Adaptarse para el éxito: una guía para la gestión del cambio

Resumen ejecutivo

El cambio es la única constante. – Heráclito

Todas las empresas, grandes o pequeñas, en algún momento de su vida se enfrentan a períodos en los que es necesario un cambio significativo. Ya sea debido a las preferencias cambiantes de los consumidores, la entrada de nuevos competidores o el impacto de la regulación, siempre se requiere un cambio y, a menudo, puede ser el momento decisivo en el ciclo de vida de una empresa. Pero si el cambio ha sido una constante a lo largo de la historia empresarial, se podría argumentar que lo es aún más hoy en día, dado el ritmo rápido y acelerado del progreso tecnológico. El tiempo entre la innovación y la adopción se ha acortado enormemente (gráfico a continuación a la izquierda), ejerciendo una presión significativa sobre las empresas heredadas y, a su vez, acortando notablemente su vida útil promedio (gráfico a continuación a la derecha). Si alguna vez hubo un momento para que las empresas se centren en la gestión del cambio, definida como "[el] término colectivo para todos los enfoques para preparar y apoyar a las personas, los equipos y las organizaciones en la realización de cambios organizacionales", ese momento es ahora.

Pero el cambio es difícil. Un artículo reciente de Harvard Business Review afirmó que alrededor del 75% de los esfuerzos de cambio no logran los resultados esperados. Un estudio de McKinsey muestra tasas de fracaso similares (70%). El Boston Consulting Group cita datos autoinformados por los directores ejecutivos que indican “que el 50 % de los programas de cambio no logran sus objetivos; la tasa de fracaso aumenta al 75% para programas más complejos y ambiciosos”, y que “estas tasas se han mantenido prácticamente iguales durante las últimas décadas”. En cambio, IBM afirma que solo el 20% de los esfuerzos de cambio tienen éxito.

He visto este dilema, por un lado, la importancia y necesidad del cambio, y por el otro, la dificultad para ejecutarlo de manera efectiva, de primera mano. Con más de 20 años de experiencia en las funciones financieras de corporaciones en una variedad de industrias y, en particular, con una década de experiencia como director financiero, he tenido que enfrentar los desafíos del cambio una y otra vez. A veces, estos procesos de cambio tuvieron éxito y ayudaron a impulsar a las organizaciones a nuevas alturas. Pero muchas veces no lo fueron, lo que llevó al estancamiento y la frustración. Por lo tanto, el propósito de este artículo es simple: compartir con los lectores algunos de mis pensamientos ganados con tanto esfuerzo sobre por qué la mayoría de los esfuerzos de gestión del cambio resultan en fallas o resultados deficientes, así como algunos consejos prácticos sobre lo que se debe hacer de manera diferente para maximizar el ROI de estos esfuerzos.

¿Por qué fracasan los proyectos de gestión del cambio?

Si vamos a discutir cómo implementar de manera efectiva los proyectos de gestión del cambio, quizás el punto de partida debería ser una revisión de por qué fracasan la mayoría de los proyectos de gestión del cambio. Voy a revisar tanto la literatura sobre el tema (que es bastante extensa) como mi propia experiencia y puntos de vista.

Revisión de literatura

Una revisión de la literatura sobre la gestión del cambio revela una alineación relativamente fuerte sobre las razones del fracaso. La contribución más famosa al tema proviene de John P. Kotter, quien en 1996 publicó uno de los libros fundamentales sobre el tema. Los 8 errores más grandes identificados por John P. Kotter se resumen en el siguiente gráfico.

Pero profundizando más, en un intento de crear un resumen más exhaustivo de la literatura, tomé cinco artículos y estudios recientes y enumeré las razones de fracaso más comúnmente citadas. Los resultados son interesantes (ver gráfico a continuación). Mirando los datos, la mala planificación y la falta de compromiso se mencionan en el 80% de los artículos como una fuente importante de fracaso. También parece que muchas razones del fracaso están relacionadas. Por ejemplo, una planificación deficiente o un apoyo inadecuado del liderazgo automáticamente da como resultado un proceso deficiente .

Mis pensamientos sobre por qué el cambio a menudo falla

Durante mi carrera, he estado involucrado en múltiples iniciativas de cambio. Y aunque estoy de acuerdo con los diversos problemas descritos en la literatura, mi opinión es que hay una razón más general y global por la que la mayoría de estas iniciativas fracasan: un liderazgo deficiente . La mayoría de las veces, los proyectos de gestión del cambio están bien definidos, tienen hitos claros y medibles y tienen un cronograma de implementación realista. Pero lo que generalmente frena estos procesos es un problema más fundamental: la empresa simplemente no está lista para el cambio. Los líderes de la empresa no logran crear una cultura, una narrativa y un entendimiento dentro de la empresa para el cambio, lo que significa que, a pesar de todos los planes e hitos bien intencionados, la organización no absorbe el cambio y, por lo tanto, todo el proceso falla.

El ejemplo más claro de lo anterior de mi carrera se relaciona con un proyecto de implementación de SAP en el que participé. Originalmente pensamos que la parte más difícil sería la implementación técnica en sí, pero nos equivocamos. Con mucho, lo más difícil de enfrentar fue tener que cambiar los procedimientos y la forma en que la gente estaba acostumbrada a trabajar. A nivel de alta dirección, también se inició un proceso de cambio, con el apoyo de un consultor de cambio externo. Sin embargo, bastante pronto nos dimos cuenta de que la organización carecía de una visión clara y común. Como los intentos anteriores de implementar el cambio habían fracasado, decidimos detener el proyecto por completo, a pesar de los importantes esfuerzos ya realizados, y volver a la mesa de dibujo. Nuestro primer punto de orden fue centrar nuestros esfuerzos en crear una cultura y un ambiente de trabajo que estuviera listo para el cambio.

El ejemplo anterior ilustra cómo la mayoría de las razones por las que las iniciativas de cambio fracasan realmente se reducen a un problema subyacente más general entre los líderes. De hecho, los datos apoyan esta conclusión. Los resultados de mi estudio anterior muestran que dos tercios de las veces, la responsabilidad por el fracaso se puede atribuir al liderazgo mismo, a diferencia del proyecto específico de gestión del cambio en cuestión. Si el liderazgo no está bien preparado para el cambio, es casi seguro que cualquier grupo de proyecto de gestión del cambio fracasará, independientemente de todas las metodologías o herramientas de gestión que se hayan utilizado.

NB Hay que distinguir entre liderazgo empresarial general y liderazgo de cambio. El liderazgo empresarial es responsable de establecer una visión clara y de administrar la organización en términos de los recursos y las personas correctos, mientras que el liderazgo de cambio es responsable del proceso de cambio en términos de objetivos, planificación de procesos y ejecución. En mi opinión, el liderazgo del cambio debería representar a una organización de manera más amplia que el equipo de liderazgo empresarial. Por ejemplo, las personas con contacto diario y directo con el cliente sabrán exactamente cómo perciben los clientes a la empresa. Por otro lado, un CEO de una empresa suele recibir feedback filtrado y sesgado.

Otra razón común para los proyectos de cambio fallidos que he presenciado se relaciona con lo que este artículo llama fatiga de la batalla por el cambio . En pocas palabras, cuantos más proyectos de cambio se emprenden, más difícil se vuelve. Esto es particularmente cierto si los proyectos de cambio anteriores no tuvieron éxito: los empleados se volverán cada vez más escépticos y estarán menos abiertos y dispuestos a participar en los sacrificios necesarios para que el proyecto de cambio tenga éxito.

Cómo obtener el cambio correcto

Con todo lo anterior en mente, a continuación se presentan mis sugerencias sobre cómo garantizar que las iniciativas de cambio tengan éxito.

Crear una base sólida

Antes de iniciar cualquier proyecto de gestión del cambio, es imperativo crear una base sólida y exitosa. El cambio es un proceso de varios pasos, por lo que un enfoque estructurado es esencial.

Desde mi punto de vista, los tres elementos principales son: construir un caso de negocios convincente, planificar en consecuencia y comunicarse de manera efectiva.

Cree un caso de negocios convincente

En mi opinión, la gestión del cambio debe hacerse en base a un caso de negocio. Al final del día, el cambio debe conducir a resultados (como siempre debe ser el caso con cualquier estrategia de gestión). Debería beneficiar al modelo operativo general.

Cuando los riesgos están presentes, el modelado financiero debe ser parte del proceso. No será el modelo más fácil de crear y habrá muchos escenarios y suposiciones, pero brindará información esencial.

Planifique en consecuencia

Según mi experiencia, una de las cosas más importantes que debe hacer es comenzar con un inventario de dónde se encuentra su organización en términos de visión y alineación. Esto puede dar conclusiones dolorosas pero es esencial.

Una vez que se haya completado, el siguiente paso debe ser evaluar si su organización está lista para el cambio antes de lanzar cualquier tipo de iniciativa de gestión del cambio. Aquí, también debe incluir el liderazgo. Es útil categorizar a sus empleados en 3 grupos:

1. Empleados que abrazarán el cambio,
2. Seguidores—aquellos que se unirán una vez convencidos, y
3. Empleados resistentes al cambio.

En mi opinión, debería tener al menos un 15-20 % de sus empleados en el grupo A, un 50-60 % en el grupo B y no más del 20 % en el grupo C. La gestión eficaz de los empleados en las diferentes categorías ayudará a conseguir la mayor cantidad posible de empleados. como sea posible a bordo. Siempre habrá empleados que se resistan al cambio. Es tentador centrar la atención en este grupo, pero este proceso requiere mucho tiempo y energía. He tenido mucho más éxito centrándome en cambio en los grupos A y B. Una vez que el grupo C ve que los empleados están comprometidos con el cambio, una parte de ellos lo seguirá.

NB Teniendo en cuenta lo anterior, RRHH debe desempeñar un papel clave en cualquier proyecto de gestión del cambio.

Comunicarse efectivamente

El factor humano es una de las principales razones del fracaso de los proyectos de cambio. El cambio significa riesgos y, por lo tanto, es parte de la naturaleza humana no gustar del cambio. Por lo tanto, es fundamental que la gerencia comunique de manera efectiva la necesidad de cambio.

La comunicación no puede limitarse a un correo electrónico único o una reunión en el ayuntamiento. Tomará tiempo antes de que el mensaje sea efectivamente absorbido por todos los empleados. Y como se mencionó, el cambio es un proceso de varios pasos y, por lo tanto, se necesitará comunicación a lo largo de todo el proyecto.

El cambio tampoco debe ser endulzado. Si bien a veces puede ser desagradable comunicarse, es fundamental ser claro y transparente. Sea claro sobre el hecho de que se avecina un cambio y por qué.

Finalmente, no ignore los procesos de cambio fallidos anteriormente y describa claramente por qué este cambio es importante y por qué y cómo funcionará.

Ejecución de la gestión de cambios

Una razón importante para el fracaso que, en mi opinión, a menudo se subestima, se relaciona con la creación del equipo adecuado para liderar cualquier esfuerzo de cambio. El equipo del proyecto de gestión del cambio no debe estar formado únicamente por personas del equipo de liderazgo. De lo contrario; personas de toda la organización deben estar involucradas. Las estructuras organizacionales jerárquicas tradicionales de las empresas no están diseñadas para manejar el cambio de manera efectiva. John Kotter, mencionado anteriormente como el autor de quizás el trabajo seminal sobre el tema de la gestión del cambio, describe cómo una segunda estructura organizacional además de la jerárquica existente es el enfoque correcto a seguir, una visión con la que estoy totalmente de acuerdo. Esta es la única forma de garantizar que toda la información necesaria se haga visible. El empleado de ventas que está en contacto diario con el cliente, el departamento de marketing que tiene información sobre las tendencias adecuadas del mercado/consumidor, el equipo de tecnología para dar su visión de los nuevos desarrollos tecnológicos y finanzas para proporcionar los números.

El mayor desafío con este enfoque es que debe reunir a sus mejores empleados de todas las disciplinas en una especie de estructura de gestión de proyectos, lo que a su vez crea limitaciones de recursos. Desafortunadamente, este es un desafío inevitable, pero que está más que compensado por la importancia del proyecto de cambio. Los recursos externos también pueden ser una buena contribución para un proceso de cambio exitoso. Dada la tasa de fracaso, poner la teoría en práctica suele ser el cuello de botella; por lo tanto, puede ser útil utilizar la experiencia de recursos externos que han estado trabajando en otras industrias o han pasado por una trayectoria de cambio exitosa. ¿Un extraño ve tu empresa como tú? Esa es una pregunta muy interesante y proporcionará información valiosa.

Finalmente, incorpore el cambio en la cultura de su organización. Las empresas más exitosas hoy en día son aquellas que pueden adaptarse y evolucionar con éxito.

Las apuestas son altas

Como es de esperar que haya quedado claro a estas alturas, la gestión del cambio es hoy uno de los desafíos más importantes que enfrenta cualquier organización. Por lo tanto, no sorprende que la industria que rodea la gestión del cambio haya explotado. Como señala Boston Consulting Group, “Durante los últimos años, la industria de la gestión del cambio ha registrado una tasa de crecimiento anual promedio del 5 %. Las empresas de todo el mundo ahora gastan cerca de la friolera de $ 10 mil millones al año en consultoría de gestión del cambio. Han proliferado las publicaciones e informes sobre el tema. Se ha convertido en una disciplina importante en muchas escuelas de negocios. Y las organizaciones lo están incorporando a conciencia en sus modelos operativos: en la década entre 2003 y 2013, según una encuesta reciente, la proporción de encuestados que adoptan un “enfoque estructurado” para la gestión del cambio aumentó del 32 % al 80 %”.

Pero teniendo en cuenta las tasas de falla, los costos son, por lo tanto, inmensos. Además de los gastos de bolsillo y el tiempo invertido, el impacto en el negocio de un proceso fallido de gestión de cambios es enorme. Hay innumerables ejemplos de empresas que están completamente fuera del negocio o han perdido sus posiciones de mercado que alguna vez fueron dominantes. Solo piense en Blockbuster, Blackberry o Nokia. Y finalmente, aunque es más difícil de cuantificar, el aspecto motivacional de una iniciativa fallida de gestión del cambio no se puede ignorar: el personal se desmoralizará, lo que conducirá a una menor productividad o incluso a tasas de rotación más altas.

Por lo tanto, ha llegado el momento de que las organizaciones de todo el mundo se esfuercen y piensen en la gestión del cambio. Con un enfoque bien planificado y ejecutado de manera efectiva, las empresas pueden asegurarse de no quedarse en el camino y enfrentar la marea entrante de disrupción tecnológica de frente.