipe de contas a pagar estava embaralhando papel literal em torno de 20 escritórios diferentes, verificando as iniciais de aprovação em papel, fazendo 100% dos pagamentos em cheques físicos e depois me fazendo assinar cada cheque à mão. As faturas em papel também foram armazenadas em caixas de arquivo por sete anos ou mais.

No geral, foi uma implementação limpa: identificamos uma clara oportunidade de melhorar, decidimos persegui-la agressivamente com a melhor solução de software disponível e, em seguida, lançamos as bases iniciais para gerenciar riscos documentando nossos processos completamente e buscando a adesão da administração. Os resultados incluíram custos de transação drasticamente reduzidos e uma capacidade aprimorada de investigar a natureza das despesas. Quero enfatizar que o buy-in foi importante. Embora eu fosse novo na organização e achasse que a equipe de contabilidade deveria determinar sua própria política, o CFO, com razão, me fez vender os gerentes gerais de cada negócio constituinte sobre a implementação. Executamos com o apoio da maioria dos principais líderes de negócios, principalmente aqueles que não estavam co-localizados com a equipe de contabilidade. Eventualmente, esse software AP, que em 2014 estava apenas no escopo dos EUA e Canadá (65% do total de negócios), foi posteriormente expandido globalmente em toda a empresa.

Agora, vamos mergulhar nas etapas de implementação do ERP.

Etapa 1 – Avaliando sua prontidão para implementação de ERP

Como mencionado anteriormente, às vezes uma empresa está em um ponto de inflexão claro em que é óbvio que o ERP é necessário:

• A empresa está experimentando um rápido crescimento em receita, estoque ou diversidade da linha de produtos. Geralmente, o crescimento aumenta a complexidade dos negócios ao longo do tempo e pode ser uma boa ideia antecipar-se a um possível problema de downstream.
• Sistemas legados (especialmente aqueles que são muito dependentes do Excel ou Access) estão entrando em colapso sob o peso de um negócio cada vez mais complexo. Se você não implementou sistemas apropriados enquanto o crescimento estava ocorrendo, você pode chegar a um ponto em que a capacidade de negócios do seu sistema legado falha.
• A empresa precisa demonstrar processos, controles internos ou capacidade de relatórios financeiros mais robustos para obter acesso ao financiamento bancário. Às vezes, os bancos farão da profissionalização da função financeira da empresa uma condição para novos ou maiores empréstimos. Isso pode incluir a adoção de novos sistemas, bem como a contratação de serviços de garantia.
• A empresa adicionou locais adicionais além de seu local de fundação. Ter mais de um local pode dificultar muito o gerenciamento de dados em tempo real, e os sistemas ERP ajudam muito nisso.
• Existem problemas com os sistemas existentes que estão sendo usados. Os fornecedores de software geralmente param de oferecer suporte ou atualização de um sistema de negócios mais antigo em algum momento, o que pode levar a problemas de funcionalidade e segurança.

No entanto, a implementação do ERP é um empreendimento fundamentalmente arriscado. Uma falha completa pode paralisar um negócio por um longo período de tempo, enquanto uma falha parcial pode criar ineficiências difíceis de remediar. A melhor maneira de explicar a enormidade da decisão do ERP é que quase certamente será um acessório permanente para a empresa. O investimento monetário é normalmente bastante alto, embora possa variar, geralmente de acordo com os maiores gastos de capital que uma empresa fez até o momento. Para uma pequena empresa que sai das planilhas do Excel e implementa o Microsoft Dynamics GP, talvez seja US$ 100.000. Para uma empresa maior, pode custar vários milhões de dólares. Além disso, é um grande investimento dos funcionários, em termos de carga emocional e dispêndio de esforço extra.

Etapa 1A: Identifique o que você precisa ganhar

Pense em termos de gerenciamento de risco e identifique com sobriedade o que você espera ganhar com uma implementação de ERP. Meça-o em relação ao custo de uma implementação com falha. É possível que a resposta certa seja manter seus processos atuais e adiar a implementação do ERP. Há momentos em que a tecnologia mais baixa faz sentido, e o ganho associado ao novo software não justifica o custo. Por exemplo, uma vez optei por utilizar um programador freelance baseado internacionalmente para automatizar um método de processamento de despesas existente e tedioso. Felizmente, esse esforço rendeu apenas uma cobrança única de US$ 50, incluindo uma gorjeta de US$ 20, em vez de uma atualização de sistema demorada e cara.

Se você decidir por uma implementação de ERP, recomendo que responda às seguintes perguntas por escrito:

• Como é o negócio 90 dias após o lançamento?
• Quais problemas de negócios seriam resolvidos como resultado da implementação?

Pegue essas respostas e use-as para elaborar explicitamente os objetivos do projeto de implementação. Haverá momentos durante o processo em que você será informado de que uma suposição precisa ser alterada ou que um compromisso precisa ser feito. Ao ter uma visão clara dos requisitos do projeto, é muito menos provável que você faça um compromisso que cause danos significativos.

Etapa 1B: entenda como pode ser a falha

Depois de articular claramente por que está implementando o ERP e determinar que isso vale a pena os riscos inerentes, é crucial escolher a ferramenta de ERP certa e implementá-la com sucesso. Cerca de 75% das implementações de ERP não atingem totalmente seus objetivos, e faremos tudo o que pudermos para melhorar as chances de sucesso por meio do uso das melhores práticas.

Etapa 2 - Documentar Processos de Negócios

Depois de decidir buscar o ERP, a tarefa mais importante é garantir que seus processos de negócios estejam bem documentados e compilados em um só lugar. Isso inclui os principais processos óbvios, como aquisição ao pagamento e pedido ao pagamento, mas também deve abranger até as atividades recorrentes mais granulares, como integração de funcionários ou aprovação de cartões de ponto. Você deve fazer isso antes de executar qualquer outra etapa, porque todo processo não documentado se torna uma suposição e toda suposição traz riscos. Além disso, esta documentação fornece à liderança uma visão clara do escopo, complexidade e requisitos mínimos do projeto.

Um elemento-chave do seu projeto de documentação é a identificação explícita das partes interessadas da informação em cada etapa de cada processo de negócios. As implementações falham nos níveis mais baixos das empresas quando os processos não são totalmente traduzidos ou quando a equipe de liderança executiva não considera os efeitos posteriores. Já vi esse tipo de falha inúmeras vezes. Em minha implementação mais recente, a equipe de atendimento ao cliente enfatizou que havia um campo chave de preferência do cliente no sistema legado que era vital para fornecer nosso alto nível de serviço habitual. No entanto, o gerente de projeto de TI assumiu incorretamente que o campo não era essencial, descartando o requisito. Isso levou diretamente a vários problemas de atendimento ao cliente, removendo as principais funcionalidades do processo de garantia de qualidade.

A maioria das empresas em estágio inicial não possui documentação adequada e é aconselhável procurar ajuda externa de contadores ou consultores profissionais para reunir essas informações. É provável que sua equipe interna não tenha tempo e capacidade para fazê-lo, especialmente porque empresas privadas enxutas e ágeis veem o exercício como antitético à agilidade.

Fornecimento de documentação ao seu revendedor de valor agregado (VAR)

Além disso, você precisa explicar claramente tudo o que a empresa faz, pois passará essas informações para o seu revendedor de valor agregado (VAR), que gerencia o lado técnico da implementação e o ajuda a personalizar seu software. Quanto mais informações você der a um VAR, melhor será o trabalho que ele fará. Se você não fornecer muitas informações ao VAR, eles farão suposições para preencher a lacuna de conhecimento. Essas suposições podem ser baseadas em suas próprias experiências ou em uma breve conversa com um funcionário que não tem a visão completa. Os VARs têm prazos apertados e é imperativo para eles que obtenham recursos dentro e fora dos empregos. E, como a maioria das empresas geralmente implementa o ERP apenas uma vez, elas não são necessariamente motivadas por negócios repetidos.

Pense no risco assim: um VAR que entende apenas 30% do seu negócio provavelmente fornecerá uma solução que atenda a 30% das suas necessidades. Através da produção de documentação completa e precisa antes de finalizar o contrato com um VAR, você minimiza esse risco. Isso ocorre de várias maneiras importantes:

• O VAR é deixado para fazer menos suposições.
• Os requisitos-chave do processo são planejados e executados ao longo do processo.
• Seus recursos internos se sentem ouvidos e suas contribuições são consideradas.
• Você pode ser muito preciso na contratação com o VAR.

Em uma das minhas experiências mais infelizes, a equipe de negócios não conseguiu especificar os requisitos de implementação para uma solução de ERP/eCommerce fortemente vinculada. Recebemos um site que era basicamente inutilizável para nossos clientes. A suposição do VAR era que a aparência do nosso site voltado para o cliente não importava, desde que estivesse intimamente ligado ao sistema ERP. No nível de negócios, não vimos o site até duas semanas após o lançamento. Para corrigir isso, passamos meses fazendo um trabalho de aprimoramento e dezenas de milhares de dólares em custos adicionais. Nunca deixe o VAR assumir.

Etapa 3 – Identifique o VAR e a solução de software que você implementará

Selecionar o pacote de software certo é crucial para o sucesso do ERP, mas é uma das partes mais complicadas do processo. Não é fácil fazer pesquisa porque é do interesse dos VARs manter as coisas opacas. Assim, recomendo transformar sua documentação de processo robusta em uma descrição concisa dos requisitos específicos e pedir aos VARs que falem especificamente sobre esses requisitos em suas apresentações. Novamente, quanto mais específico você for, mais específico será o VAR.

Também sugiro perguntar aos VARs quais outras empresas semelhantes usam o software que eles vendem e com quais o VAR trabalhou. Você deve estar atento a indicações de que o VAR entende seu negócio e já trabalhou com requisitos semelhantes antes. Se o VAR lhe disser que um negócio diferente é semelhante, desconfie.

Outra consideração importante é se há algo fora do padrão em seu modelo de negócios que exigirá a personalização do sistema. Em caso afirmativo, esse recurso fora do padrão é realmente necessário? Muitos processos e práticas abaixo do ideal tendem a se consolidar nos primeiros anos de pequenas e médias empresas. Pense na personalização do seu sistema ERP como risco e custo embutidos. Isso porque, a cada atualização do sistema maior, é provável que haja atualizações pontuais necessárias na parte personalizada do software. Use esta implementação como um momento para repensar, melhorar e simplificar os processos existentes.

Passo 4 – Negociar o Contrato com o VAR

Você pode economizar muita dor e insatisfação negociando bem o contrato. Como você investiu no projeto de documentação, pode articular claramente como é a “conclusão bem-sucedida”. Eu recomendo que você defina explicitamente como é o sucesso no contrato, pelo menos como um adendo – se ele adicionar 50 páginas com vários fluxogramas e diagramas, que assim seja. Normalmente, o VAR deseja manter os requisitos contratados o mais vagos possível e deseja cobrar de você por hora. Eles também querem ser os que declaram a conclusão do processo e ficam felizes em cobrar taxas adicionais para fazer o trabalho que deveria ter sido feito desde o início. Tente evitar o acordo padrão do VAR e envolva seu próprio advogado. Um resultado ideal do seu lado seria um contrato de preço fixo, com a aprovação final por sua conta. Mas se um VAR for inflexível em termos, tente encontrar um fornecedor diferente do mesmo software que seja mais passível de negociação.

Passo 5 – Defina claramente a estratégia interna e busque ampla adesão

Neste ponto, uma equipe-chave do projeto deve ser formada para ajudar na implantação do software. A equipe deve incluir um patrocinador executivo e um gerente de projeto interno. O patrocinador executivo deve ser muito sênior, deve manter supervisão e responsabilidade de alto nível pelas metas do projeto e deve articular a estratégia geral para a equipe do dia-a-dia executar. O gerente de projeto interno deve ser uma pessoa com habilidades comprovadas de gerenciamento de projetos. O gerenciamento de projetos pode ser difícil porque os membros da equipe geralmente são provenientes de várias áreas funcionais. O gerente de projeto normalmente não tem autoridade de supervisão tradicional sobre qualquer uma das pessoas que está gerenciando. Um gerente de projeto eficaz é capaz de superar esse desafio e cumprir os objetivos do projeto. Uma pessoa certificada como Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute provavelmente possui as habilidades necessárias.

Mesmo acima do nível do patrocinador executivo, deve haver um compromisso com a implementação dos mais altos escalões da organização. Se um presidente ou CEO for indiferente ao projeto ou mesmo visivelmente desengajado, isso sinaliza para os outros na organização que a resistência pode ser aceitável e pode criar riscos.

Por exemplo, em uma posição de controlador financeiro que ocupei, pressionei a implementação de contas a pagar automatizadas e obtive aprovação interna consensual para isso. À medida que lançamos o software e mostramos aos gerentes intermediários como aprovar faturas, vários se recusaram a participar. O CEO se recusou a se envolver e orientar esses gerentes intransigentes, e o resultado foi que a aprovação foi delegada a funcionários não gerenciais, que quase certamente não tinham conhecimento ou perspectiva para avaliar adequadamente as despesas a serem pagas.

O patrocinador executivo e o gerente de projeto precisam ter metas e prazos claros para gerenciar. Você deve apontar para a época mais lenta do ano em um negócio sazonal e fazer com que a data inicial de ativação caia no início desse período. É altamente provável que o projeto geral dure mais do que as expectativas originais, e você não quer ser pego tendo que lançar em um momento ruim do ano.

Passo 6 – Concentre-se nas principais prioridades antes do Go-live

O momento final em que você pode minimizar o risco é no período imediatamente anterior ao go-live. Três atividades cruciais acontecem neste momento (teste, treinamento e versão de dados). Certifique-se de que cada um receba atenção suficiente.

Teste

As ligações entre módulos e sistemas precisam ser testadas exaustivamente para garantir que os dados sejam criados e transferidos conforme pretendido. Por exemplo, quando uma fatura é gerada para um cliente em condições, você quer ter certeza de que o módulo Contas a Receber faz com que as entradas corretas sejam feitas no módulo Razão. Vale a pena executar transações paralelas no sistema legado, bem como na nova solução ERP, para garantir que a funcionalidade equivalente esteja em vigor. Seja minucioso com os testes e revise os resultados em detalhes. Se alguma parte do sistema não estiver funcionando conforme o planejado, não se comprometa a entrar em operação.

Um caso clássico de ERP com falha foi o da Hershey, que entrou em operação com uma solução SAP e dois outros sistemas parafusados, a partir de 1996. O VAR recomendou um processo de 48 meses, mas a Hershey insistiu em entrar em operação em 30 meses, para completar a transição antes de Y2K. A implementação de um sistema ERP é bastante complicada, mas incluir uma solução separada de cadeia de suprimentos e uma solução separada de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) de uma só vez também foi um sinal de arrogância. A Hershey tomou a decisão de sacrificar o tempo de teste para cumprir o prazo imprudente. Sua implementação foi um desastre; A Hershey não conseguiu atender aos pedidos dos clientes durante a alta temporada e, como resultado, perdeu US$ 100 milhões em vendas em 1999.

Treinamento

Alguns treinamentos ocorrerão simultaneamente com os testes, pois geralmente participarão um ou dois usuários-chave de cada área funcional. É um erro, porém, confiar que esses testadores sejam os treinadores de outros trabalhadores em suas áreas. Um programa de treinamento bem planejado precisa ser conduzido, com tempo suficiente para permitir que todos os membros da equipe aprendam. Entenda que pessoas diferentes terão estilos de aprendizagem diferentes. Normalmente, as pessoas aprendem melhor quando podem relacionar o novo sistema com os processos antigos. Muitas vezes, as atividades são a mesma coisa com um nome diferente.

Não tenha fé cega de que as pessoas são bem treinadas o suficiente. Na maioria das vezes, a primeira vez que o VAR informa que o negócio está pronto para entrar em operação, não está. Além disso, não se surpreenda se um sistema mais robusto exigir mais cliques e tempo na tarefa do que os sistemas legados. Os processos podem levar mais tempo e podem exigir que mais pessoas os executem diariamente. Seria ótimo se você pudesse ter certeza de que está sempre comprando economias de custos de mão de obra com o ERP, mas às vezes não está. Na verdade, você está trocando custos trabalhistas um pouco mais altos por recursos aprimorados e/ou controles internos. Para muitas empresas, essa é uma negociação que vale a pena, mas espere que seja uma possibilidade.

Conversão de dados

Há um processo que acontece no final de cada implementação de ERP chamado conversão de dados que parece relativamente simples e benigno. No entanto, geralmente é muito mais problemático do que o esperado e é uma causa comum de atrasos e problemas pós-lançamento. A conversão de dados é um trabalho em grande parte manual e tedioso, e geralmente requer o trabalho de recursos funcionais, que estão mais familiarizados com a natureza dos dados. Pequenos erros podem criar grandes problemas, uma vez que os dados são migrados, então é melhor garantir que você tenha uma abordagem robusta para garantia de qualidade.

Em uma implementação, contamos com a equipe interna de TI para obter dados de inventário granulares do sistema legado e mapeá-los corretamente para campos equivalentes na solução de ERP recém-implementada. À medida que os dados eram manipulados em uma planilha, seus elementos ficavam desalinhados entre as linhas e atributos completamente incorretos eram atribuídos a milhares de itens de inventário específicos. Isso causou ineficiências no cumprimento do dia-a-dia à medida que o inventário era pedido e um projeto de limpeza manual em andamento que levou seis meses para ser concluído.

Uma parte importante da conversão de dados é a limpeza de dados. Os sistemas legados têm uma maneira de acumular dados inúteis ao longo do tempo que não vale a pena trazer para o novo ambiente do sistema. Alguns exemplos disso são cotações de preços incompletas e informações sobre produtos obsoletos.

A outra parte fundamental do processo é a tradução de dados. Existem informações importantes no sistema legado que precisam ser mapeadas para campos equivalentes no novo sistema. Muitas vezes, o alinhamento imediato dos dois sistemas não é perfeito ou simples. Um bom sistema ERP terá campos definidos pelo usuário que permitirão a captura e migração de dados necessários.

Palavra de advertência rápida

Como as partes a montante do processo demoram mais do que o esperado, o processo total geralmente fica atrasado. Na maioria das implementações, existe a tentação de compactar as atividades de estágio posterior. O VAR, que normalmente precisa que seu pessoal passe para o próximo projeto, muitas vezes aumenta a pressão para se apressar. Não ceda a esta tentação e/ou pressão. Você deve começar com a mentalidade de que o prazo para teste, treinamento e conversão de dados não pode ser reduzido por qualquer motivo e que pode ser estendido, se necessário.

Por implicação, isso significa que a data de ativação pode ser estendida livremente, conforme necessário. A data de ativação planejada também nunca deve ser vinculada a nenhuma outra data-chave, como o final de um trimestre ou ano fiscal. Fazer isso está convidando a um risco maciço. A melhor coisa que um CFO ou outro líder executivo pode fazer para minimizar os riscos em uma implementação de ERP é manter a disciplina ao longo do cronograma e garantir que o go-live ocorra apenas quando houver muita segurança de que as pessoas e o software estão prontos.

Etapa 7 – Entre em operação com o novo software

Quando chegar a hora de entrar em operação, é melhor comunicar a toda a organização que todos precisam ser flexíveis e disponíveis ao máximo. Eu recomendo que todos os envolvidos saibam que eles precisarão estar disponíveis para fazer muitas horas extras durante os primeiros dias, incluindo o primeiro fim de semana. Não importa quão boa seja a preparação, haverá alguns desafios inesperados.

Na minha implementação mais recente (para uma unidade de negócios adquirida dentro de uma empresa maior), descobrimos no meio do lançamento que as quantidades de itens só podiam chegar a duas casas decimais, devido a uma configuração global do sistema que havia sido definida 20 anos antes. Isso nos forçou a alterar nossa estrutura de preços e unidades de medida imediatamente, porque percebemos que não poderíamos vender ou rastrear com precisão uma onça (0,0625 libras) de nosso produto a granel. Este foi um pequeno detalhe que nos atrasou vários dias.

Você deve priorizar o carregamento preciso e imediato de seu balanço inicial na data de transição. Há muitas maneiras pelas quais isso pode ser desafiador, devido aos detalhes necessários para rastrear de forma precisa e completa os ativos e passivos nos livros auxiliares. Estoque e contas a receber tendem a ser as contas mais arriscadas.

Os uploads de dados devem ser revisados ​​em detalhes granulares porque os erros nesse estágio podem ser muito difíceis e demorados de corrigir.

Uma vez que você esteja operando no novo sistema ERP, um recurso de suporte contínuo aprimorado precisa ser mantido pelo menos nos primeiros meses. É apropriado realizar ligações regulares, onde as questões pendentes são discutidas e atualizadas.

Pensamentos de despedida

Embora existam muitos benefícios a serem obtidos com o uso de um sistema ERP, sua implementação é reconhecidamente arriscada. No entanto, empregando as melhores práticas e gerenciando bem o processo, os riscos podem ser minimizados. A conclusão deste post não deve ser uma coleção de motivos para não implementar o ERP, mas sim algumas ideias para melhorar as chances de sucesso.

De acordo com os autores Howard Smith e Peter Fingar, “Nem todos os problemas de integração de processos são técnicos e nem todos sobre TI. Integrar sistemas de computador não é o mesmo que integrar o negócio.”