让您的软件为您工作：ERP 实施教程

执行摘要

介绍

在几乎任何成长中的企业的生命中，都会有一个时间点，即自成立以来为其服务的系统和流程变得不充分。 早期企业往往在基本和低成本的软件系统下成长起来，并且严重依赖少数关键管理人员的努力和能力。 但是，在某些时候，软件无法跟上业务的步伐，受信任的员工负担过重，导致企业需要采取措施满足业务需求的能力差距。 如果不采取措施改进流程，这种能力差距将扩大并阻碍企业发展和竞争的能力。

对于处于这个关键拐点的大多数企业而言，选择实施强大的企业资源规划 (ERP) 软件，该软件集成了业务的所有领域并有助于克服上述能力差距。 这是企业生命中一个非常重要的决定，必须不间断地关注风险管理。 虽然 ERP 可能并不性感，但它对于成长中的企业至关重要，不容忽视。

作为一名长期的财务总监，最近又成为了一家企业的总经理，我参与了多个实现，在整个系统和模块级别使用了三个不同的软件包。 很明显，现代企业需要 ERP，我绝对赞成利用它。 然而，领导者在整个过程中专注于精确执行是至关重要的。 由于软件实施项目的每一个结果都会影响到未来的业务，本文为企业领导者提供了 ERP 的好处和风险，以及详细的分步实施指南。

什么是 ERP，为什么要使用它？

什么是ERP？

ERP 是指将企业的所有业务流程联系在一起并支持流程和功能之间的数据流的一组系统。 它有助于跨人力资源、财务、分销、供应链标准化、简化和集成流程——将公司的不同方面集成到一个综合系统中。 底层软件使用集成平台和通用数据定义。 如今，ERP 系统甚至提供商业智能、销售人员自动化和营销自动化。 事实上，大多数电子商务网站现在都与某种形式的 ERP 后端紧密相连。 有效的 ERP 实施不仅需要正确的软件，还需要完整的文档、关键利益相关者的支持、与供应商的沟通以及员工培训。

虽然 ERP 实施没有标准的时间表，但它可能需要六个月到两年的时间。 对时间线的影响因公司而异，但可能包括公司规模、遗留系统的数据传输以及正在安装的系统的复杂性。 与许多后来可以摆脱的战略决策不同，企业经历多个 ERP 实施是不寻常的。

ERP有什么好处？

ERP 可以提供从提高生产力和数据安全性到可扩展性和成本节约的一切，主要原因如下。 当业务流程和数据实现自动化和集中化时，员工会发现他们的手工工作更少，报告功能更轻松，并且可以主动管理整体运营而中断更少。

我领导的一个值得注意的软件实施是在 Oracle 环境中添加了一个附加的应付账款 (AP) 自动化模块。 该模块与 ERP 系统分开，但使用相同的数据库并完全集成。 我是一家价值 5 亿美元的公司集团的新控制人，而现有的系统已经过时了。 令我震惊的是，应付账款团队正在对 20 个不同的办公室进行洗牌，检查纸上的批准首字母，在实物支票上支付 100% 的款项，然后让我在每张支票上签字。 纸质发票也被存放在档案盒中七年或更长时间。

总的来说，这是一个干净的实施：我们发现了一个明显的改进机会，决定用最好的可用软件解决方案积极追求它，然后通过彻底记录我们的流程并寻求管理层的支持，为管理风险奠定了早期基础。 结果包括大幅降低交易成本和提高调查费用性质的能力。 我想强调的是，买进很重要。 尽管我是该组织的新手，并且认为会计团队应该确定他们自己的政策，但首席财务官正确地让我在实施过程中向每个组成业务的总经理推销。 我们在大多数关键业务负责人的支持下执行，尤其是那些没有与会计团队共处一地的业务负责人。 最终，该 AP 软件在 2014 年仅适用于美国和加拿大（占总业务的 65%），后来在整个公司范围内扩展到全球。

现在，让我们深入了解 ERP 实施的步骤。

第 1 步 – 评估您实施 ERP 的准备情况

如前所述，有时企业处于明显的转折点，显然需要 ERP：

• 企业正在经历收入、库存或产品线多样性的快速增长。 一般来说，随着时间的推移，增长会推动业务复杂性的增加，提前解决潜在的下游问题可能是一个好主意。
• 遗留系统（尤其是那些非常依赖 Excel 或 Access 的系统）正在日益复杂的业务的重压下崩溃。 如果在增长发生时您没有实施适当的系统，您可能会达到遗留系统的业务能力崩溃的地步。
• 企业需要展示更强大的流程、内部控制或财务报告能力才能获得银行融资。 有时，银行会将企业财务职能的专业化作为新增或增加借款的条件。 这可以包括采用新系统以及签订保证服务合同。
• 该企业在其创始地点之外增加了其他地点。 拥有多个位置会使实时数据管理变得非常困难，而 ERP 系统可以帮助解决这个问题。
• 使用的现有系统存在问题。 软件供应商通常会在某个时候停止支持或更新旧的业务系统，这可能会导致功能和安全问题。

然而，实施 ERP 是一项具有根本风险的工作。 完全失败可能会在很长一段时间内削弱业务，而部分失败可能会造成难以补救的低效率。 我可以解释 ERP 决策的重大意义的最佳方式是，它几乎肯定会成为公司的永久固定装置。 货币投资通常相当高，尽管它可以在范围内，通常与企业迄今为止最大的资本支出一致。 对于一家摆脱 Excel 电子表格并实施 Microsoft Dynamics GP 的小公司来说，这可能是 100,000 美元。 对于一个更大的公司来说，它可能要花费数百万美元。 此外，在情感损失和额外努力方面，这是员工的一项重大投资。

步骤 1A：确定你必须获得什么

从风险管理的角度思考并清醒地确定您希望从 ERP 实施中获得什么。 根据失败实施的成本来衡量它。 正确的答案可能是坚持您当前的流程并推迟 ERP 的实施。 有时，较低的技术是有意义的，而与新软件相关的收益并不能证明成本是合理的。 例如，我曾经选择利用国际上的自由程序员来自动化现有的、乏味的费用处理方法。 幸运的是，这项工作只产生了 50 美元的一次性费用，包括 20 美元的小费——而不是漫长而昂贵的系统升级。

如果您决定实施 ERP，我建议您以书面形式回答以下问题：

• 启动后 90 天的业务是什么样的？
• 实施后会解决哪些业务问题？

获取这些答案并使用它们来明确制定实施项目的目标。 在此过程中，有时您会被告知需要更改假设或需要做出妥协。 通过清楚地了解项目的需求，您将不太可能做出导致重大损害的妥协。

步骤 1B：了解失败可能是什么样子

一旦您清楚地阐明了为什么要实施 ERP，并且您确定这样做是值得的，那么选择正确的 ERP 工具并成功实施它是至关重要的。 多达 75% 的 ERP 实施未能完全实现其目标，我们将尽一切努力通过使用最佳实践来提高成功几率。

第 2 步 – 记录业务流程

一旦您决定采用 ERP，最重要的任务是确保您的业务流程有良好的文档记录并在一个地方进行编译。 这包括明显的主要流程，如采购到付款和订单到现金，但也应涵盖最细粒度的经常性活动，例如员工入职或批准考勤卡。 您必须在采取任何其他步骤之前执行此操作，因为每个未记录的过程都会成为假设，并且每个假设都会带来风险。 此外，该文档还让领导层清楚地了解项目的范围、复杂性和最低要求。

文档项目的一个关键要素是在每个业务流程的每个步骤中明确标识信息涉众。 当流程没有完全转化或执行领导团队不考虑下游影响时，在公司的最低层实施会失败。 这种失败我见过无数次。 在我最近的实施中，客户服务团队强调遗留系统中有一个关键的客户偏好字段，这对于提供我们惯常的高水平服务至关重要。 但是，IT 项目经理错误地认为该字段不是必需的，因此放弃了该要求。 通过从质量保证流程中删除关键功能，这直接导致了多个客户服务问题。

大多数早期企业没有足够的文件，建议寻求专业注册会计师或顾问的外部帮助来收集这些信息。 您的内部团队很可能缺乏时间和能力来做这件事，特别是因为精益和敏捷的私营企业认为这种做法与敏捷性是对立的。

向您的增值经销商 (VAR) 提供文档

此外，您需要清楚地说明业务所做的一切，因为您要将这些信息传递给您的增值经销商 (VAR)，后者负责管理实施的技术方面并帮助您定制您的软件。 您可以为 VAR 提供的信息越多，他们就会做得越好。 如果您不向 VAR 提供太多信息，他们会做出假设以填补知识空白。 这些假设可能基于他们自己的经验，也可能基于与不了解全局的员工的简短交谈。 VAR 的时间紧迫，他们必须在工作中获得资源和离职。 而且，由于大多数公司通常只实施一次 ERP，它们不一定会受到重复业务的激励。

考虑这样的风险：仅了解您业务 30% 的 VAR 可能会提供满足您 30% 需求的解决方案。 通过在与 VAR 签订合同之前制作完整和准确的文档，您可以最大限度地降低这种风险。 这发生在几个重要的方面：

• VAR 可以做出更少的假设。
• 在整个过程中计划和执行关键过程要求。
• 您的内部资源会被听到，他们的意见也会被考虑。
• 您可以非常精确地与 VAR 签约。

在我更不幸的经历之一中，业务团队未能为紧密关联的 ERP/电子商务解决方案指定实施要求。 我们收到了一个对我们的客户基本上无法使用的网站。 VAR 的假设是，我们面向客户的网站的外观和感觉并不重要，只要它与 ERP 系统紧密相连即可。 在业务层面，直到它应该上线两周后，我们才看到该网站。 为了纠正这个问题，我们花了几个月的时间进行增强工作和数万美元的额外成本。 永远不要让 VAR 假设。

第 3 步 - 确定 VAR 和您将实施的软件解决方案

选择正确的软件包对于 ERP 的成功至关重要，但它是该过程中更令人担忧的部分之一。 做研究并不容易，因为保持事情不透明符合 VAR 的最大利益。 因此，我建议将您强大的流程文档转换为对特定要求的简明描述，并要求 VAR 在他们的演示文稿中具体说明这些要求。 同样，您越具体，VAR 就越具体。

我还建议向 VAR 询问其他类似公司使用他们销售的软件，以及 VAR 与哪些软件合作过。 您应该倾听 VAR 了解您的业务的迹象，并且以前曾处理过类似的要求。 如果 VAR 告诉您不同的业务相似，请持怀疑态度。

另一个关键考虑因素是您的业务模型是否存在需要系统定制的非标准内容。 如果是这样，那么非标准功能真的有必要吗？ 许多次优的流程和实践往往会在中小型企业的早期阶段占据一席之地。 将您的 ERP 系统中的定制视为内置风险和成本。 这是因为，随着大型系统的每次升级，软件的定制部分都可能需要一次性更新。 使用此实施作为重新思考、改进和简化现有流程的机会。

第 4 步 – 与 VAR 协商合同

好好谈判合同，可以为自己省去很多痛苦和不满。 因为您投资了文档项目，所以您可以清楚地表达“成功完成”的样子。 我强烈建议你在合同中明确定义成功的样子，至少作为附录——如果它增加了 50 页的多个流程图和图表，那就这样吧。 通常情况下，VAR 希望使合同要求尽可能含糊不清，并且他们希望按小时向您收费。 他们还希望成为宣布流程完成的人，并乐于收取额外费用来完成从一开始就应该完成的工作。 尽量避免 VAR 的样板协议，并让您自己的律师参与其中。 您的最佳结果将是一份固定价格的合同，最终的签字取决于您。 但是，如果 VAR 在条款上不灵活，请尝试寻找更易于谈判的同一软件的不同供应商。

第 5 步 - 明确定义内部战略并寻求广泛的支持

此时，应组建一个关键项目团队来帮助推出该软件。 该团队应包括一名执行发起人和一名内部项目经理。 执行发起人应该非常资深，应该对项目目标保持高水平的监督和责任，并且应该阐明日常团队执行的总体战略。 内部项目经理应该是具有项目管理技能的人。 项目管理可能很困难，因为团队成员通常来自多个职能领域。 项目经理通常缺乏对他们所管理的任何人的传统监督权。 一个有效的项目经理能够克服这一挑战并实现项目的目标。 被项目管理协会认证为项目管理专业人员 (PMP) 的人可能具备必要的技能。

即使在执行发起人的级别之上，组织中的最高级别也必须承诺实施。 如果总裁或 CEO 对项目漠不关心，甚至明显不参与，它会向组织中的其他人发出信号，表示阻力可能是可以接受的，并且会产生风险。

例如，在我担任财务总监的职位上，我推动了自动化应付账款的实施，并获得了内部的一致认可。 当我们推出该软件并向中层管理人员展示如何批准发票时，有几个人拒绝参与。 首席执行官拒绝参与并为这些顽固的经理提供指导，结果是批准被委托给非管理员工，他们几乎可以肯定缺乏充分评估要支付的费用的知识或观点。

执行发起人和项目经理需要有明确的目标和时间表来管理。 您应该瞄准季节性业务中一年中最慢的时间，并将初始上线日期设置在该时期的开始。 整个项目的运行时间很可能比最初的预期要长，而且您不希望被抓到不得不在一年中的糟糕时间启动。

第 6 步 – 上线前关注关键优先事项

可以将风险最小化的最后时间是在上线之前的时间段。 此时会发生三项关键活动（测试、培训和数据版本）。 确保每个人都得到足够的重视。

测试

需要对模块和系统之间的联系进行长时间的测试，以确保按预期创建和传输数据。 例如，当根据条款向客户生成发票时，您希望确保应收帐款模块导致在总帐模块中进行正确的分录。 在遗留系统以及新的 ERP 解决方案中运行并行事务是值得的，以确保具有相同的功能。 进行彻底的测试，并详细审查结果。 如果系统的任何部分未按计划运行，请不要承诺上线。

ERP 失败的一个典型案例是 Hershey，它从 1996 年开始使用 SAP 解决方案和另外两个附加系统。VAR 建议采用 48 个月的流程，但 Hershey 坚持要在 30 个月后上线，以在 Y2K 之前完成过渡。 实施一个 ERP 系统已经够复杂了，但同时包含一个单独的供应链解决方案和一个单独的客户关系管理 (CRM) 解决方案也是一种狂妄自大的表现。 Hershey 决定牺牲测试时间来达到他们不明智的最后期限。 他们的实施是一场灾难。 好时在旺季无法完成客户订单，因此在 1999 年损失了 1 亿美元的销售额。

训练

一些培训将与测试同时进行，因为每个职能领域的一两个关键用户通常会参与。 但是，依靠这些测试人员来培训他们所在地区的其他员工是错误的。 需要进行精心策划的培训计划，并分配足够的时间让所有团队成员学习。 了解不同的人会有不同的学习方式。 通常，当人们能够将新系统与旧流程联系起来时，他们学得最好。 通常，这些活动是同一个事物，但名称不同。

不要盲目相信人们训练有素。 通常情况下，VAR 第一次告诉您业务已准备好上线，但事实并非如此。 此外，如果更强大的系统比旧系统需要更多的点击次数和执行任务的时间，请不要感到惊讶。 流程可能需要更长的时间，并且每天可能需要更多的人来执行它们。 如果您可以确信您总是通过 ERP 节省劳动力成本，那就太好了，但有时，您并非如此。 您实际上是在以更高的劳动力成本换取改进的能力和/或内部控制。 对于许多企业来说，这是值得的交易，但希望这是一种可能性。

数据转换

在每个 ERP 实施结束时都会发生一个过程，称为数据转换，这听起来相对简单和良性。 但是，它通常比预期的问题要严重得多，并且它是延迟和发布后问题的常见原因。 数据转换主要是手工和繁琐的工作，通常需要最熟悉数据性质的职能资源的工作。 迁移数据后，小错误可能会造成大问题，因此最好确保您拥有可靠的质量保证方法。

在一个实施中，我们依靠内部 IT 团队从遗留系统中获取精细的库存数据，并将其正确映射到新实施的 ERP 解决方案中的等效字段。 由于在电子表格中处理数据，其中的元素在行之间变得不对齐，并且完全不正确的属性被分配给了数千个特定的库存项目。 这导致订购库存时日常履行效率低下，并且需要六个月才能完成的持续手动清理项目。

数据转换的一个重要部分是数据清洗。 遗留系统有一种随着时间的推移积累无用数据的方法，不值得将其引入新的系统环境。 这方面的一些例子是未完成的报价和有关过时产品的信息。

该过程的另一个关键部分是数据转换。 遗留系统中有一些关键信息必须映射到新系统中的等效字段。 很多时候，两个系统的开箱即用对齐并不完美或简单。 一个好的 ERP 系统将具有用户定义的字段，这些字段将允许必要的数据捕获和迁移。

快速警告词

由于流程的上游部分花费的时间比预期的要长，因此整个流程通常会延迟。 在大多数实现中，存在对后期活动进行压缩的诱惑。 VAR 通常需要其人员继续他们的下一个项目，通常会增加匆忙的压力。 不要屈服于这种诱惑和/或压力。 您应该从这样的心态开始，即测试、培训和数据转换的时间范围不能以任何理由缩短，如果需要可以延长。

暗示，这意味着可以根据需要自由延长上线日期。 计划的上线日期也不应与任何其他关键日期挂钩，例如季度末或财政年度。 这样做会招致巨大的风险。 首席财务官或其他执行领导者可以做的最好的事情是尽量减少 ERP 实施中的风险，即在时间表上保持纪律，并确保只有在人员和软件准备就绪时才会上线。

第 7 步 – 使用新软件上线

当需要上线时，最好与整个组织进行沟通，即每个人都需要最大限度地灵活和可用。 我建议让所有相关人员都知道，他们需要在第一天（包括第一个周末）进行大量加班。 准备再好，也会有一些意想不到的挑战。

在我最近的实施中（对于一家大公司内收购的业务部门），我们在发布中期发现，由于 20 年前设置的全球系统设置，项目数量只能到小数点后两位。 这迫使我们即时更改定价和计量单位结构，因为我们意识到我们无法准确地销售或跟踪一盎司（0.0625 磅）的散装产品。 这是一个小细节，让我们倒退了好几天。

您应该优先考虑在截止日期准确和立即加载您的期初资产负债表。 由于准确和完整地跟踪子分类账中的资产和负债所需的详细信息，这可能有很多挑战。 存货和应收账款往往是风险最高的账户。

应详细审查数据上传，因为此阶段的错误可能非常难以纠正且非常耗时。

一旦您在新的 ERP 系统中运行，至少需要在前几个月保持增强的持续支持能力。 举行定期电话会议是适当的，讨论和更新悬而未决的问题。

离别的思念

虽然使用 ERP 系统可以获得许多好处，但它的实施无疑是有风险的。 但是，通过采用最佳实践并妥善管理流程，可以将风险降至最低。 这篇文章的要点不应该是不实施 ERP 的一系列理由，而是一些提高成功机会的想法。

根据作者 Howard Smith 和 Peter Fingar 的说法，“并非所有流程集成问题都是技术问题，也不是 IT 问题。 集成计算机系统与集成业务不同。”