Évolution de la gestion de projet : startups vs entreprises

Les startups jouent au poker, les grandes entreprises jouent aux échecs.

Cette citation de Don Dodge, Developer Advocate chez Google, résume les différences entre être chef de projet dans une startup et être une entreprise.

Les startups jouent au jeu des probabilités. Comme pour les joueurs de poker, les meilleurs gagnent systématiquement, mais perdent parfois face aux amateurs. Dans la gestion de projet de startup, vous avez besoin d'une grande exécution, mais la vérité est que même les meilleurs entrepreneurs peuvent échouer. Comme pour les échecs, un système de gestion de projet d'entreprise doit être beaucoup plus stratégique, planifier deux étapes à l'avance et prendre moins de risques.

Tout n'est pas noir et blanc

Une mise en garde avant de plonger dans ce sujet est qu'il existe toutes sortes d'entreprises. Peut-on encore qualifier une entreprise de 100 employés de startup ? Et s'il passe à 200 ou 300 employés ? Parfois, Uber est encore appelé une startup dans les médias, mais Uber compte désormais 12 000 employés. Une autre distinction est qu'une startup créée par des étudiants de premier cycle est très différente de celle créée par des entrepreneurs en série avec plus de 20 ans d'expérience professionnelle qui ont peut-être déjà travaillé dans l'entreprise et ont rapporté les meilleures pratiques de là à leurs startups.

Ainsi, il existe de nombreux cas allant d'une startup co-localisée avec 5 personnes à une multinationale avec des bureaux partout dans le monde. Bien que cet article se concentre principalement sur deux extrêmes, prenez tout cela avec un grain de sel et réfléchissez de manière critique à la question de savoir si les plats à emporter s'appliquent à votre situation spécifique.

Startups vs entreprises

Avec cette mise en garde à l'écart, essayons de définir les deux extrêmes pour jeter les bases de notre discussion. Pour les besoins de cet article, les caractéristiques d'une startup sont :

• Une équipe colocalisée (~ 1 à 50 employés) où vous connaissez généralement tous vos collègues par leur nom.
• Les rôles sont vaguement définis.
• Les co-fondateurs sont très actifs dans la prise de la plupart des décisions.
• L'entreprise perd de l'argent et il ne reste plus une longue piste - la survie est un problème majeur.

À l'autre bout du spectre, une entreprise ressemblerait à ceci :

• Plusieurs départements et emplacements.
• Vous ne connaissez bien que vos collègues directs et n'interagissez qu'avec une poignée de personnes d'autres départements.
• Chacun a des responsabilités et des hiérarchies claires.
• L'entreprise peut être publique.
• La rentabilité et la survie à court terme ne sont probablement pas une préoccupation.

Gestion de projet de démarrage

Chef de projet ≈ Chef de produit

En théorie, les chefs de projet ont des responsabilités sensiblement différentes de celles des chefs de produit. Cependant, dans une startup, les deux rôles s'entremêlent généralement. Si vous êtes chef de projet dans une startup, vous êtes susceptible d'assumer de nombreuses autres tâches en dehors de ce que vous feriez traditionnellement dans une entreprise.

Opportunités pour les chefs de projet dans les startups

Décisions rapides et grand impact

Dans la gestion de projet de startup, il est assez facile de prendre des décisions importantes car il n'y a pas beaucoup de dépendances en termes de processus, d'autres équipes, de clients, etc. Quelque chose d'aussi important que l'embauche d'un nouveau collègue, le changement de la page d'accueil, l'ajout de nouvelles fonctionnalités ou prolonger un délai peut être une réunion ou une conversation Slack plus loin. C'est responsabilisant pour un chef de projet et crée un sentiment d'autonomie.

Une startup est un bon endroit pour tester vos idées et évoluer professionnellement. Vous pouvez essayer un nouvel outil de gestion de projet que votre ami vous a dit utiliser dans son entreprise. Et si vous passiez de Scrum à Kanban ? Tout ce qui vous permet de livrer plus rapidement, répond le PDG. Que pensez-vous de la mise en place de ce nouveau chatbot qui permet d'interroger votre Google Analytics en langage naturel ? Vous n'avez pas besoin d'un développeur pour cela, explique votre CTO pendant le déjeuner. Dans une entreprise, toutes ces initiatives seraient séparées, grandes et longues, gérées par un chef de projet dédié.

Les choses se font rapidement

Le cycle de vie du développement dans les startups est beaucoup plus court que dans les entreprises. Vous pourriez avoir des idées aujourd'hui et avoir quelque chose en production la semaine prochaine. Il n'y a pas beaucoup de code hérité, les développeurs ne se plaignent donc pas du fait que la base de code doit être refactorisée et sont donc en mesure de fournir des résultats rapidement. Cela vous permet d'être dans une boucle de rétroaction constante avec vos clients et d'être vraiment agile.

Facile à adapter ou pivoter

La même rapidité de livraison et l'absence de dépendances permettent à une équipe de démarrage de changer rapidement de cap. Un exemple célèbre est PayPal. Au cours des 15 premiers mois depuis sa création en tant que solution de "cryptographie pour téléphones", Paypal a pivoté 5 fois. Le marché des paiements évoluait rapidement et PayPal a pu supplanter eBay, qui développait sa propre solution de paiement appelée Billpoint. L'agilité de PayPal lui a permis d'avoir une meilleure traction auprès des acheteurs et des vendeurs eBay, ce qui a finalement conduit eBay à acquérir Paypal.

Processus fluides

Habituellement, il n'y a pas beaucoup de processus et de procédures rigoureux sur le fonctionnement des personnes au sein d'une startup. Une grande partie est laissée au bon sens et à la négociation interne. C'est l'une des principales raisons pour lesquelles les points mentionnés ci-dessus fonctionnent réellement, c'est-à-dire que vous pouvez prendre des décisions plus rapidement et que vous n'avez pas besoin d'innombrables approbations. Bien sûr, il s'agit inévitablement d'un compromis, ce qui entraîne d'autres problèmes plus tard, comme nous le verrons plus loin dans cet article. Cependant, pour une startup qui recherche une adéquation produit-marché et essaie de surpasser des concurrents mieux financés et plus gros, c'est un compromis raisonnable à avoir.

Défis pour les chefs de projet dans les startups

Les responsabilités ne sont pas entièrement définies

Un processus fluide permet des décisions rapides et intuitives. C'est une navigation fluide lorsque les choses vont bien, cependant, le revers de la médaille entraîne des erreurs et un environnement chaotique. Décomposé, un processus est essentiellement une liste de contrôle - quelles mesures doivent être prises pour qu'un résultat soit atteint. Les processus surviennent généralement à la suite d'un échec, lorsque des collègues commencent à se reprocher de ne pas s'occuper de quelque chose et qu'une entreprise initie la création d'un processus pour rationaliser la prise de décision en étapes clairement définies afin de réduire le risque que de tels problèmes se produisent dans le avenir.

Par exemple, une nouvelle version a planté le site Web d'un client. Tout le monde dans l'entreprise était au courant de la sortie à venir, mais personne n'a informé le client. Le chef de projet ou le responsable grands comptes aurait-il dû contacter l'équipe de développement du client ? Le CTO aurait-il dû être plus proactif ? Après une discussion animée, les personnes impliquées conviennent que la prochaine fois, des employés particuliers seront responsables d'actions particulières avant la libération, pour s'assurer que cela ne se reproduise plus.

Cet exemple est un microcosme de la façon dont une startup évolue en une société. Au fur et à mesure que la complexité d'une startup augmente de jour en jour, de telles décisions sont prises et l'ambiguïté est supprimée des opérations quotidiennes. Cependant, jusqu'à ce que cet état soit atteint, de nombreuses erreurs douloureuses sont généralement commises.

Faible pouvoir de négociation

En tant que chef de projet dans une startup, vous êtes plus susceptible de vous engager dans des négociations externes. Les co-fondateurs peuvent vous emmener dans des réunions avec des clients à un stade ultérieur pour représenter le côté technique ou le côté produit du terrain. De nombreuses questions et de nouvelles exigences peuvent survenir lors de cette réunion et un chef de projet doit s'assurer de ne pas s'entendre trop tôt sur les livrables. Les co-fondateurs pourraient être soucieux de gagner le client potentiel et accepter leurs conditions même pendant la réunion, ne réalisant pas pleinement le coût des nouveaux éléments du carnet de commandes. Le client utilise peut-être le fait que votre startup n'a pas de longs antécédents pour vous inciter à vous engager à plus que ce que vous pouvez raisonnablement fournir.

Un chef de projet doit être capable de repousser et de demander plus de temps pour évaluer les nouvelles exigences avec l'équipe de développement. Une fois que vous avez au moins des estimations approximatives de la part de l'équipe, présentez-les aux co-fondateurs et discutez s'il est toujours judicieux d'accepter les nouvelles conditions de l'accord.

Les raccourcis créent des problèmes hérités

Dans une startup, il est très facile d'être en mode MVP constant. En tant que chef de projet, il est très tentant de pousser l'équipe de développement à accepter des délais plus serrés et à prendre des raccourcis pour les éléments de la feuille de route. Avec les co-fondateurs constamment sur votre dos, cela semble presque nécessaire. Cependant, comme le dit le dicton populaire, un grand pouvoir s'accompagne d'une grande responsabilité. Si vous abusez de ce pouvoir, votre équipe finira par rencontrer des problèmes hérités. Et cela ne signifie pas que dans le futur, vous risquez de les rencontrer alors que vous êtes encore en mode démarrage.

Par exemple, supposons que votre entreprise décide de créer une page de liste de produits. Il doit avoir plusieurs filtres pour affiner les résultats. Il doit également avoir des options de tri basées sur divers attributs. L'estimation initiale est trop importante et vous essayez d'affiner les filtres requis et les options de tri. Finalement, il s'avère que la majorité de l'estimation est l'ensemble du système - la recherche et le retour des résultats. Vous demandez s'il existe un moyen de fournir une version simplifiée plus rapidement. Un développeur suggère d'utiliser une solution tierce avec un abonnement mensuel. Les autres développeurs parlent de problèmes de dépendance et de problèmes d'héritage. Pour vous, cela semble parfait, car vous obtenez votre MVP plus rapidement et plus tard, l'abonnement peut être annulé si vous décidez d'abandonner le projet. Le scrum master accepte d'utiliser la solution tierce uniquement s'il a la possibilité de réécrire le code si le projet n'est pas abandonné.

La réalité cependant est que cet accord n'est presque jamais respecté à moins que le scrum master ne mette effectivement une tâche de dette technique dans un sprint ultérieur et la défende le moment venu. Si les premiers retours pour la page de listing sont positifs, la réaction naturelle du chef de projet est de développer des fonctionnalités supplémentaires puisque le MVP n'était qu'un test. 6 mois plus tard, vous atteignez un point où l'ajout de nouvelles fonctionnalités devient très coûteux, mais la refactorisation est encore plus coûteuse, et puis il y a d'autres priorités qui deviennent plus importantes et éclipsent l'intention initiale.

Faux positifs

Un faux positif dans le cas de la gestion de projet informatique serait lorsque votre équipe développe un MVP et que vous prenez un premier retour positif comme preuve de l'adéquation du produit au marché. Cela peut se produire encore plus tôt dans le processus lorsque votre partie prenante vous dit : "J'ai présenté notre solution au plus gros client de notre secteur et ils ont dit qu'ils nous l'achèteraient certainement." Vous le développez, puis ils ne vous l'achètent pas.

Les faux positifs sont un grand défi, mais il existe un moyen de les atténuer. Steve Cohn, fondateur de Validately, vous suggère de valider la demande pour votre solution. Trois signaux peuvent vous aider :

1. Vos clients sont-ils prêts à dépenser ou à engager de l'argent avant même que vous ne fournissiez la solution complète ? Obtenir un contrat avant de livrer la solution est probablement la meilleure validation que vous puissiez obtenir.
2. Vos clients sont-ils prêts à passer du temps avec vous pour développer la solution ? Le temps, c'est de l'argent et tout le monde a un arriéré interminable de tâches. Plus un client s'engage activement avec vous pour déterminer les exigences, implique ses autres collègues dans la discussion, teste un MVP de manière approfondie et fournit de nombreux commentaires, plus vous avez de chances d'être sur la bonne voie.
3. Vos clients sont-ils prêts à utiliser leur réputation pour vous promouvoir ? Que ce soit sur les réseaux sociaux, lors d'un événement professionnel ou sous toute autre forme, lorsqu'un client vous fait la promotion, il vous prête sa réputation qui valide son véritable intérêt.

Gestion des parties prenantes

Les parties prenantes les plus importantes d'un chef de projet dans une startup sont généralement les co-fondateurs. Comme nous l'avons vu dans la partie opportunités, les co-fondateurs peuvent permettre une prise de décision rapide basée sur le bon sens. Cependant, le problème est que beaucoup de co-fondateurs se fient assez souvent à leur instinct pour prendre des décisions. Cela est particulièrement vrai pour les co-fondateurs qui ont travaillé dans une industrie particulière en tant que professionnels du domaine et ont maintenant décidé de créer une solution informatique pour résoudre un problème auquel ils étaient eux-mêmes confrontés dans leur travail.

Une connaissance approfondie du marché est extrêmement utile pour toute startup, cependant, elle ne peut pas être uniquement invoquée lors de la création d'une feuille de route. L'aspiration de la plupart des startups est de créer une solution qui évoluera à l'échelle internationale. Même s'il y a plusieurs entreprises sur le même marché, elles ne résoudront pas nécessairement leurs problèmes de la même manière. Le co-fondateur peut avoir une connaissance intime de la façon dont son entreprise précédente a fait les choses, mais cela ne se traduit pas par une connaissance de la façon dont d'autres entreprises, en particulier dans d'autres pays, ont résolu les mêmes défis.

Les co-fondateurs s'accrochent le plus souvent à leurs convictions et ont besoin d'un chef de projet indépendant pour contrebalancer leurs vues. C'est le travail d'un chef de projet d'éduquer les co-fondateurs sur l'importance de la prise de décision basée sur les données et du développement agile dans les premières étapes de la découverte de produits.

Gestion de projet en entreprise

Chef de projet ≠ Chef de produit

Au fur et à mesure qu'une startup mûrit et devient une grande entreprise, les rôles des différents postes deviennent de plus en plus définis à mesure que le travail devient plus spécifique. Même dans une entreprise, il existe des cas où les chefs de projet et les chefs de produit se chevauchent. Cependant, le chef de projet a tendance à se concentrer davantage sur les aspects opérationnels d'un projet, alors que le chef de produit est responsable de l'exécution.

Bureau de gestion de projet (PMO)

Au fur et à mesure qu'une entreprise grandit, son portefeuille de projets grandit avec elle. De nouveaux chefs de projet se joignent à eux et apportent avec eux de nouveaux outils et méthodologies de gestion de projet. Au départ, les choses deviennent un peu chaotiques et le besoin d'un bureau de gestion de projet (PMO) se fait sentir. Le PMO est concerné par le cycle de vie de la gestion de projet et peut diffuser ou appliquer les meilleures pratiques dans l'ensemble de l'entreprise.

En tant que chef de projet en entreprise, vous serez amené à être en interface avec un PMO. Chaque PMO est différent, mais les choses auxquelles vous pourriez être confronté sont :

• Remplir divers formulaires pour le lancement et la clôture du projet.
• Soumission des budgets pour examen.
• Fournir des mises à jour régulières sur les progrès.
• Obtenir des approbations sur les jalons ou diverses étapes du processus.

Pour un chef de projet qui fait déjà beaucoup de planification et de suivi, bon nombre des exigences du PMO peuvent sembler inutiles, surtout si cela commence à ralentir le projet. Bien que cette bureaucratie puisse être une source de frustration, un chef de projet proactif peut minimiser les frais généraux et même extraire de la valeur pour le projet du PMO :

• Engagez le PMO dès le début pour déterminer les exigences en matière de rapports. Ceux-ci peuvent ensuite être associés aux matériaux produits pendant l'exécution du projet pour gagner du temps.
• Soyez un champion du processus. Fournir des commentaires au PMO sur la façon dont les processus peuvent être modifiés pour faciliter la vie des chefs de projet. L'un des principaux objectifs du PMO est d'aider le chef de produit à être efficace.
• Tirez parti du PMO pour obtenir de l'aide lorsque votre projet rencontre des problèmes. Le PMO a une vision de tous les projets à l'échelle de l'entreprise et a de l'expérience dans la gestion de divers problèmes ou risques qui surviennent pendant l'exécution du projet. Utilisez leurs connaissances à votre avantage.

Opportunités pour les chefs de projet en entreprise

Crédibilité

La stabilité et la planification à long terme des entreprises témoignent de leur crédibilité auprès des clients et des partenaires. Les personnes qui souhaitent s'engager avec votre entreprise recherchent de bons antécédents - que vous soyez en mesure de tenir vos promesses et que vous ayez beaucoup d'expérience dans votre domaine d'expertise. C'est l'un des plus grands avantages d'une entreprise par rapport aux startups. Il facilite la recherche de nouveaux clients et partenaires.

Cette confiance vous permet d'avoir plus d'intégration avec le client. En tant que fournisseur de technologie, vous permettez à vos clients et à leur tour, ils peuvent ajuster leurs propres feuilles de route à la vôtre pour être en mesure de fournir de nouvelles fonctionnalités dès que possible. Une telle relation serait très difficile à réaliser pour une startup car les startups sont très volatiles et difficiles à faire confiance.

Plus facile de recueillir les exigences

Une entreprise a une présence beaucoup plus importante sur le marché par rapport à une startup. Au fur et à mesure que l'entreprise grandit et que le travail devient de plus en plus spécifique, de plus en plus de professionnels spécialisés sont embauchés. Parallèlement, pour maintenir la vision, de plus en plus de cadres supérieurs chevronnés rejoignent l'entreprise. Toutes ces personnes apportent une énorme connaissance du marché, ce qui est très facile pour un chef de projet d'y accéder et de l'utiliser pour recueillir les besoins des utilisateurs.

Cela peut également être un grand avantage pour le développement personnel de PM. Avoir un grand nombre de contacts à votre disposition vous aide à les exploiter chaque fois que vous avez besoin d'influencer d'autres parties prenantes au sein de l'entreprise ou de vous assurer que votre projet reçoive suffisamment d'attention dans les rangs de l'entreprise.

Un autre groupe de collègues, qui peuvent vous aider avec les besoins des utilisateurs, se trouve dans les équipes de vente, de gestion de compte ou de support client. Les personnes qui y travaillent sont quotidiennement exposées aux clients et peuvent vous fournir de nombreux commentaires sur les besoins et les frustrations des utilisateurs. Cependant, gardez toujours à l'esprit le contexte d'où proviennent ces commentaires. Par exemple, l'équipe de support client peut traiter avec les personnes qui utilisent votre produit, tandis que les vendeurs et les gestionnaires de compte peuvent traiter avec des cadres supérieurs qui prennent les décisions d'achat mais n'utilisent pas réellement votre logiciel.

Construire ou acheter

Une opportunité, qui n'est pas disponible pour les startups, est la croissance via les fusions et acquisitions (M&A). 2018 a déjà vu un nombre record d'opérations de fusions et acquisitions dans le monde. Une grande partie de cette tendance réside dans les méga-accords, comme une récente acquisition de Time Warner par AT&T pour 85 milliards de dollars. Cependant, une partie des transactions sont petites en termes de valorisation et génèrent de meilleurs rendements, selon une étude de Harvard Business Review. Il existe de nombreuses petites startups proposant des solutions uniques, et les chefs de projet dans les entreprises doivent garder à l'esprit qu'il peut parfois être judicieux de les racheter au lieu d'essayer de copier leur solution. Un chef de projet peut ne pas être le décideur pour un tel scénario, mais peut être celui qui propose cette option.

Défis pour les chefs de projet en entreprise

Les approbations prennent plus de temps

Au fur et à mesure qu'une entreprise grandit, une hiérarchie de rapports grandit avec elle. Plusieurs départements, processus et procédures sont mis en place. Des directives de marque sont créées. Les risques juridiques, parfois négligés dans les startups, doivent être pris en compte. Un devis pour un communiqué de presse conjoint avec un nouveau partenaire pourrait prendre quelques semaines pour rassembler toutes les approbations nécessaires.

Cela signifie qu'un chef de projet doit planifier beaucoup plus à l'avance et être plus diligent. Cependant, il existe toujours des situations ad hoc et inattendues où vous devez obtenir toutes les approbations le plus rapidement possible. Avoir de bonnes relations avec d'autres départements dans de telles situations sera d'une grande valeur. Un chef de projet qui est capable d'aider les autres dans le besoin recevra, en retour, plus de chances de recevoir les faveurs de ses collègues.

Miscommunication

« Ne rien supposer » devrait être la devise d'un chef de projet. À mesure que la complexité augmente au sein d'une entreprise, le travail du chef de projet devient plus difficile en termes de maintien d'une communication efficace à l'intérieur et à l'extérieur de l'équipe de projet. Examinons un exemple de scénario.

Votre équipe a besoin de quelques nouvelles icônes pour les nouvelles fonctionnalités sur lesquelles elle travaille. Vous rencontrez de manière inattendue le chef de l'équipe de conception pendant le déjeuner et lui parlez des icônes. Elle dit qu'ils travaillent actuellement sur des icônes similaires et qu'ils seront bientôt prêts. Lors du stand-up du lendemain, vous relayez l'information à l'équipe et lui dites de contacter l'équipe de conception lorsqu'elle aura besoin des icônes. Les fonctionnalités en question sont dues dans 4 semaines, donc tout le monde suppose que les icônes seront prêtes à ce moment-là. Les développeurs ont mis des espaces réservés pour les icônes et ce n'est que pendant l'AQ que quelqu'un remarque qu'ils ont oublié de les remplacer. Ils se démènent pour contacter l'équipe de conception, qui a en fait reporté la création de ces icônes en raison d'autres tâches urgentes. Personne de votre équipe ne les a contactés et le responsable de l'équipe de conception a supposé que vous n'aurez plus besoin des icônes. Les directives de la marque ne vous permettent pas de passer en production avec des icônes aléatoires et votre équipe reste assise avec des fonctionnalités terminées incapables de les déployer.

Le travail d'un chef de projet dans une entreprise est rempli de tels moments propices à la mauvaise communication. Il existe deux stratégies que vous pouvez utiliser ici :

• Utilisez la rétrospective pour déterminer avec l'équipe si un nouveau processus pourrait aider à éviter de telles erreurs à l'avenir. Peut-être que conserver une liste de toutes les dépendances des autres équipes avec un examen et des suivis hebdomadaires pourrait être la réponse dans ce scénario.
• Sur-communiquer. C'est généralement une bonne stratégie pour un chef de projet de communiquer plus que vous ne le pensez nécessaire. Prendre l'habitude de vérifier avec les gens, de demander des mises à jour rapides dans ces courts instants en attendant l'ascenseur ou en allant à la voiture. C'est un bon moyen de faire passer moins de choses entre les mailles du filet.

Déplacez-vous lentement et ne cassez rien

Plus la base de code est ancienne, plus il devient difficile de développer de nouvelles fonctionnalités. Un chef de projet peut commencer à remarquer que les petites startups arrivent plus rapidement sur le marché avec de nouvelles innovations et les surpassent.

Tout en repoussant les défis des petites startups, les entreprises doivent également se méfier des concurrents de taille similaire. Au fur et à mesure que les startups mûrissent, les solutions à point unique deviennent des plates-formes à part entière, qui ont diverses fonctionnalités et cas d'utilisation différents. La parité des fonctionnalités avec d'autres grandes entreprises concurrentes devient un problème.

En tant que chef de projet dans une entreprise, vous devrez prendre des décisions, que ce soit pour vous engager dans l'innovation et créer de nouvelles propositions de valeur pour vos clients ou essayer d'atteindre la parité des fonctionnalités avec vos concurrents. Cependant, la plupart du temps, vous ne pourrez pas prendre de telles décisions vous-même et vous devrez vous efforcer d'influencer plusieurs parties prenantes pour qu'elles prennent ces décisions à votre place. Cela peut être frustrant, surtout si ces parties prenantes sont moins avisées en matière de numérique et qu'elles ne connaissent pas les fonctionnalités que vous essayez de les convaincre de créer.

Conclusion

Dans cet article, nous avons expliqué comment les mécanismes sous-jacents d'une startup et d'une entreprise créent des opportunités et des défis pour un chef de projet. Dans une startup, un chef de projet est susceptible d'assumer de nombreuses fonctions d'un chef de produit, mais les deux rôles sont clairement séparés dans une entreprise. Gardez à l'esprit que chaque entreprise est unique et que tous les sujets abordés ne s'appliqueront pas à toutes les situations. Par conséquent, des environnements nuancés nécessiteront qu'un chef de projet utilise différentes qualités et compétences en gestion de projet.

Pour récapituler, une startup a des processus fluides et le chef de projet est capable de prendre des décisions rapides et d'avoir un impact important sur l'ensemble de l'entreprise. Les cycles de vie de développement sont beaucoup plus courts, ce qui permet au chef de projet de rester agile et de pouvoir s'adapter aux conditions changeantes du marché.

Un chef de projet dans une startup fait également face à des défis considérables. Des responsabilités qui ne sont pas entièrement définies peuvent entraîner de nombreux problèmes à mesure qu'une startup se développe. Les clients et les co-fondateurs peuvent pousser un chef de projet à s'engager à plus que ce que l'équipe peut raisonnablement fournir. Ensuite, divers raccourcis peuvent être ajoutés à la feuille de route, ce qui entraîne des problèmes hérités à l'avenir. Les co-fondateurs d'une startup sont très actifs dans la définition de la feuille de route. Cependant, leurs convictions peuvent conduire à de faux positifs et le chef de projet doit être agile et axé sur les données pour atténuer ces défis.

Du côté de l'entreprise, un chef de projet peut utiliser la crédibilité et les antécédents de l'entreprise pour établir de bonnes relations de travail avec des parties externes. Il est plus facile de recueillir les exigences auprès de cadres et de collègues chevronnés, qui interagissent régulièrement avec les clients. Enfin, un bureau de maîtrise d'ouvrage, aussi contraignant soit-il, peut contribuer à atténuer les problèmes et à gérer les risques qui surviennent lors de l'exécution du projet.

Les enjeux de la gestion de projet d'entreprise sont inévitablement liés à la taille de l'entreprise. Diverses approbations et signatures signifient qu'un chef de projet doit planifier avec beaucoup de diligence et engager le PMO pour éviter de ralentir l'exécution du projet. Une mauvaise communication est susceptible de se produire car de plus en plus de personnes et de départements sont impliqués et cela doit être atténué en mettant en place les bons processus. Enfin, les cycles de développement s'allongent et un chef de projet doit concurrencer à la fois les startups et les autres entreprises du marché.

Ce sont les différences fondamentales entre ces deux environnements dans lesquels les chefs de projet travaillent. En comprenant ces défis, nous pouvons mieux prédire ce que nous pourrions rencontrer en passant d'un environnement à l'autre.