讓您的軟件為您工作：ERP 實施教程

執行摘要

介紹

在幾乎任何成長中的企業的生命中，都會有一個時間點，即自成立以來為其服務的系統和流程變得不充分。 早期企業往往在基本和低成本的軟件系統下成長起來，並且嚴重依賴少數關鍵管理人員的努力和能力。 但是，在某些時候，軟件無法跟上業務的步伐，受信任的員工負擔過重，導致企業需要採取措施滿足業務需求的能力差距。 如果不採取措施改進流程，這種能力差距將擴大並阻礙企業發展和競爭的能力。

對於處於這個關鍵拐點的大多數企業而言，選擇實施強大的企業資源規劃 (ERP) 軟件，該軟件集成了業務的所有領域並有助於克服上述能力差距。 這是企業生命中一個非常重要的決定，必須不間斷地關注風險管理。 雖然 ERP 可能並不性感，但它對於成長中的企業至關重要，不容忽視。

作為一名長期的財務總監，最近又成為了一家企業的總經理，我參與了多個實現，在整個系統和模塊級別使用了三個不同的軟件包。 很明顯，現代企業需要 ERP，我絕對贊成利用它。 然而，領導者在整個過程中專注於精確執行是至關重要的。 由於軟件實施項目的每一個結果都會影響到未來的業務，本文為企業領導者提供了 ERP 的好處和風險，以及詳細的分步實施指南。

什麼是 ERP，為什麼要使用它？

什麼是ERP？

ERP 是指將企業的所有業務流程聯繫在一起並支持流程和功能之間的數據流的一組系統。 它有助於跨人力資源、財務、分銷、供應鏈標準化、簡化和集成流程——將公司的不同方面集成到一個綜合系統中。 底層軟件使用集成平台和通用數據定義。 如今，ERP 系統甚至提供商業智能、銷售人員自動化和營銷自動化。 事實上，大多數電子商務網站現在都與某種形式的 ERP 後端緊密相連。 有效的 ERP 實施不僅需要正確的軟件，還需要完整的文檔、關鍵利益相關者的支持、與供應商的溝通以及員工培訓。

雖然 ERP 實施沒有標準的時間表，但它可能需要六個月到兩年的時間。 對時間線的影響因公司而異，但可能包括公司規模、遺留系統的數據傳輸以及正在安裝的系統的複雜性。 與許多後來可以擺脫的戰略決策不同，企業經歷多個 ERP 實施是不尋常的。

ERP有什麼好處？

ERP 可以提供從提高生產力和數據安全性到可擴展性和成本節約的一切，主要原因如下。 當業務流程和數據實現自動化和集中化時，員工會發現他們的手工工作更少，報告功能更輕鬆，並且可以主動管理整體運營而中斷更少。

我領導的一個值得注意的軟件實施是在 Oracle 環境中添加了一個附加的應付賬款 (AP) 自動化模塊。 該模塊與 ERP 系統分開，但使用相同的數據庫並完全集成。 我是一家價值 5 億美元的公司集團的新控制人，而現有的系統已經過時了。 令我震驚的是，應付賬款團隊正在對 20 個不同的辦公室進行洗牌，檢查紙上的批准首字母，在實物支票上支付 100% 的款項，然後讓我在每張支票上簽名。 紙質發票也被存放在檔案盒中七年或更長時間。

總的來說，這是一個乾淨的實施：我們發現了一個明顯的改進機會，決定用最好的可用軟件解決方案積極追求它，然後通過徹底記錄我們的流程並尋求管理層的支持，為管理風險奠定了早期基礎。 結果包括大幅降低交易成本和提高調查費用性質的能力。 我想強調的是，買進很重要。 儘管我是該組織的新手，並且認為會計團隊應該確定他們自己的政策，但首席財務官正確地讓我在實施過程中向每個組成業務的總經理推銷。 我們在大多數關鍵業務負責人的支持下執行，尤其是那些沒有與會計團隊共處一地的業務負責人。 最終，該 AP 軟件在 2014 年僅適用於美國和加拿大（佔總業務的 65%），後來在整個公司範圍內擴展到全球。

現在，讓我們深入了解 ERP 實施的步驟。

第 1 步 – 評估您實施 ERP 的準備情況

如前所述，有時企業處於明顯的轉折點，顯然需要 ERP：

• 企業正在經歷收入、庫存或產品線多樣性的快速增長。 一般來說，隨著時間的推移，增長會推動業務複雜性的增加，提前解決潛在的下游問題可能是一個好主意。
• 遺留系統（尤其是那些非常依賴 Excel 或 Access 的系統）正在日益複雜的業務的重壓下崩潰。 如果在增長發生時您沒有實施適當的系統，您可能會達到遺留系統的業務能力崩潰的地步。
• 企業需要展示更強大的流程、內部控製或財務報告能力才能獲得銀行融資。 有時，銀行會將企業財務職能的專業化作為新增或增加借款的條件。 這可以包括採用新系統以及簽訂保證服務合同。
• 該企業在其創始地點之外增加了其他地點。 擁有多個位置會使實時數據管理變得非常困難，而 ERP 系統可以幫助解決這個問題。
• 使用的現有系統存在問題。 軟件供應商通常會在某個時候停止支持或更新舊的業務系統，這可能會導致功能和安全問題。

然而，實施 ERP 是一項具有根本風險的工作。 完全失敗可能會在很長一段時間內削弱業務，而部分失敗可能會造成難以補救的低效率。 我可以解釋 ERP 決策的重大意義的最佳方式是，它幾乎肯定會成為公司的永久固定裝置。 貨幣投資通常相當高，儘管它可以在範圍內，通常與企業迄今為止最大的資本支出一致。 對於一家擺脫 Excel 電子表格並實施 Microsoft Dynamics GP 的小公司來說，這可能是 100,000 美元。 對於一個更大的公司來說，它可能要花費數百萬美元。 此外，在情感損失和額外努力方面，這是員工的一項重大投資。

步驟 1A：確定你必須獲得什麼

從風險管理的角度思考並清醒地確定您希望從 ERP 實施中獲得什麼。 根據失敗實施的成本來衡量它。 正確的答案可能是堅持您當前的流程並推遲 ERP 的實施。 有時，較低的技術是有意義的，而與新軟件相關的收益並不能證明成本是合理的。 例如，我曾經選擇利用國際上的自由程序員來自動化現有的、乏味的費用處理方法。 幸運的是，這項工作只產生了 50 美元的一次性費用，包括 20 美元的小費——而不是漫長而昂貴的系統升級。

如果您決定實施 ERP，我建議您以書面形式回答以下問題：

• 啟動後 90 天的業務是什麼樣的？
• 實施後會解決哪些業務問題？

獲取這些答案並使用它們來明確制定實施項目的目標。 在此過程中，有時您會被告知需要更改假設或需要做出妥協。 通過清楚地了解項目的需求，您將不太可能做出導致重大損害的妥協。

步驟 1B：了解失敗可能是什麼樣子

一旦您清楚地闡明了為什麼要實施 ERP，並且您確定這樣做是值得的，那麼選擇正確的 ERP 工具並成功實施它是至關重要的。 多達 75% 的 ERP 實施未能完全實現其目標，我們將盡一切努力通過使用最佳實踐來提高成功機率。

第 2 步 – 記錄業務流程

一旦您決定採用 ERP，最重要的任務是確保您的業務流程有良好的文檔記錄並在一個地方進行編譯。 這包括明顯的主要流程，如採購到付款和訂單到現金，但也應涵蓋最細粒度的經常性活動，例如員工入職或批准考勤卡。 您必須在採取任何其他步驟之前執行此操作，因為每個未記錄的過程都會成為假設，並且每個假設都會帶來風險。 此外，該文檔還讓領導層清楚地了解項目的範圍、複雜性和最低要求。

文檔項目的一個關鍵要素是在每個業務流程的每個步驟中明確標識信息涉眾。 當流程沒有完全轉化或執行領導團隊不考慮下游影響時，在公司的最低層實施會失敗。 這種失敗我見過無數次。 在我最近的實施中，客戶服務團隊強調遺留系統中有一個關鍵的客戶偏好字段，這對於提供我們慣常的高水平服務至關重要。 但是，IT 項目經理錯誤地認為該字段不是必需的，因此放棄了該要求。 通過從質量保證流程中刪除關鍵功能，這直接導致了多個客戶服務問題。

大多數早期企業沒有足夠的文件，建議尋求專業註冊會計師或顧問的外部幫助來收集這些信息。 您的內部團隊很可能缺乏時間和能力來做這件事，特別是因為精益和敏捷的私營企業認為這種做法與敏捷性是對立的。

向您的增值經銷商 (VAR) 提供文檔

此外，您需要清楚地說明業務所做的一切，因為您要將這些信息傳遞給您的增值經銷商 (VAR)，後者負責管理實施的技術方面並幫助您定制您的軟件。 您可以為 VAR 提供的信息越多，他們就會做得越好。 如果您不向 VAR 提供太多信息，他們會做出假設以填補知識空白。 這些假設可能基於他們自己的經驗，也可能基於與不了解全局的員工的簡短交談。 VAR 的時間緊迫，他們必須在工作中獲得資源和離職。 而且，由於大多數公司通常只實施一次 ERP，它們不一定會受到重複業務的激勵。

考慮這樣的風險：僅了解您業務 30% 的 VAR 可能會提供滿足您 30% 需求的解決方案。 通過在與 VAR 簽訂合同之前製作完整和準確的文檔，您可以最大限度地降低這種風險。 這發生在幾個重要的方面：

• VAR 可以做出更少的假設。
• 在整個過程中計劃和執行關鍵過程要求。
• 您的內部資源會被聽到，他們的意見也會被考慮。
• 您可以非常精確地與 VAR 簽約。

在我更不幸的經歷之一中，業務團隊未能為緊密關聯的 ERP/電子商務解決方案指定實施要求。 我們收到了一個對我們的客戶基本上無法使用的網站。 VAR 的假設是，我們面向客戶的網站的外觀和感覺並不重要，只要它與 ERP 系統緊密相連即可。 在業務層面，直到它應該上線兩週後，我們才看到該網站。 為了糾正這個問題，我們花了幾個月的時間進行增強工作和數万美元的額外成本。 永遠不要讓 VAR 假設。

第 3 步 - 確定 VAR 和您將實施的軟件解決方案

選擇正確的軟件包對於 ERP 的成功至關重要，但它是該過程中更令人擔憂的部分之一。 做研究並不容易，因為保持事情不透明符合 VAR 的最大利益。 因此，我建議將您強大的流程文檔轉換為對特定要求的簡明描述，並要求 VAR 在他們的演示文稿中具體說明這些要求。 同樣，您越具體，VAR 就越具體。

我還建議向 VAR 詢問其他類似公司使用他們銷售的軟件，以及 VAR 與哪些軟件合作過。 您應該傾聽 VAR 了解您的業務的跡象，並且以前曾處理過類似的要求。 如果 VAR 告訴您不同的業務相似，請持懷疑態度。

另一個關鍵考慮因素是您的業務模型是否存在需要係統定制的非標準內容。 如果是這樣，那麼非標準功能真的有必要嗎？ 許多次優的流程和實踐往往會在中小型企業的早期階段佔據一席之地。 將您的 ERP 系統中的定制視為內置風險和成本。 這是因為，隨著大型系統的每次升級，軟件的定制部分都可能需要一次性更新。 使用此實施作為重新思考、改進和簡化現有流程的機會。

第 4 步 – 與 VAR 協商合同

好好談判合同，可以為自己省去很多痛苦和不滿。 因為您投資了文檔項目，所以您可以清楚地表達“成功完成”的樣子。 我強烈建議你在合同中明確定義成功的樣子，至少作為附錄——如果它增加了 50 頁的多個流程圖和圖表，那就這樣吧。 通常情況下，VAR 希望使合同要求盡可能含糊不清，並且他們希望按小時向您收費。 他們還希望成為宣布流程完成的人，並樂於收取額外費用來完成從一開始就應該完成的工作。 盡量避免 VAR 的樣板協議，並讓您自己的律師參與其中。 您的最佳結果將是一份固定價格的合同，最終的簽字取決於您。 但是，如果 VAR 在條款上不靈活，請嘗試尋找更易於談判的同一軟件的不同供應商。

第 5 步 - 明確定義內部戰略並尋求廣泛的支持

此時，應組建一個關鍵項目團隊來幫助推出該軟件。 該團隊應包括一名執行發起人和一名內部項目經理。 執行發起人應該非常資深，應該對項目目標保持高水平的監督和責任，並且應該闡明日常團隊執行的總體戰略。 內部項目經理應該是具有項目管理技能的人。 項目管理可能很困難，因為團隊成員通常來自多個職能領域。 項目經理通常缺乏對他們所管理的任何人的傳統監督權。 一個有效的項目經理能夠克服這一挑戰並實現項目的目標。 被項目管理協會認證為項目管理專業人員 (PMP) 的人可能具備必要的技能。

即使在執行發起人的級別之上，組織中的最高級別也必須承諾實施。 如果總裁或 CEO 對項目漠不關心，甚至明顯不參與，它會向組織中的其他人發出信號，表示阻力可能是可以接受的，並且會產生風險。

例如，在我擔任財務總監的職位上，我推動了自動化應付賬款的實施，並獲得了內部的一致認可。 當我們推出該軟件並向中層管理人員展示如何批准發票時，有幾個人拒絕參與。 首席執行官拒絕參與並為這些頑固的經理提供指導，結果是批准被委託給非管理員工，他們幾乎可以肯定缺乏充分評估要支付的費用的知識或觀點。

執行發起人和項目經理需要有明確的目標和時間表來管理。 您應該瞄準季節性業務中一年中最慢的時間，並將初始上線日期設置在該時期的開始。 整個項目的運行時間很可能比最初的預期要長，而且您不希望被抓到不得不在一年中的糟糕時間啟動。

第 6 步 – 上線前關注關鍵優先事項

可以將風險最小化的最後時間是在上線之前的時間段。 此時會發生三項關鍵活動（測試、培訓和數據版本）。 確保每個人都得到足夠的重視。

測試

需要對模塊和系統之間的聯繫進行長時間的測試，以確保按預期創建和傳輸數據。 例如，當根據條款向客戶生成發票時，您希望確保應收帳款模塊導致在總帳模塊中進行正確的分錄。 在遺留系統以及新的 ERP 解決方案中運行並行事務是值得的，以確保具有相同的功能。 進行徹底的測試，並詳細審查結果。 如果系統的任何部分未按計劃運行，請不要承諾上線。

ERP 失敗的一個典型案例是 Hershey，它從 1996 年開始使用 SAP 解決方案和另外兩個附加系統。VAR 建議採用 48 個月的流程，但 Hershey 堅持要在 30 個月後上線，以在 Y2K 之前完成過渡。 實施一個 ERP 系統已經夠複雜了，但同時包含一個單獨的供應鏈解決方案和一個單獨的客戶關係管理 (CRM) 解決方案也是一種狂妄自大的表現。 Hershey 決定犧牲測試時間來達到他們不明智的最後期限。 他們的實施是一場災難。 好時在旺季無法完成客戶訂單，因此在 1999 年損失了 1 億美元的銷售額。

訓練

一些培訓將與測試同時進行，因為每個職能領域的一兩個關鍵用戶通常會參與。 但是，依靠這些測試人員來培訓他們所在地區的其他員工是錯誤的。 需要進行精心策劃的培訓計劃，並分配足夠的時間讓所有團隊成員學習。 了解不同的人會有不同的學習方式。 通常，當人們能夠將新系統與舊流程聯繫起來時，他們學得最好。 通常，這些活動是同一個事物，但名稱不同。

不要盲目相信人們訓練有素。 通常情況下，VAR 第一次告訴您業務已準備好上線，但事實並非如此。 此外，如果更強大的系統比舊系統需要更多的點擊次數和執行任務的時間，請不要感到驚訝。 流程可能需要更長的時間，並且每天可能需要更多的人來執行它們。 如果您可以確信您總是通過 ERP 節省勞動力成本，那就太好了，但有時，您並非如此。 您實際上是在以更高的勞動力成本換取改進的能力和/或內部控制。 對於許多企業來說，這是值得的交易，但希望這是一種可能性。

數據轉換

在每個 ERP 實施結束時都會發生一個過程，稱為數據轉換，這聽起來相對簡單和良性。 但是，它通常比預期的問題要嚴重得多，並且它是延遲和發布後問題的常見原因。 數據轉換主要是手工和繁瑣的工作，通常需要最熟悉數據性質的職能資源的工作。 遷移數據後，小錯誤可能會造成大問題，因此最好確保您擁有可靠的質量保證方法。

在一個實施中，我們依靠內部 IT 團隊從遺留系統中獲取精細的庫存數據，並將其正確映射到新實施的 ERP 解決方案中的等效字段。 由於在電子表格中處理數據，其中的元素在行之間變得不對齊，並且完全不正確的屬性被分配給了數千個特定的庫存項目。 這導致訂購庫存時日常履行效率低下，並且需要六個月才能完成的持續手動清理項目。

數據轉換的一個重要部分是數據清洗。 遺留系統有一種隨著時間的推移積累無用數據的方法，不值得將其引入新的系統環境。 這方面的一些例子是未完成的報價和有關過時產品的信息。

該過程的另一個關鍵部分是數據轉換。 遺留系統中有一些關鍵信息必須映射到新系統中的等效字段。 很多時候，兩個系統的開箱即用對齊並不完美或簡單。 一個好的 ERP 系統將具有用戶定義的字段，這些字段將允許必要的數據捕獲和遷移。

快速警告詞

由於流程的上游部分花費的時間比預期的要長，因此整個流程通常會延遲。 在大多數實現中，存在對後期活動進行壓縮的誘惑。 VAR 通常需要其人員繼續他們的下一個項目，通常會增加匆忙的壓力。 不要屈服於這種誘惑和/或壓力。 您應該從這樣的心態開始，即測試、培訓和數據轉換的時間範圍不能以任何理由縮短，如果需要可以延長。

暗示，這意味著可以根據需要自由延長上線日期。 計劃的上線日期也不應與任何其他關鍵日期掛鉤，例如季度末或財政年度。 這樣做會招致巨大的風險。 首席財務官或其他執行領導者可以做的最好的事情是盡量減少 ERP 實施中的風險，即在時間表上保持紀律，並確保只有在人員和軟件準備就緒時才會上線。

第 7 步 – 使用新軟件上線

當需要上線時，最好與整個組織進行溝通，即每個人都需要最大限度地靈活和可用。 我建議讓所有相關人員都知道，他們需要在第一天（包括第一個週末）進行大量加班。 準備再好，也會有一些意想不到的挑戰。

在我最近的實施中（對於一家大公司內收購的業務部門），我們在發布中期發現，由於 20 年前設置的全球系統設置，項目數量只能到小數點後兩位。 這迫使我們即時更改定價和計量單位結構，因為我們意識到我們無法準確地銷售或跟踪一盎司（0.0625 磅）的散裝產品。 這是一個小細節，讓我們倒退了好幾天。

您應該優先考慮在截止日期準確和立即加載您的期初資產負債表。 由於準確和完整地跟踪子分類賬中的資產和負債所需的詳細信息，這可能有很多挑戰。 存貨和應收賬款往往是風險最高的賬戶。

應詳細審查數據上傳，因為此階段的錯誤可能非常難以糾正且非常耗時。

一旦您在新的 ERP 系統中運行，至少需要在前幾個月保持增強的持續支持能力。 舉行定期電話會議是適當的，討論和更新懸而未決的問題。

離別的思念

雖然使用 ERP 系統可以獲得許多好處，但它的實施無疑是有風險的。 但是，通過採用最佳實踐並妥善管理流程，可以將風險降至最低。 這篇文章的要點不應該是不實施 ERP 的一系列理由，而是一些提高成功機會的想法。

根據作者 Howard Smith 和 Peter Fingar 的說法，“並非所有流程集成問題都是技術問題，也不是 IT 問題。 集成計算機系統與集成業務不同。”