Principios de diseño y optimización organizacional: lecciones de la gran recesión

Resumen ejecutivo

La resurrección de Ford Motor Company

A finales de 2006, Ford Motor Company estaba en apuros. Las pérdidas de ese año ascendieron a la asombrosa cifra de $12,700 millones, una reducción espectacular de los $1,900 millones de ganancias del año anterior. Cuatro años más tarde, las ganancias se recuperaron a $ 6.6 mil millones, y luego aumentaron a $ 10.8 mil millones en 2016. Increíblemente, el cambio de rumbo de Ford se produjo en medio de la Gran Recesión de EE. UU., que afectó a su industria automotriz de manera particularmente dura. Lo más impresionante es que, mientras Ford estaba a punto de organizar su gran reversión, sus rivales más cercanos, Chrysler y GM, estaban negociando rescates con el Programa de Alivio de Activos en Problemas (TARP) del gobierno federal de EE. UU.

La resurrección de Ford, encabezada por el presidente y director ejecutivo Alan Mulally, es uno de los grandes ejemplos contemporáneos de diseño organizacional y optimización en el trabajo. A través de una revisión estructurada y bien secuenciada, Mulally consolidó las operaciones regionales de Ford en una sola global, eliminó la duplicación y el desperdicio de recursos, redujo el exceso y las plataformas que no agregan valor y mejoró la claridad de los objetivos en toda la empresa. El resultado: una compañía y una estrategia nuevas, únicas, más rápidas, más sólidas y optimizadas, que Mulally denominó "One Ford".

Este artículo es, en esencia, sobre diseño organizacional y optimización. Comienza con una introducción a los principios fundamentales de la disciplina, seguida de una exploración de los muchos conceptos y temas que Alan Mulally usó tan hábilmente en su cambio de suerte de Ford. Finalmente, concluyo con una guía práctica para reestructurar organizaciones suboptimizadas, apoyándome en mis más de 20 años de experiencia como especialista en reestructuración global.

¿Qué es la optimización organizacional?

La optimización organizacional se puede definir como la alineación y el aprovechamiento de los recursos de una organización para realizar sus metas/objetivos declarados. La optimización organizacional existe en la intersección de alta eficiencia, alta efectividad y alta utilización de todos los recursos relevantes y actualmente disponibles a disposición de una organización.

¿Por qué las empresas deberían preocuparse por la optimización organizacional?

Mantenerse a la vanguardia en un mundo que cambia rápidamente. Primero, las empresas de hoy operan en entornos dinámicos; entornos marcados por períodos de extrema volatilidad, tecnología que cambia rápidamente y globalización. Estos factores se hacen aún más difíciles de manejar por una clase de consumidores globales exigentes pero volubles cuyos gustos o preferencias parecen cambiar por el momento. Sin embargo, cuando se explota de manera efectiva, la optimización organizacional ha demostrado ser un impulsor confiable de objetivos a corto y largo plazo, que las empresas pueden aprovechar para mantenerse a la vanguardia de sus respectivas fuerzas de mercado.

La llegada del futuro del trabajo. En segundo lugar, las estructuras organizacionales históricas están evolucionando. Específicamente, los cambios en curso en el lugar de trabajo presentan nuevos desafíos para los gerentes que ahora también deben lidiar, administrar y motivar a las fuerzas de trabajo distribuidas geográficamente. Estas nuevas estructuras incluyen una mayor incidencia del trabajo a distancia (tanto individual como grupal), un mayor uso del trabajo a tiempo parcial por parte de las empresas y una mayor dependencia de los modelos de empleados temporales y por contrato. La gestión de grupos tan dispersos a un costo óptimo y la efectividad del desempeño es y seguirá siendo un desafío y requerirá un replanteamiento estructurado y deliberado del diseño organizacional.

Lograr una Ventaja Estratégica. Al abordar el desafío corporativo desde una perspectiva diferente, las organizaciones no optimizadas que juegan en arenas compuestas por competidores relativamente optimizados corren el riesgo de volverse menos competitivas y, por lo tanto, más vulnerables. Al optimizar la propia organización, contratar e implementar los conjuntos de habilidades correctos y alinear los objetivos en toda la empresa, la empresa estará mejor posicionada para responder a cambios inesperados en el mercado y podrá impulsar mejor las prioridades corporativas de uno de manera más rápida y efectiva.

Las estrategias de crecimiento adquisitivo han sido durante mucho tiempo la norma. Las fusiones y adquisiciones, como corolario del crecimiento orgánico, son, en este momento, un pilar del tejido empresarial global. Y acertar con la estructura organizativa posterior a la fusión (alinear culturas, recursos humanos, prioridades y flujos de trabajo) suele ser la clave para desbloquear las sinergias proyectadas y el valor potencial de la combinación comercial.

Para agregar cifras a la teoría, según un artículo de Harvard Business Review que a su vez se basa en gran medida en la investigación de McKinsey & Co., solo el 16% de las fusiones cumplen los objetivos suaves y duros a tiempo. Además, el 41 % tarda más de lo esperado y, en el 10 % de los casos, la nueva organización diluye el valor en lugar de acumularlo. Aquí también, las estrategias deliberadas en torno a la optimización organizacional ofrecen una hoja de ruta comprobada y confiable para un mayor éxito.

Estudio de caso: Adquisición de Anheuser-Busch por parte de InBev

En 2008, InBev, con sede en Bélgica, completó la adquisición por $52 mil millones del gigante estadounidense Anheuser-Busch. En el momento de la adquisición, Anheuser-Busch dominaba el mercado de EE. UU. con una participación del 48 %, mientras que InBev, a pesar de ser una de las cerveceras más grandes del mundo, tenía una participación modesta en EE. UU. y no tenía capacidad de producción nacional.

Se proyectó que la combinación de negocios alcanzaría $1.500 millones en sinergias de costos durante los primeros tres años; sin embargo, para 2011, la recién formada Anheuser-Busch InBev reportó sinergias de $2.3 mil millones, apenas un 50% más que su proyección inicial. Durante el mismo período, los márgenes se expandieron 600 puntos básicos del 33% al 39%.

Las claves del éxito de Anheuser-Busch InBev fueron tres factores:

• El primero fue un enfoque implacable en las ganancias de eficiencia a través de la eliminación de cualquier redundancia. Esto comenzó con la consolidación y simplificación de las divisiones de adquisiciones, ingeniería, logística e I+D de ambas empresas en una sola, pero fue seguido rápidamente por una transferencia deliberada de conocimientos en toda la organización en torno a las mejores prácticas y procesos eficientes. El resultado fue $ 1 mil millones en ahorros de costos dentro de un año y un aumento en el rendimiento.
• El segundo fue la implementación de la política de “una empresa, una cultura” del CEO Carlos Brito, que toleraba la complacencia cero, impulsaba estrictos controles de costos a través de su práctica de presupuesto de base cero, hacía cumplir la responsabilidad personal e inculcaba los más altos niveles de integridad personal y corporativa. Esta cultura también dotó a sus líderes dispersos por todo el mundo con la capacidad de tomar decisiones de forma rápida y aislada a nivel local, una estrategia que permitió a la empresa permanecer cerca de sus clientes regionales y locales incluso a escala y, por lo tanto, reaccionar rápidamente a sus deseos y necesidades. y preferencias.
• El tercero fue la intensidad de la implementación. La práctica bien conocida de Carlos Birto e InBev de no comprometer las integraciones impulsó la eliminación de las marcas de bajo rendimiento (incluidas las cervezas Peroni y Grolsch), los grandes despidos (llegaron a 6000 en total) y la consolidación de proveedores, todo en un tiempo récord. La integración nunca sería ni podría ser completa hasta que se hubieran punteado y cruzado todas las "i" y "t" que se habían escrito como parte del plan de integración previo a la fusión.

Mediante el proceso de optimización, AB InBev logró reducciones drásticas de costos durante el período. Entre 2008 (año de la adquisición) y 2011, vio:

• Los gastos de ventas y marketing se redujeron del 15,9% al 13,2%, como porcentaje de los ingresos;
• Los gastos de distribución se redujeron del 11,5% al ​​8,5% de las ventas, como porcentaje de los ingresos;
• Los costos administrativos cayeron de 6.2% a 5.2%, como porcentaje de los ingresos.

La trampa de la integración

La falacia de la trampa de la integración es aquella que supone erróneamente que las fusiones y adquisiciones son una forma segura de crear valor rápidamente o de lograr un crecimiento con menor riesgo. Para evitar esta trampa, se debe realizar un trabajo temprano, estructurado y diligente para optimizar la organización combinada. Esto se hace primero mapeando ambas compañías en detalle para identificar áreas de superposición, desperdicio y brechas de capacidad antes de eliminar dichas áreas de superposición y desperdicio, así como diseñar soluciones efectivas para las brechas de capacidad.

Luego, los gerentes de adquisición deben mapear y comprender completamente todos los procesos y flujos de trabajo críticos en ambas organizaciones antes de trabajar diligentemente para estandarizarlos e integrarlos. Finalmente, el personal sobreviviente, ex-post, debe desarrollar objetivos comunes y unificadores, solicitar apoyo en todos los niveles y actuar sin descanso para alcanzarlos.

La organización optimizada

De acuerdo con los teóricos y profesionales de la reestructuración, la optimización de las organizaciones requiere un enfoque en cuatro áreas principales que he denominado elementos : (1) rediseño de procesos; (2) desarrollo estructurado de la fuerza laboral; (3) mayor claridad de roles; y (4) establecimiento de metas transparentes. Cada elemento puede y, a menudo, se ejecuta de forma aislada; sin embargo, los cuatro funcionan exponencialmente mejor como un colectivo interdependiente, creando un sistema totalmente congruente capaz de impulsar un rendimiento óptimo. Una comprensión más completa de cada uno es la siguiente:

Rediseño de procesos. Este primer elemento de optimización organizacional implica redefinir y volver a optimizar los flujos de trabajo existentes para generar una organización más eficaz y eficiente. Esto se logra de manera más efectiva al hacer la siguiente pregunta, para cada proceso y tarea fundamental utilizado por la empresa: " ¿Cómo beneficia a nuestro cliente este proceso dado o rediseñado?" Al hacer y responder la pregunta repetidamente y trabajar con determinación para eliminar las tareas en las que la respuesta es opaca o negativa, uno elimina muy rápidamente las tareas que no son de misión crítica y que consumen tiempo y recursos valiosos.

Más concretamente, este proceso debe aplicarse metódicamente a las siguientes áreas operativas clave dentro de una organización: (1) costos; (2) calidad del producto/servicio; (3) eficiencia del proceso; y (4) velocidad de liberación o ejecución.

Desarrollo de la Fuerza Laboral. El elemento de desarrollo de la fuerza laboral es la más difícil de las cuatro áreas de enfoque, aunque la más fundamental para la optimización general de la organización. El desarrollo de la fuerza laboral busca hacer coincidir las habilidades correctas con la prioridad estratégica correcta y busca hacerlo al costo correcto. Los empleados sin las habilidades adecuadas o cuyas habilidades no estén alineadas con las prioridades corporativas deberán volver a capacitarse o tendrán que evolucionar personalmente como miembros que agreguen valor a la organización reestructurada... o correrán el riesgo de ser separados.

En mi experiencia, un conjunto confiable de pasos para lograr el desarrollo de la fuerza laboral es el siguiente: Primero, comience con una evaluación de competencias, es decir, una herramienta para identificar habilidades y comportamientos únicos y/o apropiados necesarios para impulsar una organización, unidad o equipo. hacia sus objetivos. Estas habilidades y comportamientos deben evaluarse luego en el contexto de la disponibilidad de capacidades complementarias y sustituibles en toda la organización, así como de las necesidades del empleador.

Es en este punto que se puede desarrollar e implementar un plan para mejorar las capacidades de los empleados para obtener los mejores resultados de su clase, una retención optimizada y la mayor rentabilidad. Una vez desarrollado e implementado ampliamente, el proceso de evaluación de competencias debe convertirse en una herramienta continua que se utilice de manera rutinaria para desarrollar e impulsar comportamientos de éxito y resultados deseados en toda la organización.

Claridad de roles: La claridad de roles, como su título sugiere, se optimiza cuando, primero, cada empleado tiene claras las prioridades de la empresa; segundo, en el rol de su unidad para lograrlo; y tercero, sobre sus funciones y responsabilidades de ejecución de las mismas. Esto incluye una comprensión clara de las expectativas, los resultados, los plazos, las métricas de éxito y los comportamientos. A través de la claridad de funciones, las organizaciones suelen experimentar mejoras materiales en la eficacia individual y colectiva y, como beneficio secundario, pueden medir e incentivar mejor el desempeño.

La claridad del rol se puede derivar ejecutando de acuerdo con lo siguiente:

1. Definir y comunicar descripciones de roles, responsabilidades y parámetros de evaluación de habilidades;
2. Establecer las reglas de responsabilidad a través de una documentación y comunicación claras de lo que constituye el éxito;
3. Establecer metas claras para individuos o grupos/unidades, en línea con los objetivos corporativos más amplios y con plazos específicos establecidos; y
4. Práctica continua, comunicación y refuerzo de estos tres hábitos.

Establecimiento de objetivos: la última área de enfoque clave es establecer objetivos simples, claros y alcanzables, y alinear a las personas y unidades en consecuencia. Al lograr esto, descubrí que el diseño de hojas de ruta visuales que ilustran cómo los roles de cada empleado, independientemente del nivel y el título, apoyarán el logro de los objetivos de la organización, no tiene igual. Mejor aún y similar a la claridad de roles, estas hojas de ruta también se duplican como herramientas de motivación útiles cuando se aplican adecuadamente.

No obstante lo anterior, la alineación de objetivos se puede lograr a través de lo que la industria denomina una cascada de objetivos. Las cascadas de objetivos se logran estableciendo primero los objetivos corporativos de más alto nivel y luego trabajando en la estructura de la organización para que las divisiones, departamentos, equipos y, por último, las personas y sus objetivos, se establezcan de manera resuelta en apoyo.

Las cascadas de objetivos tienen múltiples beneficios organizacionales, que incluyen:

1. Asegurarse de que todos los empleados conduzcan en la misma dirección y sus esfuerzos se centren en las actividades que los líderes corporativos han designado como más importantes;
2. Fomentar la alineación entre equipos y el trabajo en equipo dado a cada empleado en todos los grupos en cada nivel conduce en general hacia las mismas prioridades.

Sin lugar a dudas, las cascadas de objetivos de arriba hacia abajo crean la infraestructura corporativa necesaria para garantizar que se cumplan las prioridades estratégicas. Sin embargo, es importante que las organizaciones trabajen arduamente para no volverse demasiado rígidas y, en su lugar, permitan cierta libertad en la que ciertos empleados busquen perseguir objetivos que no aumenten directa o inmediatamente al nivel gerencial superior.

El papel de la estructura organizativa en el modelo de optimización

En pocas palabras, la estructura de la organización determina la responsabilidad y la autoridad dentro de una empresa. Cuando las estructuras no están diseñadas para respaldar una estrategia de implementación para la optimización, las probabilidades de éxito disminuyen considerablemente. Esto es aún más cierto en lo que respecta a las operaciones diarias y es más crítico cuando una organización intenta cambiar de una cultura y un conjunto de comportamientos, incentivos y patrones de medición a otro.

Repercusiones de subestimar la organización informal

Un mal sistema vencerá siempre a una buena persona. – W.Edward Deming

Aunque la estructura formal es importante, según mi experiencia, los líderes nunca deben ignorar la organización informal que habita en su interior. La organización informal es la estructura social entrelazada que gobierna la forma en que las personas trabajan y socializan entre sí en la práctica y es al menos tan poderosa como la formal. El proverbial enfriador de agua ha sido desde hace mucho tiempo un emblema de la organización informal de la corporación estadounidense por excelencia del siglo XX, y es uno que no se olvidará pronto.

La capacidad de deconstruir, comprender y aprovechar la organización informal dentro de una empresa puede ser un factor importante para difundir el cambio con éxito. Específicamente, estas estructuras pueden existir como canales secundarios efectivos que los líderes pueden aprovechar para impulsar cambios en el comportamiento de una organización o solicitar la aceptación de nuevos iniciados. Vale la pena señalar que a medida que se implementan cambios importantes, los líderes deben tener cuidado de no interrumpir o convertirse en enemigos del funcionamiento de una organización informal. Los sistemas siempre se protegen a sí mismos y se refuerzan a sí mismos y, en la mayoría de los casos, expulsan violentamente a los agentes extraños que consideran una amenaza para su constitución interna o supervivencia.

En última instancia, los líderes de una corporación pueden hacer las siguientes preguntas para evaluar la efectividad de su organización y también usar estas preguntas para determinar si una reorganización es apropiada:

1. ¿Estamos organizados para servir mejor a nuestros clientes?
2. ¿Estamos organizados para lograr nuestros objetivos estratégicos?
3. ¿Nuestros recursos internos están enfocados en actividades de valor agregado que aprovechan nuestras competencias básicas?

Creación de un programa de optimización sostenible

La primera regla para construir un programa de optimización es que uno nunca debe considerarlo una solución única y de corto plazo para lo que probablemente sean problemas profundamente estructurales. Si bien se pueden obtener beneficios significativos a partir de un solo esfuerzo de optimización, las verdaderas ganancias se acumulan a largo plazo cuando los hábitos correctos se vuelven parte del ADN de la organización. Por lo tanto, desarrollar una cultura que adopte, imponga y autopropague la optimización continua es fundamental para el éxito continuo.

En mi experiencia, la construcción de una cultura de optimización y eficiencia se puede lograr siguiendo los siguientes pasos. Primero, solicite la aceptación en toda su organización, es decir, desde su recurso más joven hasta su ejecutivo más senior, pero especialmente entre sus influenciadores corporativos. En segundo lugar, establezca y comunique claramente los nuevos requisitos de comportamiento necesarios para que la organización realice una transición cultural exitosa. Tercero, incentivar agresivamente estos comportamientos en toda la organización. Cuarto, y esto es para los más ambiciosos y expertos entre ustedes, establezca desafíos a corto y mediano plazo para gamificar el compromiso en todos los niveles. Y finalmente, continuar con la práctica de esta nueva cultura y hábitos hasta que dichos hábitos se conviertan en parte de la organización.

Los siguientes son los atributos clave críticos para una cultura de éxito optimizada:

1. Intercambio de conocimientos abierto y transparente: la apertura genera confianza y aumenta la colaboración y la comprensión entre los empleados.
2. Colaboración y trabajo en equipo: estrechamente relacionado con el intercambio de conocimientos, la colaboración optimiza la eficacia y, por lo tanto, los resultados en una base de recursos sin cambios.
3. Costo de arriba a abajo y atención plena a los recursos: la búsqueda constante de mejoras de costos mejora el perfil de margen de la empresa y, a su vez, crea más recursos financieros para una mayor reinversión en recursos humanos adicionales, cambios culturales e infraestructura para impulsar los resultados.
4. Apertura y propensión al cambio: por lo general, lo más difícil de lograr, una cultura que adopte el cambio tanto a nivel individual como colectivo es indispensable para una cultura más grande de optimización.

El desafío del liderazgo

Construir una organización optimizada es un desafío de liderazgo que se extiende más allá de los recursos humanos. La implementación de un programa de optimización organizacional es perturbadora y, a menudo, riesgosa, dado que inherentemente obliga a los empleados a actuar de maneras nuevas y, a menudo, incómodas, formas que incluyen centrarse en el intercambio abierto de conocimientos, la responsabilidad transparente y la colaboración generalizada, todo lo cual requiere vulnerabilidad personal y, por lo tanto, malestar.

Sin embargo, cuando tienen éxito, el diseño y la optimización organizativos tienen el potencial de generar recompensas transformadoras a corto y largo plazo, incluida la eliminación de la ineficiencia y la ineficacia, la mejora de los márgenes y la mejora de las experiencias de los clientes. Una vez que la nueva cultura echa raíces, como ha sido el caso en Ford de Alan Mulally y Anheuser-Busch InBev de Carlos Brito, el sistema a menudo se vuelve autosuficiente, autocontrolado y autopropagador, pagando dividendos en los años venideros.