Damit Ihre Software für Sie arbeitet: ein Tutorial zur ERP-Implementierung

Zusammenfassung

Einführung

Im Leben fast jedes wachsenden Unternehmens kommt der Zeitpunkt, an dem die Systeme und Prozesse, die ihm seit seiner Gründung dienten, nicht mehr ausreichen. Unternehmen in der Anfangsphase wachsen in der Regel mit einfachen und kostengünstigen Softwaresystemen auf und verlassen sich stark auf die Bemühungen und Fähigkeiten einiger weniger wichtiger Verwaltungsmitarbeiter. Irgendwann kann die Software jedoch nicht mehr mit dem Geschäft Schritt halten, und die vertrauenswürdigen Mitarbeiter werden überlastet, was zu einer Kapazitätslücke führt, bei der das Unternehmen Maßnahmen ergreifen muss, um die Geschäftsanforderungen zu erfüllen. Wenn keine Maßnahmen zur Verbesserung der Prozesse ergriffen werden, vergrößert sich diese Fähigkeitslücke und behindert die Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Die meisten Unternehmen entscheiden sich an diesem entscheidenden Wendepunkt für die Implementierung einer robusten ERP-Software (Enterprise Resource Planning), die alle Bereiche des Unternehmens integriert und hilft, die oben erwähnte Fähigkeitslücke zu schließen. Dies ist eine äußerst folgenreiche Entscheidung im Leben eines Unternehmens und muss mit einem ununterbrochenen Fokus auf das Risikomanagement angegangen werden. Während ERP vielleicht nicht sexy ist, ist es für wachsende Unternehmen von größter Bedeutung und sollte nicht ignoriert werden.

Als langjähriger Finanzcontroller und in jüngerer Zeit als General Manager eines Unternehmens habe ich an mehreren Implementierungen gearbeitet, wobei ich drei verschiedene Softwarepakete sowohl auf Gesamtsystem- als auch auf Modulebene verwendet habe. Es ist klar, dass moderne Unternehmen ERP brauchen, und ich bin definitiv dafür, es zu nutzen. Es ist jedoch von größter Bedeutung, dass sich Führungskräfte während des gesamten Prozesses auf eine präzise Ausführung konzentrieren. Da sich jedes Ergebnis eines Softwareimplementierungsprojekts auf das zukünftige Geschäft auswirkt, bietet dieser Artikel Unternehmensleitern die Vorteile und Risiken von ERP sowie eine detaillierte Schritt-für-Schritt-Implementierungsanleitung.

Was ist ERP und warum sollte man es verwenden?

Was ist ERP?

ERP bezieht sich auf eine Reihe von Systemen, die alle Geschäftsprozesse des Unternehmens miteinander verbinden und den Datenfluss zwischen Prozessen und Funktionen ermöglichen. Es hilft bei der Standardisierung, Rationalisierung und Integration von Prozessen in den Bereichen Personal, Finanzen, Vertrieb und Lieferkette und integriert die verschiedenen Facetten eines Unternehmens in ein umfassendes System. Die zugrunde liegende Software verwendet eine integrierte Plattform und gemeinsame Datendefinitionen. Heutzutage bieten ERP-Systeme sogar Business Intelligence, Vertriebsautomatisierung und Marketingautomatisierung. Tatsächlich sind die meisten E-Commerce-Websites jetzt eng mit einer Art ERP-Backend verbunden. Eine effektive ERP-Implementierung erfordert nicht nur die richtige Software, sondern auch eine gründliche Dokumentation, Zustimmung der wichtigsten Interessengruppen, Kommunikation mit Anbietern und Mitarbeiterschulung.

Obwohl es keinen Standardzeitrahmen für eine ERP-Implementierung gibt, kann sie zwischen sechs Monaten und zwei Jahren dauern. Die Einflüsse auf den Zeitplan variieren je nach Unternehmen, können jedoch die Unternehmensgröße, die Übertragung von Daten aus Altsystemen und die Komplexität des zu installierenden Systems umfassen. Im Gegensatz zu vielen strategischen Entscheidungen, von denen später abgewichen werden kann, ist es ungewöhnlich, dass ein Unternehmen mehr als eine ERP-Implementierung durchläuft.

Was sind die Vorteile von ERP?

ERP kann alles bieten, von erhöhter Produktivität und Datensicherheit bis hin zu Skalierbarkeit und Kosteneinsparungen, mit den wichtigsten Gründen, die unten aufgeführt sind. Wenn Geschäftsprozesse und Daten automatisiert und zentralisiert werden, werden die Mitarbeiter feststellen, dass sie weniger manuelle Arbeit haben, einfachere Berichtsfunktionen erhalten und den Gesamtbetrieb mit weitaus weniger Unterbrechungen proaktiv verwalten können.

Eine bemerkenswerte Softwareimplementierung, die ich leitete, war das Hinzufügen eines Bolt-on-Automatisierungsmoduls für die Kreditorenbuchhaltung (AP) in einer Oracle-Umgebung. Das Modul war vom ERP-System getrennt, verwendete jedoch dieselben Datenbanken und war vollständig integriert. Ich war der neue Controller einer 500-Millionen-Dollar-Unternehmensgruppe, und das bestehende System war archaisch. Ich war schockiert, als ich feststellte, dass das Kreditorenbuchhaltungsteam buchstäblich Papier in 20 verschiedenen Büros mischte, auf Genehmigungsinitialen auf Papier prüfte, 100 % der Zahlungen auf physische Schecks leistete und mich dann jeden Scheck handschriftlich unterschreiben ließ. Auch Papierrechnungen wurden sieben Jahre oder länger in Aktenordnern aufbewahrt.

Insgesamt war es eine saubere Implementierung: Wir haben eine klare Verbesserungsmöglichkeit erkannt, beschlossen, sie mit der besten verfügbaren Softwarelösung offensiv zu verfolgen, und dann die frühen Grundlagen für das Risikomanagement gelegt, indem wir unsere Prozesse gründlich dokumentiert und uns um Unterstützung durch das Management bemüht haben. Zu den Ergebnissen gehörten drastisch reduzierte Transaktionskosten und eine verbesserte Möglichkeit, die Art der Ausgaben zu untersuchen. Ich möchte betonen, dass Buy-in wichtig war. Obwohl ich neu in der Organisation war und der Meinung war, dass das Buchhaltungsteam seine eigenen Richtlinien festlegen sollte, forderte mich der CFO zu Recht auf, die Geschäftsführer der einzelnen Geschäftseinheiten bei der Implementierung zu verkaufen. Wir haben mit der Unterstützung der meisten wichtigen Unternehmensleiter ausgeführt, insbesondere derjenigen, die nicht am selben Ort wie das Buchhaltungsteam waren. Schließlich wurde diese Kreditorenbuchhaltungssoftware, die 2014 nur für die USA und Kanada (65 % des Gesamtgeschäfts) vorgesehen war, später global auf das gesamte Unternehmen ausgeweitet.

Lassen Sie uns nun in die Schritte der ERP-Implementierung eintauchen.

Schritt 1 – Bewertung Ihrer Bereitschaft zur ERP-Implementierung

Wie bereits erwähnt, befindet sich ein Unternehmen manchmal an einem klaren Wendepunkt, an dem es offensichtlich ist, dass ERP notwendig ist:

• Das Unternehmen erlebt ein schnelles Wachstum in Bezug auf Umsatz, Bestand oder Vielfalt der Produktlinie. Im Allgemeinen führt Wachstum im Laufe der Zeit zu einer zunehmenden Geschäftskomplexität, und es kann eine gute Idee sein, einem potenziellen Downstream-Problem zuvorzukommen.
• Legacy-Systeme (insbesondere solche, die sehr Excel- oder Access-abhängig sind) brechen unter dem Gewicht eines zunehmend komplexen Geschäfts zusammen. Wenn Sie während des Wachstums keine geeigneten Systeme implementiert haben, können Sie einen Punkt erreichen, an dem die Geschäftsfähigkeit Ihres Legacy-Systems zusammenbricht.
• Das Unternehmen muss robustere Prozesse, interne Kontrollen oder Finanzberichterstattung nachweisen, um Zugang zu Bankfinanzierungen zu erhalten. Manchmal machen Banken die Professionalisierung der Finanzfunktion des Unternehmens zur Bedingung für eine neue oder erhöhte Kreditaufnahme. Dies kann die Einführung neuer Systeme sowie die Beauftragung von Prüfungsleistungen umfassen.
• Neben dem Gründungsstandort hat das Unternehmen weitere Standorte hinzugefügt. Mehr als einen Standort zu haben, kann das Echtzeit-Datenmanagement sehr schwierig machen, und ERP-Systeme helfen dabei sehr.
• Es gibt Probleme mit den vorhandenen Systemen, die verwendet werden. Softwareanbieter hören in der Regel irgendwann auf, ein älteres Geschäftssystem zu unterstützen oder zu aktualisieren, was zu Funktions- und Sicherheitsproblemen führen kann.

Die ERP-Implementierung ist jedoch ein grundsätzlich riskantes Unterfangen. Ein vollständiger Ausfall kann ein Unternehmen für längere Zeit lähmen, während ein teilweiser Ausfall zu Ineffizienzen führen kann, die schwer zu beheben sind. Ich kann die Bedeutung der ERP-Entscheidung am besten damit erklären, dass sie mit ziemlicher Sicherheit eine dauerhafte Einrichtung für das Unternehmen sein wird. Die monetäre Investition ist in der Regel ziemlich hoch, obwohl sie im Allgemeinen den größten Kapitalausgaben entsprechen kann, die ein Unternehmen bisher getätigt hat. Für ein kleines Unternehmen, das Excel-Tabellen verlässt und Microsoft Dynamics GP implementiert, sind es vielleicht 100.000 US-Dollar. Für ein größeres Unternehmen kann es mehrere Millionen Dollar kosten. Darüber hinaus ist es eine große Investition der Mitarbeiter in Bezug auf emotionale Belastung und zusätzlichen Aufwand.

Schritt 1A: Identifizieren Sie, was Sie gewinnen müssen

Denken Sie in Begriffen des Risikomanagements und identifizieren Sie nüchtern, was Sie sich von einer ERP-Implementierung erhoffen. Messen Sie es mit den Kosten einer fehlgeschlagenen Implementierung. Es ist möglich, dass die richtige Antwort darin besteht, an Ihren aktuellen Prozessen festzuhalten und die Einführung von ERP aufzuschieben. Es gibt Zeiten, in denen eine niedrigere Technologie sinnvoll ist und der mit neuer Software verbundene Gewinn die Kosten nicht rechtfertigt. Zum Beispiel habe ich mich einmal dafür entschieden, einen international tätigen freiberuflichen Programmierer zu beauftragen, um eine bestehende, mühsame Spesenabrechnungsmethode zu automatisieren. Glücklicherweise führte dieser Aufwand nur zu einer einmaligen Gebühr von 50 US-Dollar, einschließlich 20 US-Dollar Trinkgeld – anstelle eines langwierigen und teuren System-Upgrades.

Wenn Sie sich für eine ERP-Einführung entscheiden, empfehle ich Ihnen, folgende Fragen schriftlich zu beantworten:

• Wie sieht das Geschäft 90 Tage nach dem Start aus?
• Welche geschäftlichen Probleme würden durch die Implementierung gelöst?

Nehmen Sie diese Antworten und verwenden Sie sie, um die Ziele des Implementierungsprojekts explizit zu formulieren. Während des Prozesses wird es Zeiten geben, in denen Ihnen mitgeteilt wird, dass eine Annahme geändert oder ein Kompromiss geschlossen werden muss. Wenn Sie die Anforderungen des Projekts klar im Blick haben, ist es viel unwahrscheinlicher, dass Sie einen Kompromiss eingehen, der erheblichen Schaden anrichtet.

Schritt 1B: Verstehen Sie, wie ein Fehler aussehen könnte

Sobald Sie klar formuliert haben, warum Sie ERP implementieren, und festgestellt haben, dass dies die damit verbundenen Risiken wert ist, ist es entscheidend, dass Sie das richtige ERP-Tool auswählen und es erfolgreich implementieren. Bis zu 75 % der ERP-Implementierungen erreichen ihre Ziele nicht vollständig, und wir werden alles tun, um die Erfolgschancen durch den Einsatz von Best Practices zu verbessern.

Schritt 2 – Geschäftsprozesse dokumentieren

Sobald Sie sich für ERP entschieden haben, besteht die wichtigste Aufgabe darin, sicherzustellen, dass Ihre Geschäftsprozesse gut dokumentiert und an einem Ort zusammengestellt sind. Dies umfasst die offensichtlichen Hauptprozesse wie Procure-to-Pay und Order-to-Cash, sollte aber auch die granularsten wiederkehrenden Aktivitäten wie das Onboarding von Mitarbeitern oder die Genehmigung von Zeitkarten abdecken. Sie müssen dies tun, bevor Sie andere Schritte unternehmen, da jeder undokumentierte Prozess zu einer Annahme wird und jede Annahme Risiken birgt. Darüber hinaus bietet diese Dokumentation der Führung einen klaren Überblick über den Umfang, die Komplexität und die Mindestanforderungen des Projekts.

Ein Schlüsselelement Ihres Dokumentationsprojekts ist die eindeutige Identifizierung der Informationsbeteiligten in jedem Schritt jedes Geschäftsprozesses. Implementierungen scheitern auf den untersten Ebenen von Unternehmen, wenn Prozesse nicht vollständig übersetzt werden oder wenn das Führungsteam nachgelagerte Auswirkungen nicht berücksichtigt. Ich habe diese Art von Fehler unzählige Male gesehen. Bei meiner letzten Implementierung betonte das Kundendienstteam, dass es im Altsystem ein wichtiges Kundenpräferenzfeld gibt, das für die Bereitstellung unseres gewohnt hohen Serviceniveaus von entscheidender Bedeutung ist. Der IT-Projektmanager ging jedoch fälschlicherweise davon aus, dass das Feld nicht wesentlich sei, und ließ die Anforderung fallen. Dies führte direkt zu mehreren Kundendienstproblemen, da wichtige Funktionen aus dem Qualitätssicherungsprozess entfernt wurden.

Die meisten Unternehmen in der Anfangsphase verfügen nicht über angemessene Unterlagen, und es ist ratsam, externe Hilfe von professionellen CPAs oder Beratern in Anspruch zu nehmen, um diese Informationen zusammenzutragen. Es ist wahrscheinlich, dass Ihrem internen Team die Zeit und die Fähigkeit fehlen, dies zu tun, zumal schlanke und agile Privatunternehmen die Übung als Antithese zur Agilität betrachten.

Bereitstellung von Dokumentation für Ihren Value-Added Reseller (VAR)

Darüber hinaus müssen Sie alles, was das Unternehmen tut, klar darlegen, da Sie diese Informationen an Ihren Value-Added Reseller (VAR) weitergeben werden, der die technische Seite der Implementierung verwaltet und Ihnen hilft, Ihre Software anzupassen. Je mehr Informationen Sie einem VAR geben können, desto besser wird er arbeiten. Wenn Sie einem VAR nicht viele Informationen geben, wird er Annahmen treffen, um die Wissenslücke zu schließen. Diese Annahmen könnten auf eigenen Erfahrungen beruhen oder auf einem kurzen Gespräch mit einem Mitarbeiter, der nicht das ganze Bild hat. VARs haben enge Zeitvorgaben und es ist für sie unerlässlich, dass sie Ressourcen in und aus Jobs bekommen. Und da die meisten Unternehmen ERP in der Regel nur einmal implementieren, sind sie nicht unbedingt durch Folgeaufträge motiviert.

Stellen Sie sich das Risiko wie folgt vor: Ein VAR, der nur 30 % Ihres Geschäfts versteht, wird wahrscheinlich eine Lösung liefern, die 30 % Ihrer Anforderungen erfüllt. Durch die Erstellung einer vollständigen und genauen Dokumentation vor Vertragsabschluss mit einem VAR minimieren Sie dieses Risiko. Dies geschieht auf mehrere wichtige Arten:

• Der VAR muss weniger Annahmen treffen.
• Wichtige Prozessanforderungen werden während des gesamten Prozesses geplant und ausgeführt.
• Ihre internen Ressourcen fühlen sich gehört und ihr Beitrag wird berücksichtigt.
• Beim Vertragsabschluss mit dem VAR können Sie sehr genau sein.

In einer meiner unglücklicheren Erfahrungen versäumte es das Geschäftsteam, die Implementierungsanforderungen für eine eng verknüpfte ERP/eCommerce-Lösung zu spezifizieren. Wir haben eine Website erhalten, die für unsere Kunden praktisch nicht nutzbar war. Der VAR ging davon aus, dass das Erscheinungsbild unserer kundenorientierten Website keine Rolle spielt, solange sie eng mit dem ERP-System verknüpft ist. Auf geschäftlicher Ebene sahen wir die Seite erst zwei Wochen, nachdem sie live gehen sollte. Um dies zu korrigieren, verbrachten wir Monate damit, Verbesserungen vorzunehmen und Zehntausende von Dollar an zusätzlichen Kosten zu verursachen. Lassen Sie niemals den VAR davon ausgehen.

Schritt 3 – Identifizieren Sie den VAR und die Softwarelösung, die Sie implementieren werden

Die Auswahl des richtigen Softwarepakets ist entscheidend für den ERP-Erfolg, aber es ist einer der heikleren Teile des Prozesses. Es ist nicht einfach, Nachforschungen anzustellen, da es im besten Interesse der VARs ist, die Dinge undurchsichtig zu halten. Daher empfehle ich, Ihre solide Prozessdokumentation in eine präzise Beschreibung der spezifischen Anforderungen umzuwandeln und VARs zu bitten, in ihren Präsentationen speziell auf diese Anforderungen einzugehen. Auch hier gilt: Je spezifischer Sie sind, desto spezifischer wird der VAR sein.

Ich schlage auch vor, VARs zu fragen, welche anderen ähnlichen Unternehmen die von ihnen verkaufte Software verwenden und mit welchen der VAR gearbeitet hat. Sie sollten auf Hinweise achten, dass der VAR Ihr Geschäft versteht und bereits mit ähnlichen Anforderungen gearbeitet hat. Wenn der VAR Ihnen sagt, dass ein unähnliches Geschäft ähnlich ist, seien Sie skeptisch.

Eine weitere wichtige Überlegung ist, ob Ihr Geschäftsmodell nicht standardmäßig ist und eine Systemanpassung erforderlich macht. Wenn ja, ist diese nicht standardmäßige Funktion wirklich notwendig? Viele suboptimale Prozesse und Praktiken setzen sich in den Anfangsjahren kleiner und mittelständischer Unternehmen durch. Stellen Sie sich Anpassungen in Ihrem ERP-System als integrierte Risiken und Kosten vor. Das liegt daran, dass bei jedem Upgrade des größeren Systems wahrscheinlich einmalige Updates im angepassten Teil der Software erforderlich sind. Nutzen Sie diese Implementierung als Anlass, um bestehende Prozesse zu überdenken, zu verbessern und zu vereinfachen.

Schritt 4 – Verhandeln Sie den Vertrag mit dem VAR

Sie können sich viel Ärger und Unzufriedenheit ersparen, indem Sie den Vertrag gut aushandeln. Da Sie in das Dokumentationsprojekt investiert haben, können Sie klar artikulieren, wie ein „erfolgreicher Abschluss“ aussieht. Ich empfehle Ihnen dringend, im Vertrag explizit zu definieren, wie Erfolg aussieht, zumindest als Nachtrag – wenn er 50 Seiten mit mehreren Flussdiagrammen und Diagrammen hinzufügt, sei es so. In der Regel möchte der VAR die vertraglich vereinbarten Anforderungen so vage wie möglich halten und Sie auf Stundenbasis abrechnen. Sie wollen auch diejenigen sein, die den Abschluss des Prozesses erklären und gerne zusätzliche Gebühren verlangen, um die Arbeit zu erledigen, die von Anfang an hätte erledigt werden sollen. Versuchen Sie, die vorgefertigte Vereinbarung des VAR zu vermeiden, und ziehen Sie Ihren eigenen Anwalt hinzu. Ein optimales Ergebnis Ihrerseits wäre ein fester Festpreisvertrag, wobei die endgültige Freigabe bei Ihnen liegt. Aber wenn ein VAR in Bezug auf die Bedingungen unflexibel ist, versuchen Sie, einen anderen Anbieter der gleichen Software zu finden, der für Verhandlungen offener ist.

Schritt 5 – Definieren Sie die interne Strategie klar und bemühen Sie sich um breite Zustimmung

An diesem Punkt sollte ein Schlüsselprojektteam gebildet werden, das beim Rollout der Software hilft. Das Team sollte einen leitenden Sponsor und einen internen Projektmanager umfassen. Der ausführende Sponsor sollte sehr hochrangig sein, die Projektziele auf hohem Niveau beaufsichtigen und verantworten und die Gesamtstrategie für die Umsetzung des Tagesteams artikulieren. Der interne Projektmanager sollte eine Person mit nachgewiesenen Projektmanagementfähigkeiten sein. Das Projektmanagement kann schwierig sein, da die Teammitglieder im Allgemeinen aus einer Reihe von Funktionsbereichen stammen. Dem Projektmanager fehlt in der Regel die traditionelle Aufsichtsbehörde über die von ihm verwalteten Personen. Ein effektiver Projektmanager ist in der Lage, diese Herausforderung zu meistern und die Ziele des Projekts zu erreichen. Eine Person, die vom Project Management Institute als Project Management Professional (PMP) zertifiziert ist, verfügt wahrscheinlich über die erforderlichen Fähigkeiten.

Auch über die Ebene des leitenden Sponsors hinaus muss von den höchsten Stellen in der Organisation ein Commitment für die Umsetzung vorhanden sein. Wenn ein Präsident oder CEO dem Projekt gegenüber gleichgültig oder sogar merklich desinteressiert ist, signalisiert dies anderen in der Organisation, dass Widerstand akzeptabel sein und Risiken schaffen kann.

Zum Beispiel habe ich in einer Position als Finanzkontrolleur, die ich innehatte, auf die Einführung einer automatisierten Kreditorenbuchhaltung gedrängt und eine interne Zustimmung dafür erhalten. Als wir die Software einführten und mittleren Managern zeigten, wie man Rechnungen genehmigt, weigerten sich mehrere, daran teilzunehmen. Der CEO lehnte es ab, sich einzumischen und diesen unnachgiebigen Managern Anweisungen zu geben, und das Ergebnis war, dass die Genehmigung an nicht leitende Mitarbeiter delegiert wurde, denen mit ziemlicher Sicherheit das Wissen oder die Perspektive fehlte, um die zu zahlenden Ausgaben angemessen zu bewerten.

Der leitende Sponsor und der Projektmanager müssen klare Ziele und Zeitpläne haben, die sie verwalten müssen. Sie sollten in einem saisonalen Geschäft die langsamste Zeit des Jahres anstreben und das erste Go-Live-Datum auf den Beginn dieses Zeitraums legen. Das Gesamtprojekt wird höchstwahrscheinlich länger dauern als ursprünglich erwartet, und Sie möchten nicht erwischt werden, dass Sie zu einer schlechten Jahreszeit starten müssen.

Schritt 6 – Konzentrieren Sie sich vor dem Go-Live auf die wichtigsten Prioritäten

Der letzte Zeitpunkt, an dem Sie das Risiko minimieren können, ist der Zeitraum kurz vor dem Go-Live. Zu diesem Zeitpunkt finden drei entscheidende Aktivitäten statt (Testen, Training und Datenversion). Stellen Sie sicher, dass jedem ausreichend Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Testen

Die Verknüpfungen zwischen Modulen und Systemen müssen ausgiebig getestet werden, um sicherzustellen, dass Daten wie beabsichtigt erstellt und übertragen werden. Wenn beispielsweise eine Rechnung an einen Kunden zu bestimmten Bedingungen erstellt wird, möchten Sie sicherstellen, dass das Debitorenmodul die richtigen Einträge im Hauptbuchmodul vornimmt. Es lohnt sich, parallele Transaktionen sowohl im Altsystem als auch in der neuen ERP-Lösung auszuführen, um sicherzustellen, dass eine gleichwertige Funktionalität vorhanden ist. Testen Sie gründlich und überprüfen Sie die Ergebnisse im Detail. Wenn ein Teil des Systems nicht wie geplant funktioniert, verpflichten Sie sich nicht, live zu gehen.

Ein klassischer Fall eines gescheiterten ERP war Hershey, das ab 1996 mit einer SAP-Lösung und zwei weiteren Zusatzsystemen live ging. Der VAR empfahl einen 48-monatigen Prozess, aber Hershey bestand darauf, in 30 Monaten live zu gehen den Übergang vor Y2K abschließen. Die Implementierung eines ERP-Systems ist kompliziert genug, aber gleichzeitig eine separate Supply-Chain-Lösung und eine separate CRM-Lösung (Customer Relationship Management) zu integrieren, war auch ein Zeichen von Hybris. Hershey traf die Entscheidung, die Testzeit zu opfern, um ihre schlecht beratene Frist einzuhalten. Ihre Umsetzung war eine Katastrophe; Hershey konnte Kundenaufträge während der Hochsaison nicht erfüllen und verlor dadurch 1999 einen Umsatz von 100 Millionen US-Dollar.

Ausbildung

Einige Schulungen finden gleichzeitig mit den Tests statt, da im Allgemeinen ein oder zwei Schlüsselbenutzer aus jedem Funktionsbereich teilnehmen werden. Es ist jedoch ein Fehler, sich darauf zu verlassen, dass diese Tester die Ausbilder anderer Mitarbeiter in ihrem Bereich sind. Es muss ein gut geplantes Schulungsprogramm durchgeführt werden, bei dem ausreichend Zeit eingeplant wird, damit alle Teammitglieder lernen können. Verstehe, dass unterschiedliche Menschen unterschiedliche Lernstile haben. Typischerweise lernen Menschen am besten, wenn sie das neue System mit alten Prozessen in Beziehung setzen können. Oft sind die Aktivitäten dasselbe unter einem anderen Namen.

Vertrauen Sie nicht blind darauf, dass die Leute gut genug ausgebildet sind. Meistens ist es das erste Mal, wenn der VAR Ihnen mitteilt, dass das Unternehmen bereit ist, live zu gehen, nicht. Seien Sie auch nicht überrascht, wenn ein robusteres System mehr Klicks und mehr Zeit für eine Aufgabe erfordert als die Legacy-Systeme. Prozesse können länger dauern und erfordern möglicherweise mehr Personen, um sie täglich auszuführen. Es wäre großartig, wenn Sie sicher sein könnten, dass Sie mit ERP immer Arbeitskosteneinsparungen erkaufen, aber manchmal sind Sie es nicht. Sie tauschen tatsächlich etwas höhere Arbeitskosten für verbesserte Fähigkeiten und/oder interne Kontrollen. Für viele Unternehmen ist das ein lohnender Handel, aber erwarten Sie, dass dies eine Möglichkeit ist.

Datenkonvertierung

Gegen Ende jeder ERP-Implementierung findet ein Prozess namens Datenkonvertierung statt, der relativ einfach und gutartig klingt. Es ist jedoch normalerweise viel problematischer als erwartet und eine häufige Ursache für Verzögerungen und Probleme nach dem Start. Die Datenkonvertierung ist weitgehend manuelle und langwierige Arbeit und erfordert normalerweise die Arbeit von Funktionsressourcen, die mit der Art der Daten am besten vertraut sind. Kleine Fehler können große Probleme verursachen, sobald Daten migriert sind, daher ist es am besten, sicherzustellen, dass Sie einen robusten Ansatz zur Qualitätssicherung haben.

Bei einer Implementierung verließen wir uns darauf, dass das interne IT-Team granulare Bestandsdaten aus dem Altsystem entnahm und sie den entsprechenden Feldern in der neu implementierten ERP-Lösung korrekt zuordnete. Als Daten in einer Tabelle manipuliert wurden, wurden Elemente zwischen den Zeilen falsch ausgerichtet und Tausenden von bestimmten Inventargegenständen wurden völlig falsche Attribute zugewiesen. Dies führte zu Ineffizienzen bei der täglichen Abwicklung, da Lagerbestände bestellt wurden, und zu einem fortlaufenden manuellen Bereinigungsprojekt, das sechs Monate in Anspruch nahm.

Ein wichtiger Teil der Datenkonvertierung ist die Datenbereinigung. Legacy-Systeme sammeln im Laufe der Zeit nutzlose Daten an, die es nicht wert sind, in die neue Systemumgebung übernommen zu werden. Einige Beispiele hierfür sind unvollständige Preisangebote und Informationen über veraltete Produkte.

Der andere wichtige Teil des Prozesses ist die Datenübersetzung. Es gibt Schlüsselinformationen im Altsystem, die äquivalenten Feldern im neuen System zugeordnet werden müssen. Oft ist die standardmäßige Ausrichtung der beiden Systeme nicht perfekt oder einfach. Ein gutes ERP-System verfügt über benutzerdefinierte Felder, die die erforderliche Datenerfassung und -migration ermöglichen.

Schnelles Wort der Warnung

Da vorgelagerte Teile des Prozesses länger dauern als erwartet, verzögert sich der Gesamtprozess in der Regel. Bei den meisten Implementierungen besteht die Versuchung, die Aktivitäten der späteren Phase zu komprimieren. Der VAR, der normalerweise seine Leute braucht, um mit ihrem nächsten Projekt fortzufahren, erhöht oft den Druck, sich zu beeilen. Geben Sie dieser Versuchung und/oder diesem Druck nicht nach. Sie sollten mit der Einstellung beginnen, dass der Zeitrahmen für Tests, Schulungen und Datenkonvertierung aus keinem Grund verkürzt und bei Bedarf verlängert werden kann.

Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass das Go-Live-Datum bei Bedarf frei verlängert werden kann. Auch sollte der geplante Go-Live-Termin nie an einen anderen Stichtag, wie das Quartals- oder Geschäftsjahresende, gebunden sein. Dies birgt ein massives Risiko. Das Beste, was ein CFO oder eine andere Führungskraft tun kann, um das Risiko bei einer ERP-Implementierung zu minimieren, besteht darin, die Disziplin über den Zeitplan aufrechtzuerhalten und sicherzustellen, dass der Go-Live nur dann erfolgt, wenn es sehr sicher ist, dass die Mitarbeiter und die Software bereit sind.

Schritt 7 – Go Live mit der neuen Software

Wenn es an der Zeit ist, live zu gehen, ist es am besten, der gesamten Organisation zu kommunizieren, dass jeder maximal flexibel und verfügbar sein muss. Ich empfehle, alle Beteiligten wissen zu lassen, dass sie in den ersten Tagen, einschließlich des ersten Wochenendes, für viele Überstunden zur Verfügung stehen müssen. Egal wie gut die Vorbereitung ist, es wird einige unerwartete Herausforderungen geben.

In meiner letzten Implementierung (für eine erworbene Geschäftseinheit innerhalb eines größeren Unternehmens) stellten wir Mitte der Markteinführung fest, dass die Artikelmengen aufgrund einer globalen Systemeinstellung, die 20 Jahre zuvor festgelegt worden war, nur bis auf zwei Dezimalstellen gehen konnten. Dies zwang uns dazu, unsere Preis- und Maßeinheitenstruktur spontan zu ändern, weil wir erkannten, dass wir eine Unze (0,0625 Pfund) unseres Massenprodukts nicht genau verkaufen oder verfolgen konnten. Dies war ein kleines Detail, das uns einige Tage zurückgeworfen hat.

Sie sollten der genauen und sofortigen Belastung Ihrer Anfangsbilanz zum Stichtag Vorrang einräumen. Dies kann aufgrund der Details, die erforderlich sind, um die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten in den Nebenbüchern genau und vollständig nachzuverfolgen, zu einer Herausforderung werden. Inventar und Forderungen sind in der Regel die riskantesten Konten.

Daten-Uploads sollten detailliert überprüft werden, da Fehler in diesem Stadium sehr schwierig und zeitaufwändig zu korrigieren sein können.

Sobald Sie mit dem neuen ERP-System arbeiten, muss zumindest für die ersten paar Monate eine verbesserte fortlaufende Support-Funktion aufrechterhalten werden. Es ist angebracht, regelmäßige Telefonkonferenzen abzuhalten, bei denen offene Fragen diskutiert und aktualisiert werden.

Abschiedsgedanken

Obwohl die Verwendung eines ERP-Systems viele Vorteile bietet, ist seine Implementierung zugegebenermaßen riskant. Durch den Einsatz von Best Practices und eine gute Verwaltung des Prozesses können die Risiken jedoch minimiert werden. Die Erkenntnis aus diesem Beitrag soll keine Sammlung von Gründen sein, ERP nicht einzuführen, sondern vielmehr einige Ideen zur Verbesserung der Erfolgschancen.

Laut den Autoren Howard Smith und Peter Fingar „sind nicht alle Probleme bei der Prozessintegration technisch und nicht alle IT-Probleme. Die Integration von Computersystemen ist nicht dasselbe wie die Integration des Unternehmens.“