Digital Banking Innovation im Zeitalter der Disruption

New-Age-Fintech-Herausforderer greifen „traditionelle Banken“ von allen Seiten an und bauen langsam die Schutzmauern ab, die die etablierten Betreiber im vergangenen Jahrhundert aufgebaut haben. Das Bankwesen und die gesamte Finanzbranche stehen diesen aufstrebenden Herausforderern der digitalen Bankinnovation unter anderem in den Bereichen Zahlungen, Bargeld, Kreditvergabe, Geldtransfer, Anlageverwaltung und Kreditvergabe gegenüber.

Einige Beispiele dafür, wie die Amtsinhaber usurpiert werden, sind:

1. Kreditkarten-/Online-Zahlungen werden durch Lösungen von Apple, Amazon, Google, Paytm, Wechat und Alipay ersetzt.
2. Digitale Brieftaschen ersetzen Bargeld/Karten und die Notwendigkeit, Geldautomaten aufzusuchen.
3. Echtzeit-Zahlungsplattformen und -systeme, die die Verwendung von Schecks oder Online-Zahlungen überflüssig machen.
4. Peer-to-Peer (P2P)-Kreditplattformen (z. B. Lending Club) werden attraktiver als herkömmliche Kreditvergabe.
5. Challenger-Banken – wie Monzo und N26 – bieten attraktive Mobile-First-Girokontoprodukte an.

Diese Umwälzung basiert auf einem Servicedesign, das „am Ende beginnt“, mit einem klaren Fokus auf Kundenerfahrung und -gewohnheiten, und dann rückwärts aufbaut, um diese Anforderungen zu erfüllen. Der gesamte „Design Thinking“-Fokus liegt darauf, den Kunden, seinen Lebensstil und seine Vorlieben zu verstehen und dann das Produkt individuell zu entwickeln, um einen Mehrwert zu schaffen und das Kundenerlebnis zu verbessern. Dies steht im Gegensatz zu den traditionellen Bankkanälen, die dazu neigen, Produkte auf der Grundlage ihrer eigenen strategischen Interessen und vorhandenen Fähigkeiten anzubieten, die für Endverbraucher manchmal suboptimal sein können.

Design-Thinking-Methodik

Aufkommende digitale Technologien eröffnen Neueinsteigern in das Bankenökosystem neue Freiheitsgrade. Dies bietet eine „David vs. Goliath“-Dynamik, die es ihnen im Vergleich zu etablierten Banken ermöglicht, schnell zu iterieren. In den letzten zehn Jahren haben wir solche Szenarien in anderen Verbrauchermärkten wie Transport, Hotels, Medien und Fotografie erlebt.

Während viele Branchen durch neue Technologien gestört wurden, ist das Bankwesen immer noch geschützt, hauptsächlich weil es sich um eine kritische und stark regulierte Branche handelt, die das sichere Lager für Liquidität von Einzelpersonen und Unternehmen ist. Sein Einfluss auf die wirtschaftliche Stabilität bedeutet, dass seine Regulierung und strategische Bedeutung für Regierungen es zu einer schwerfälligen Branche machen können, sich für neue Akteure zu verändern.

Wie sich die Bankenbranche transformieren kann

Dieser Artikel befasst sich mit Ideen für digitale Banking-Innovationen und wie die widersprüchlichen Ziele „Liquidität“, „Risiko“ und „Regulierung“ von „Innovation“, „Disruption“ und „Transformation“ entkoppelt werden können. Ich werde auch untersuchen, wie zukünftige Fusionen und Übernahmen das gesamte Bankenökosystem in eine neue Richtung lenken könnten, die das Vorhergehende möglich macht.

Dieser Artikel wird in zwei Teilen präsentiert. Der erste Teil des Artikels ist eine Diagnose, die sich auf einige der allgemeinen Trends konzentriert, die sich auf die Art und Weise auswirken, wie Geschäfte getätigt werden, dann geht er auf spezifische Probleme in Bezug auf die Banken-/Fintech-Branche ein und endet schließlich mit einem umfassenden Überblick darüber, wie eine „Bank of the future“ könnte sich aus der aktuellen Situation ergeben. Der zweite Teil dieses Artikels ist prognostisch und zukunftsgerichtet und konzentriert sich auf die Vorhersage eines potenziellen Fahrplans für die Entwicklung des Bankenökosystems in den nächsten fünf bis zehn Jahren.

Die Bankenbranche: Eine kurze Geschichte

Das moderne Bankwesen hat seinen Ursprung in Europa und begann in Italien, um zunächst Landwirte, Getreidehändler und Händler zu finanzieren. In den folgenden Jahrhunderten dehnten sich die Dienstleistungen auf eine Vielzahl von Bereichen aus, darunter unter anderem Merchant Banking, Einlagenannahme und Kreditvergabe.

Die moderne Bankenbranche, wie wir sie heute kennen, entstand nach dem Zweiten Weltkrieg, als sie sich schnell auf viele weitere Produkte und Dienstleistungen in allen Branchen ausdehnte. Während das ursprüngliche Bankgeschäft einfache Kredite, Einlagen, Treasury- und Versicherungsprodukte umfasste, wurden in den letzten 75 Jahren langsam aufwändigere Angebote wie Derivate, forderungsbesicherte Wertpapiere, M&A/ECM, Vermögensverwaltung und Private Banking hinzugefügt . Die Banken begannen, zwei Branchen zu bedienen: den Unternehmens-/Institutionsmarkt und Privatkunden. Die Strategie hatte ein gewisses gegenseitiges Interesse, wobei die Verbindlichkeiten (Einlagen) von der Privatkundenseite die Vermögenswerte (Kreditvergabe) innerhalb der institutionellen Abteilungen finanzieren würden.

Als die Banken zu wachsen begannen, begannen die größten, ihre Größe zu ihrem Vorteil einzusetzen und mehr Marktanteile zu erobern. Die Bankenbranche entwickelte sich von einer Fragmentierung zu einer eher konzentrierten Branche.

US-Anteil an Bankeinlagen nach Größe des Instituts 1992–2017

Die Ausweitung der angebotenen Dienstleistungen und bedienten Regionen führte dazu, dass große Banken zu „Universalbanken“ wurden, von denen viele fusionierten, um den Prozess zu beschleunigen. Einige dieser Entwicklungen wurden in erster Linie von etablierten Banken gesteuert, die eine gebundene Kundenbasis hatten und einfach ihre Größe nutzten, um die absolute Rentabilität zu steigern. Doch als sich die Informationstechnologie in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts durchsetzte, waren die meisten Implementierungen von Technologien durch Banken eher eine Evolution als eine Revolution. Lösungen basierten auf veralteten Ansätzen und Infrastrukturen und nicht unbedingt auf Innovationen des gesamten Prozesses von vorne nach hinten.

Die zunehmende Integration der Weltwirtschaft und der reibungslose Waren- und Dienstleistungsverkehr auf der ganzen Welt haben dazu geführt, dass die Geldströme in den letzten 25 Jahren rapide zugenommen haben. Diese Komplexität hat regulatorische Bedenken hinsichtlich Aspekten wie Geldwäsche aufgeworfen, was die KYC/AML-Belastungen erhöht hat, die Banken für den Betrieb benötigen. Die Finanzkrise von 2008 hat die Risiken aufgezeigt, die mit der Aufnahme unangemessener Kredite und Liquidität durch große Banken verbunden sind, und seitdem hat eine Flut von regulatorischen Eingriffen die globalen Ambitionen großer traditioneller Banken weiter eingeschränkt. Heutzutage haben die Banken begonnen, sich wieder auf die Grundlagen (dh Einlagen und Kreditvergabe) zu besinnen, was argumentieren lässt, dass sie ihren Fokus auf Brancheninnovationen weiter verlangsamt.

Vorherrschende globale Geschäftsthemen

In den letzten zehn Jahren hat das Aufkommen digitaler Technologien die Art und Weise, wie Geschäfte gemacht werden, grundlegend beeinflusst. Einige der offensichtlichen zugrunde liegenden Themen sind wie folgt:

Entstehung einer globalen, grenzenlosen Wirtschaft

Auf der ganzen Welt interagieren und handeln Menschen zunehmend nahtlos über nationale Grenzen hinweg, viel mehr als je zuvor. Sie reisen, leben und kaufen häufiger international. Das Aufkommen der Gig Economy ist ein weiteres Beispiel dafür, wie Menschen in jedem Teil der Welt leben und Projekte ohne geografische Vorurteile durchführen können. Warum ist das passiert?

1. Nahtlose Integration – Internetgestützte Technologien ermöglichen eine bessere Übersicht und Effizienz von Nachfrage-, Angebots- und Lieferkettenerfüllungsvorgängen.
2. Mobile Konnektivität – Mobile Netzwerke sind kosteneffizienter als ihre Festnetzäquivalente und haben einen schnellen Infrastrukturaufbau ermöglicht, wodurch große Teile eines bisher unerreichbaren Publikums in die „Konsum“-Wirtschaft gebracht wurden.
3. Erhöhung der Datenverfügbarkeit – Der Wechsel zu digitalen Methoden hat zu einer starken Erhöhung der Datenverfügbarkeit geführt; sowohl von konventionellen Daten (z. B. Finanzdaten) bis hin zu nicht-finanziellen Daten (soziale Medien, Geotagging, KI-basierte Modelle usw.)
4. Reduzierte Kosten für die Akquise und Betreuung von Kunden – Im Allgemeinen ermöglichen digitale Technologien den Banken, ihre Kosten für die Akquise/Betreuung von Kunden zu senken, indem sie Aufgaben automatisieren, die sonst von menschlicher Arbeit ausgeführt worden wären.
5. Vertrauensbasierte Transaktionen – Digitale soziale Identitäten ermöglichen völlig neue Möglichkeiten, Kunden zu identifizieren, zu überwachen, zu bewerten, zu bewerten, zu engagieren und zu verfolgen. Die objektive Natur eines digitalen Fußabdrucks bietet große Anreize, ihn fair und direkt zu spielen und Transaktionsparteien aufeinander abzustimmen.
6. Cloud > Physische Infrastruktur – Der physische Standort der meisten Unternehmen, insbesondere im Dienstleistungssektor, ist kein Engpass mehr für das geografische Wachstum. Unternehmen in der einen Ecke der Welt können nun Kunden in der anderen integrieren und bedienen.
7. Skalierung von Unternehmen – wird einfacher mit Cloud-basierter, verteilter und skalierbarer „Pay-as-you-go“-Infrastruktur, die den schnellen Aufbau von Unternehmen zu niedrigen Fixkosten ermöglicht.

Die Probleme traditioneller Banken

Einige der Probleme, mit denen traditionelle Banken heute aus evolutionären Gründen konfrontiert sind, sind wie folgt.

Filialpräsenz Led

In der Vergangenheit wurden Banken um ihre physische Filiale herum aufgebaut, und die Kundenbeziehungen wurden hauptsächlich durch den Faktor des Zugangs bestimmt. Daher erforderten diese Modelle hohe Investitionen in die physische Filialinfrastruktur, wobei ein bestimmtes Mindestgeschäftsvolumen erforderlich war, um die Kosten einer Filiale zu tragen. Dies führte dazu, dass sich die Banken stärker auf städtische Ballungsräume konzentrierten und somit viele ländliche und innere Länder ohne Bankverbindung zurückließen, was Probleme der finanziellen Inklusion aufwarf. Vorabinvestitionen wurden zu einer Eintrittsbarriere für neue Akteure, da Filialnetze, die zu historischen Kosten aufgebaut wurden, für neue Marktteilnehmer einen Nachteil bei der Skalierung ihres Geschäfts darstellten.

Heutzutage können komplexe Filialnetze jedoch ein Problem für traditionelle Banken sein. Die Verbraucher bedienen sich zunehmend selbst über mobile Banking-Kanäle und hinterlassen Filialen mit sinkenden Kundenzahlen. Die Bewältigung dieses Problems ist aufgrund der finanziellen und strategischen Auswirkungen der Bewältigung des Niedergangs des filialbasierten Bankings schwierig und langsam.

Komplexe Legacy-IT-Infrastruktur

Im Laufe der Jahre entwickelten traditionelle Banken ihre IT-Systeme in Flickenteppichen und unter Verwendung veralteter Technologien, die viel Hardware und zusammengepatchte Software erforderten. Im Laufe der Zeit ist dies zu einem komplexen Cocktail aus unzähligen Lösungen geworden, die zusammengefügt wurden und nicht die Vorteile haben, die skalierbare Plug-and-Play-Technologien des neuen Zeitalters mit sich bringen. Es ist nicht einfach, diese zu beheben, und deshalb sehen wir New-Age-Banken, die mit modernsten Technologien von Grund auf eine optimalere IT-Infrastruktur aufbauen.

Siloisierte Existenz

Die meisten globalen Banken arbeiten als mehrere Geschäftssilos mit umständlicher Koordination und Kommunikation zwischen verschiedenen Teilen. Jedes Silo existiert größtenteils als separate Organisation mit eigenen Metriken. Dies beeinträchtigt das Kundenerlebnis und die Fähigkeit der Banken, ein nahtloses Erlebnis zu bieten, durch die eingeschränkte Fähigkeit, Kundenlebenszyklen über Produktvertikalen hinweg zu verfolgen und zu verwalten, stark.

Silo-Ansatz zum Organisationsmanagement im Bankwesen

Komplexe Kultur- und Machtstrukturen

Große Banken haben eine sehr einzigartige Kultur und Machtstruktur, die typische hierarchische Organisationen mit wenig Anreiz zur Förderung von Innovation, Risikobereitschaft und Experimenten veranschaulichen. Sie funktionieren eher wie Befehlsstrukturen von oben nach unten. Die typische Bank ist eine „Fixed Mindset“-Organisation mit Fokus auf „individuelle“ Leistung über ganzheitliche Unternehmensgewinne. Innovation und Zusammenarbeit lassen sich in solchen Umgebungen auf Makroebene nur schwer fördern.

Wartungskosten

Laut einer Studie von KPMG sind New Age digitale Banken/Fintechs tatsächlich viel effizienter, agiler und flexibler. Sie haben niedrigere Technologiekosten, die die Kostenstrukturen der traditionellen Banken übertreffen. Diese niedrigeren Kosten sind zum Teil darauf zurückzuführen, dass sich Fintech ausschließlich auf neuere, effiziente Technologie-Stacks und eine Mitarbeitervergütung mit einer höheren Mischung aus Eigenkapitalanreizen verlassen kann.

Monopolistische Gebühren

Aufgrund der Bekanntheit des Wettbewerbs und der Verringerung der Zahl der etablierten Unternehmen durch Fusionen und Übernahmen ist die Preisgestaltung der Banken in allen Märkten sehr einheitlich und ähnlich. Die Verbraucherrente wurde durch die Notwendigkeit von Bankdienstleistungen im Alltag gesenkt, und die Aktivitäten und Mentalitäten der Banken normalisierten sich, da sie sich im Laufe der Zeit annäherten.

Quersubventionierung

Quersubventionierung ist ein historisches Element des traditionellen Bankwesens (denken Sie an die Dynamik der Einleger von Verbrauchern, die Kreditnehmer von Unternehmen finanzieren). Dies hat es schwierig gemacht, die wahre Effizienz von Geschäftseinheiten einzuschätzen und Abhängigkeitsnetze zu entwirren, die innovatives Denken einschränken.

Vorhersagen für die Zukunft

Ich glaube, dass in den nächsten zehn (wenn nicht fünf) Jahren die Zahl der überlebenden traditionellen Banken weltweit um mindestens 50 % zurückgehen wird, und zwar durch eine Mischung aus Schließungen, Fusionen, Übernahmen und Abspaltungen. Wie in diesem Artikel erläutert, haben sich traditionelle Banken unter dem alten Paradigma entwickelt, bei dem die physische Infrastruktur bei der Betreuung von Kunden eine Rolle spielte, was zu einem Größenvorteil führte. Als die Bankenbranche wuchs, wurden daher – mangels besserer Optionen – weiterhin neue Dienstleistungen hinzugefügt, um den Kunden besser zu bedienen, und zwar auf einer unzusammenhängenden, stückweisen Basis, was schließlich zu einem komplexen, schwerfälligen Paradigma des „Universalbankings“ führt. Diese aggregierten Finanzdienstleistungen über das gesamte Spektrum. Das vergangene halbe Jahrhundert war geprägt von Wachstum und Konsolidierung des Bankgeschäfts mit großen globalen Universalbanken, die einen One-Stop-Shop-Zugang für alle Dienstleistungen boten.

In den letzten fünf Jahren sehen wir jedoch mit den technologischen Veränderungen ein völlig anderes Paradigma, bei dem der physische Standort nicht mehr wesentlich ist. Die Einführung neuer Technologien und die Verwendung schneller, iterativer Verbesserungen, um maßgeschneiderten Service anzubieten, ist das neue Paradigma für die Betreuung von Kunden. Laut Mckinsey & Co. sind einige der Markenzeichen agiler New-Age-Organisationen wie folgt.

Framework für agile Organisationen

Die Bankenbranche steht nun vor den gleichen Herausforderungen und befindet sich in einem Transformationsprozess. Einige der Faktoren, die zu dieser Störung in der Bankenbranche geführt haben, sind folgende:

Physische Niederlassungen sind keine Voraussetzung mehr

Wann haben Sie das letzte Mal eine Bankfiliale besucht? Fragen Sie sich nun, wann Sie sich das letzte Mal bei einer Online-Banking-App angemeldet haben?

Heute ist der Besuch der Filiale für Kunden nicht mehr erforderlich und die meisten Dienstleistungen werden online im Self-Service- oder textgestützten Modell erbracht. Dadurch kann auch ein kleines Startup mit sehr wenigen Niederlassungen Dienstleistungen für eine große Anzahl von Kunden erbringen. Tatsächlich gibt es heute weltweit eine beträchtliche Anzahl von „nur digitalen“ Banken, die Kunden nur online bedienen. Revolut zum Beispiel hat weltweit 6 Millionen Kunden und keine Filialen.

Disintermediation/Entbündelung durch spezialisierte Angebote

Traditionelle Banken haben die Strategie verfolgt, allen einen allgemeinen Service von allem anzubieten, was zu einigen Kompromissen bei der genauen Erfüllung der Verbraucherbedürfnisse geführt hat. Fintechs hingegen haben sich schrittweise aufgebaut, indem sie einen Service anbieten und erst dann expandieren, wenn sie ihn perfekt auf die Bedürfnisse ihrer Kunden abgestimmt haben. Apps/Fintechs mit individuellem Produktfokus können den Banken viel besser Geschäftsanteile wegnehmen, da sie sich mehr auf die Lösung eines bestimmten Problems konzentrieren als traditionelle Banken, die nicht in der Lage sind, das Kosten-/Serviceniveau zu erreichen.

Fintechs haben auch Probleme auf ansprechendere und nützlichere Weise gelöst. Vorbei sind die Zeiten gelangweilter Fokusgruppen, stattdessen haben sie sich aufrichtiger mit den Benutzern verbunden und (für die Branche) unkonventionelle Praktiken angewendet, wie den oben erwähnten Design-Thinking-Prozess.

Cloudbasierte Technologiearchitektur

Traditionelle Banken haben ihre Systeme und Prozesse über Jahrzehnte mit Legacy-Technologie aufgebaut, was zuvor ein Wettbewerbsvorteil war. Mit dem Aufkommen neuer Cloud-basierter Technologien haben jedoch skalierbare, modulare (agile) Ansätze zur Entwicklung von Plattformen mit Plug-and-Play-Funktionalitäten (APIs) das Spiel komplett verändert. Die digitale Architektur des neuen Zeitalters ist von Natur aus hochgradig modular und Plug-and-Play-fähig, sodass Kunden den spezifischen Dienst auswählen und auswählen können, den sie auswählen und aufbauen möchten, in einem fast „Lego“-Stil, der für die „alte Schule“ möglicherweise unverständlich ist. Manager von Finanzdienstleistungen.

Entkopplung des Liquiditäts-/Risiko-/KYC-Managements vom Banking

Heute braucht ein Kunde eigentlich nur noch eine Bank, um seine „Liquidität“ sicher zu halten und dafür zu sorgen, dass „Bonität“ richtig eingeschätzt und bepreist wird, alles andere kann ein nachgelagertes Unternehmen besser erledigen. Dies wird meines Erachtens zu einer dringend benötigten Entkoppelung in der Branche führen, die auch den Banken mehr Glaubwürdigkeit verleiht, da sie sich nicht länger einem Interessenkonflikt zwischen der Sicherheit von Kundengeldern und steigenden Renditen für die Aktionäre stellen müssen.

Kollaboratives Ökosystem

Das gesamte Banking-Ökosystem sollte von Natur aus stärker kollaborativ sein, und die Akteure sollten Anreize erhalten, einfache API-basierte Integrationen über Marktplätze zu ermöglichen. Dies wird zu einer stärker voneinander abhängigen Branche führen, in der die Kunden die ultimativen Schiedsrichter darüber wären, welche Produkte sie für ihre Finanzdienstleistungsanforderungen verwenden möchten.

Prognostizieren, engagieren und bieten Sie personalisierte Lösungen an

Die Entwicklungen im Bereich Big Data können es Banken ermöglichen, den Verbrauchern auf der Grundlage ihres Lebensstils und ihrer Transaktionshistorie maßgeschneiderte Bankgeschäfte anzubieten. Big Data kann Hinweise auf Lebensphasen geben und Banken könnten anschließend Produkte rund um den Kundenlebenszyklus anbieten (z. B. Studien- und Hypothekendarlehen). Verwenden der Daten, auf die sie Zugriff haben, die sie jedoch zuvor nicht so umfassend geschürft haben.

Finanzielle Eingliederung durch verbesserten Zugang und niedrigere Kosten

Dieser Fortschritt wird zu einer Erhöhung der Fähigkeit führen, alternative Kreditmodelle aufzubauen und einen großen Teil der bisher banklosen Wirtschaft in der bankfähigen Bevölkerung willkommen zu heißen. Dies wird dazu beitragen, endlich die Hindernisse für den Aufbau eines echten finanziellen Inklusionsmodells abzubauen.

Arbeiten Sie mit Herausforderern zusammen

Wie bereits erwähnt, war ein Grund für den Erfolg von Fintech-Neulingen der Einsatz modernerer und innovativerer Maßnahmen zur Verbesserung des Kundenerlebnisses (CX). Meiner Meinung nach werden Banken zunehmend mit Disruptoren zusammenarbeiten (oder diese kaufen), um ihre Innovation im digitalen Banking zu überspringen und zu beschleunigen und ähnliche Strategien zu verfolgen. Sie können auch auf Open-Source-Plattformen umsteigen und mit Drittanbietern zusammenarbeiten, um eine bessere Integration ihrer Apps mit ihren Banking-Plattformen zu ermöglichen, die CX verbessern und den Wert steigern.

Auf dem Weg zu einer mehrschichtigen Industrie

All diese Faktoren sind meines Erachtens gute Entwicklungen für die Branche, um ein historisches strukturelles Ungleichgewicht zu korrigieren, das durch die zufällige, bedarfsorientierte Entwicklung des Universalbankings entstanden ist.

Die Entkopplung von Dienstleistungen und die Abgrenzung der drei Kernfunktionen der Branche (Liquidität, Risikomanagement und KYC) von ehemals traditionellen Banken wird es dem Rest der Wertschöpfungskette ermöglichen, viel freier zu innovieren und mit innovativen Lösungen zu experimentieren. Dies wird zu einer finanziell viel integrativeren Welt führen, von den entwickelten Metropolen bis zu den entlegensten Winkeln der Erde.

Die nächste Stufe dieser Änderung wird sein, wie Finanzdienstleistungen in Zukunft geschichtet werden. Richtungsweise werden wir ein neues Banken-Ökosystem entstehen sehen, das in mehrere Schichten unterteilt wird, die sich auf die separaten Bedürfnisse des Finanzdienstleistungs-Ökosystems konzentrieren.

Eine umfassende Architektur derselben kann wie folgt visualisiert werden:

1. Zentralbanken: Ausführung von Steuermandaten und Aufsicht durch Aufsichtsbehörden
2. Lagerbanken: Lagerhaltung von Liquidität und Risiko
3. Plattformbanken: Marktplatz-Aggregatoren
4. Fintechs: App-basierte Banken
5. Identitäts-/KYC-Management

In meinem nächsten Artikel werde ich all dies ausführlicher erläutern und wie es sich entwickeln kann.