Prinzipien der Organisationsgestaltung und -optimierung: Lehren aus der großen Rezession

Zusammenfassung

Die Auferstehung der Ford Motor Company

Ende 2006 hatte die Ford Motor Company Probleme. Die Verluste für dieses Jahr beliefen sich auf erstaunliche 12,7 Milliarden US-Dollar, ein dramatischer Rückgang gegenüber den 1,9 Milliarden US-Dollar Gewinn im Vorjahr. Vier Jahre später erholten sich die Gewinne auf 6,6 Milliarden US-Dollar und stiegen 2016 auf 10,8 Milliarden US-Dollar. Unglaublicherweise fand der Turnaround von Ford inmitten der Großen Rezession in den USA statt, die die Autoindustrie besonders hart traf. Am beeindruckendsten war, dass, während Ford damit beschäftigt war, seine große Kehrtwende zu arrangieren, seine engsten Konkurrenten, Chrysler und GM, mit dem Troubled Asset Relief Program (TARP) der US-Bundesregierung über Rettungsaktionen verhandelten.

Die Wiederauferstehung von Ford, angeführt von Präsident und CEO Alan Mulally, ist eines der großen zeitgenössischen Beispiele für Organisationsdesign und -optimierung bei der Arbeit. Durch eine strukturierte und gut sequenzierte Überarbeitung konsolidierte Mulally die regionalen Aktivitäten von Ford zu einem einzigen globalen, beseitigte Doppelarbeit und Ressourcenverschwendung, schrumpfte überschüssige und nicht wertschöpfende Plattformen und verbesserte die Zielklarheit im gesamten Unternehmen. Das Ergebnis: ein neues, einzelnes, schnelleres, stärkeres, optimiertes Unternehmen und eine neue Strategie, die Mulally „One Ford“ nannte.

In diesem Artikel geht es im Kern um Organisationsdesign und -optimierung. Es beginnt mit einer Einführung in die Grundprinzipien der Disziplin, gefolgt von einer Untersuchung der vielen Konzepte und Themen, die Alan Mulally so geschickt bei seiner Wende in Fords Geschick eingesetzt hat. Abschließend schließe ich mit einer praktischen Anleitung zur Restrukturierung suboptimierter Organisationen, die sich auf meine über 20-jährige Erfahrung als globaler Restrukturierungsspezialist stützt.

Was ist Organisationsoptimierung?

Organisationsoptimierung kann als die Ausrichtung und Nutzung der Ressourcen einer Organisation definiert werden, um ihre erklärten Ziele zu erreichen. Organisationsoptimierung existiert an der Schnittstelle von hoher Effizienz, hoher Effektivität und hoher Nutzung aller relevanten und dann aktuell verfügbaren Ressourcen, die einer Organisation zur Verfügung stehen.

Warum sollten sich Unternehmen mit der Organisationsoptimierung beschäftigen?

Vorsprung in einer sich schnell verändernden Welt. Erstens operieren Unternehmen heute in dynamischen Umgebungen; Umgebungen, die von Perioden extremer Volatilität, sich schnell ändernder Technologie und Globalisierung geprägt sind. Diese Faktoren werden durch eine anspruchsvolle, aber wankelmütige globale Verbraucherklasse, deren Geschmack oder Vorlieben sich von Moment zu Moment zu ändern scheinen, noch schwieriger zu handhaben. Wo sie jedoch effektiv genutzt wird, hat sich die Organisationsoptimierung als zuverlässiger Treiber für kurz- und langfristige Ziele erwiesen, die Unternehmen nutzen können, um ihren jeweiligen Marktkräften einen Schritt voraus zu sein.

Die Ankunft der Zukunft der Arbeit. Zweitens entwickeln sich historische Organisationsstrukturen. Insbesondere stellen die laufenden Veränderungen am Arbeitsplatz neue Herausforderungen für Manager dar, die sich nun auch mit geografisch verteilten Belegschaften auseinandersetzen, diese verwalten und motivieren müssen. Zu diesen neuen Strukturen gehören eine höhere Verbreitung von Fernarbeit (sowohl Einzel- als auch Gruppenarbeit), eine stärkere Nutzung von Teilzeitarbeit durch Unternehmen und eine zunehmende Abhängigkeit von Zeitarbeits- und Vertragsarbeitsmodellen. Die Verwaltung solcher verstreuter Gruppen mit optimaler Kosten- und Leistungseffizienz ist und bleibt eine Herausforderung und erfordert ein strukturiertes und bewusstes Überdenken des Organisationsdesigns.

Strategischen Vorteil erzielen. Wenn man sich der unternehmerischen Herausforderung aus einer anderen Perspektive nähert, laufen nicht optimierte Organisationen, die in Arenen spielen, die aus relativ optimierten Wettbewerbern bestehen, Gefahr, weniger wettbewerbsfähig und damit anfälliger zu werden. Durch die Optimierung der eigenen Organisation, die Einstellung und den Einsatz der richtigen Fähigkeiten und die Ausrichtung der Ziele im gesamten Unternehmen ist das Unternehmen besser positioniert, um auf unerwartete Veränderungen auf dem Markt zu reagieren, und kann die eigenen Unternehmensprioritäten schneller und effektiver erreichen.

Akquisewachstumsstrategien sind seit langem die Norm. Fusionen und Übernahmen als logische Folge des organischen Wachstums sind derzeit eine tragende Säule des globalen Unternehmensgefüges. Und die richtige Organisationsstruktur nach der Fusion – die Abstimmung von Kulturen, Humanressourcen, Prioritäten und Arbeitsabläufen – ist oft der Schlüssel zur Erschließung der prognostizierten Synergien und des Wertpotenzials des Unternehmenszusammenschlusses.

Um die Theorie um Zahlen zu ergänzen: Laut einem Artikel der Harvard Business Review, der sich wiederum stark auf Untersuchungen von McKinsey & Co. stützt, erreichen nur 16 % der Fusionen die weichen und harten Ziele im Zeitplan. Darüber hinaus brauchen 41 % länger als erwartet, und in 10 % der Fälle ist die neue Organisation eher wertverwässernd als wertsteigernd. Auch hier bieten gezielte Strategien rund um die Organisationsoptimierung einen bewährten und verlässlichen Fahrplan für mehr Erfolg.

Fallstudie: Übernahme von Anheuser-Busch durch InBev

Im Jahr 2008 schloss das in Belgien ansässige Unternehmen InBev die 52-Milliarden-Dollar-Übernahme des US-Giganten Anheuser-Busch ab. Zum Zeitpunkt der Übernahme dominierte Anheuser-Busch den US-Markt mit einem Anteil von 48 %, während InBev, obwohl es eine der größten Brauereien der Welt ist, einen bescheidenen Anteil in den USA und keine inländischen Produktionskapazitäten hatte.

Der Unternehmenszusammenschluss sollte in den ersten drei Jahren Kostensynergien in Höhe von 1,5 Milliarden US-Dollar erzielen; 2011 meldete das neu gegründete Anheuser-Busch InBev jedoch Synergien in Höhe von 2,3 Milliarden US-Dollar, was knapp 50 % über seiner ursprünglichen Prognose lag. Im gleichen Zeitraum stiegen die Margen um 600 Basispunkte von 33 % auf 39 %.

Die Schlüssel zum Erfolg von Anheuser-Busch InBev waren drei Faktoren:

• Die erste war ein unermüdlicher Fokus auf Effizienzgewinne durch die Eliminierung jeglicher Redundanz. Dies begann mit der Konsolidierung und Rationalisierung der Beschaffungs-, Engineering-, Logistik- und F&E-Abteilungen beider Unternehmen zu einer Einheit, wurde jedoch schnell durch einen bewussten Wissenstransfer in der gesamten Organisation in Bezug auf Best Practices und effiziente Prozesse gefolgt. Das Ergebnis waren Kosteneinsparungen von 1 Milliarde US-Dollar innerhalb eines Jahres und eine Steigerung des Durchsatzes.
• Die zweite war die Umsetzung der „Eine Firma, eine Kultur“-Politik von CEO Carlos Brito, die keinerlei Selbstgefälligkeit duldete, strenge Kostenkontrollen durch ihre nullbasierte Budgetierungspraxis durchsetzte, persönliche Verantwortlichkeit erzwang und ein Höchstmaß an persönlicher und unternehmerischer Integrität einführte. Diese Kultur verlieh ihren weltweit verstreuten Führungskräften auch die Fähigkeit, Entscheidungen schnell und isoliert auf lokaler Ebene zu treffen – eine Strategie, die es dem Unternehmen ermöglichte, auch in großem Maßstab nahe an seinen regionalen und lokalen Kunden zu bleiben und so schnell auf ihre Wünsche und Bedürfnisse zu reagieren , und Vorlieben.
• Die dritte war die Umsetzungsintensität. Die bewährte Praxis von Carlos Birto und InBev, bei Integrationen keine Kompromisse einzugehen, führte zur Eliminierung leistungsschwacher Marken (einschließlich Peroni- und Grolsch-Biere), zu großen Entlassungen (insgesamt 6.000) und zur Konsolidierung von Lieferanten, alles in Rekordzeit. Die Integration würde und könnte niemals abgeschlossen sein, bis jedes letzte „i“ und „t“, das als Teil des Integrationsplans vor der Fusion geschrieben worden war, gepunktet und durchgestrichen war.

Durch den Optimierungsprozess realisierte AB InBev im Laufe des Zeitraums dramatische Kostensenkungen. Zwischen 2008 (Jahr der Übernahme) und 2011 sah es:

• Vertriebs- und Marketingkosten in Prozent vom Umsatz von 15,9 % auf 13,2 % gesenkt;
• Die Vertriebskosten sanken von 11,5 % auf 8,5 % des Umsatzes, als Prozentsatz des Umsatzes;
• Die Verwaltungskosten sanken von 6,2 % auf 5,2 %, bezogen auf den Umsatz.

Die Integrationsfalle

Der Trugschluss der Integrationsfalle ist einer, der fälschlicherweise davon ausgeht, dass Fusionen und Übernahmen ein sicherer Weg sind, um schnell Werte zu schaffen oder Wachstum mit geringerem Risiko zu erzielen. Um diese Falle zu vermeiden, muss frühzeitig, strukturiert und sorgfältig an der Optimierung der kombinierten Organisation gearbeitet werden. Dazu werden zunächst beide Unternehmen detailliert abgebildet, um Bereiche mit Überschneidungen, Verschwendung und Fähigkeitslücken zu identifizieren, bevor diese Bereiche mit Überschneidungen und Verschwendung beseitigt und effektive Lösungen für die Fähigkeitslücken entwickelt werden.

Als nächstes müssen die übernehmenden Manager alle kritischen Prozesse und Arbeitsabläufe in beiden Organisationen abbilden und vollständig verstehen, bevor sie sorgfältig daran arbeiten, sie zu standardisieren und zu integrieren. Schließlich müssen die überlebenden Mitarbeiter im Nachhinein gemeinsame und einheitliche Ziele entwickeln, auf allen Ebenen Zustimmung erbitten und unermüdlich handeln, um sie zu erreichen.

Die optimierte Organisation

Laut Umstrukturierungstheoretikern und -praktikern erfordert die Optimierung von Organisationen die Konzentration auf vier Hauptbereiche, die ich als Elemente bezeichnet habe: (1) Prozessumgestaltung; (2) strukturierte Personalentwicklung; (3) verbesserte Rollenklarheit; und (4) transparente Zielsetzung. Jedes Element kann und wird oft isoliert ausgeführt; Die vier arbeiten jedoch als voneinander abhängiges Kollektiv exponentiell besser und schaffen ein vollständig kongruentes System, das in der Lage ist, eine optimale Leistung zu erzielen. Ein umfassenderes Verständnis von jedem ist wie folgt:

Neugestaltung von Prozessen. Dieses erste Element der Organisationsoptimierung beinhaltet die Neudefinition und Neuoptimierung bestehender Arbeitsabläufe, um eine effektivere und effizientere Organisation zu erreichen. Dies wird am effektivsten erreicht, indem die folgende Frage für jeden grundlegenden Prozess und jede Aufgabe des Unternehmens gestellt wird: „ Welchen Nutzen bringt dieser gegebene oder neu gestaltete Prozess unserem Kunden?“ Indem man die Frage wiederholt stellt und beantwortet und zielstrebig daran arbeitet, Aufgaben zu eliminieren, bei denen die Antwort entweder undurchsichtig oder negativ ist, eliminiert man sehr schnell nicht geschäftskritische Aufgaben, die wertvolle Zeit und Ressourcen verschlingen.

Genauer gesagt sollte dieser Prozess methodisch auf die folgenden Hauptbetriebsbereiche innerhalb einer Organisation angewendet werden: (1) Kosten; (2) Produkt-/Dienstleistungsqualität; (3) Prozesseffizienz; und (4) Liefer- oder Ausführungsgeschwindigkeit.

Personalentwicklung. Das Personalentwicklungselement ist der schwierigste der vier Fokusbereiche, jedoch der grundlegendste für die Optimierung der gesamten Organisation. Die Personalentwicklung zielt darauf ab, die richtigen Fähigkeiten mit den richtigen strategischen Prioritäten abzugleichen, und dies zu den richtigen Kosten. Mitarbeiter ohne die richtigen Fähigkeiten oder deren Fähigkeiten nicht mit den Unternehmensprioritäten übereinstimmen, müssen entweder umgeschult werden oder sich als wertschöpfende Mitglieder der umstrukturierten Organisation persönlich weiterentwickeln … oder eine Trennung riskieren.

Meiner Erfahrung nach sind die folgenden zuverlässigen Schritte zur Mitarbeiterentwicklung: Beginnen Sie zunächst mit einer Kompetenzbewertung – dh einem Instrument zur Identifizierung einzigartiger und/oder angemessener Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die erforderlich sind, um eine Organisation, eine Einheit oder ein Team voranzutreiben zu seinen Zielen. Diese Fähigkeiten und Verhaltensweisen sollten dann sowohl vor dem Hintergrund der Verfügbarkeit von komplementären und austauschbaren Fähigkeiten in der gesamten Organisation als auch vor dem Hintergrund der Bedürfnisse des Arbeitgebers bewertet werden.

An diesem Punkt kann dann ein Plan zur Verbesserung der Mitarbeiterfähigkeiten entwickelt und umgesetzt werden, um erstklassige Ergebnisse, optimierte Mitarbeiterbindung und größte Kosteneffizienz zu erzielen. Einmal entwickelt und breit implementiert, sollte der Kompetenzbewertungsprozess zu einem fortlaufenden Werkzeug werden, das routinemäßig verwendet wird, um Erfolgsverhalten und gewünschte Ergebnisse in der gesamten Organisation zu entwickeln und voranzutreiben.

Rollenklarheit: Rollenklarheit wird, wie der Titel schon sagt, optimiert, wenn sich zunächst jeder Mitarbeiter über die Prioritäten des Unternehmens im Klaren ist; zweitens in der Rolle seiner Einheit bei der Erreichung dieses Ziels; und drittens über seine/ihre Aufgaben und Ausführungsverantwortung dafür. Dazu gehört ein klares Verständnis der Erwartungen, Ergebnisse, Zeitpläne, Erfolgsmetriken und Verhaltensweisen. Durch Rollenklarheit erleben Organisationen in der Regel wesentliche Verbesserungen der individuellen und kollektiven Effektivität und sind als sekundärer Vorteil besser in der Lage, Leistung zu messen und Anreize zu setzen.

Rollenklarheit kann abgeleitet werden, indem man wie folgt vorgeht:

1. Definition und Kommunikation von Rollenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzbewertungsparametern;
2. Festlegung der Regeln der Rechenschaftspflicht durch klare Dokumentation und Kommunikation dessen, was Erfolg ausmacht;
3. Festlegung klarer Ziele für Einzelpersonen oder Gruppen/Einheiten im Einklang mit den übergeordneten Unternehmenszielen und mit festgelegten Zeitvorgaben; und
4. Kontinuierliche Praxis, Kommunikation und Verstärkung dieser drei Gewohnheiten.

Zielsetzung : Der letzte Schwerpunktbereich besteht darin, einfache, klare und erreichbare Ziele zu setzen und Einzelpersonen und Einheiten entsprechend auszurichten. Dabei habe ich festgestellt, dass das Entwerfen visueller Roadmaps, die veranschaulichen, wie die Rollen jedes Mitarbeiters, unabhängig von Ebene und Titel, das Erreichen der Unternehmensziele unterstützen, seinesgleichen sucht. Besser noch und ähnlich wie bei der Rollenklarheit sind diese Roadmaps auch ein nützliches Motivationsinstrument, wenn sie richtig angewendet werden.

Ungeachtet dessen kann die Zielausrichtung durch das erreicht werden, was die Branche als Zielkaskade bezeichnet. Zielkaskaden werden erreicht, indem zuerst die obersten Unternehmensziele gesetzt und dann die Organisationsstruktur heruntergearbeitet werden, so dass Bereiche, Abteilungen, Teams und schließlich Einzelpersonen und ihre Ziele zielstrebig unterstützt werden.

Zielkaskaden haben mehrere organisatorische Vorteile, darunter:

1. Sicherstellen, dass alle Mitarbeiter in die gleiche Richtung fahren und sich auf die Aktivitäten konzentrieren, die die Unternehmensführung als am wichtigsten bezeichnet hat;
2. Die Förderung der teamübergreifenden Ausrichtung und Teamarbeit, die jedem Mitarbeiter in allen Gruppen auf jeder Ebene gegeben wird, führt im Großen und Ganzen zu denselben Prioritäten.

Ohne Frage schaffen Top-Down-Zielkaskaden die notwendige Unternehmensinfrastruktur, um sicherzustellen, dass strategische Prioritäten eingehalten werden. Es ist jedoch wichtig, dass Organisationen hart daran arbeiten, nicht zu starr zu werden und stattdessen einen gewissen Spielraum zuzulassen, in dem bestimmte Mitarbeiter versuchen, Ziele zu verfolgen, die nicht direkt oder unmittelbar für die darüber liegende Managementebene von Nutzen sind.

Die Rolle der Organisationsstruktur im Optimierungsmodell

Einfach gesagt bestimmt die Organisationsstruktur die Verantwortlichkeit und Autorität innerhalb eines Unternehmens. Wo Strukturen nicht so gestaltet sind, dass sie eine Implementierungsstrategie zur Optimierung unterstützen, sinken die Erfolgswahrscheinlichkeiten erheblich. Dies gilt umso mehr, wenn es um den täglichen Betrieb geht, und am kritischsten, wenn eine Organisation versucht, von einer Kultur und einer Reihe von Verhaltensweisen, Anreizen und Messmustern zu einer anderen überzugehen.

Auswirkungen der Unterschätzung der informellen Organisation

Ein schlechtes System wird jedes Mal einen guten Menschen schlagen. – W. Edward Deming

Obwohl eine formelle Struktur wichtig ist, dürfen Führungskräfte meiner Erfahrung nach niemals die informelle Organisation ignorieren, die in ihnen steckt. Die informelle Organisation ist die ineinandergreifende soziale Struktur, die regelt, wie Menschen in der Praxis arbeiten und miteinander sozialisieren, und die mindestens so mächtig ist wie die formelle. Der sprichwörtliche Wasserkühler ist seit langem ein Sinnbild für die informelle Organisation des amerikanischen Unternehmens des 20. Jahrhunderts, und er wird nicht so schnell vergessen werden.

Die Fähigkeit, die informelle Organisation innerhalb eines Unternehmens zu dekonstruieren, zu verstehen und zu nutzen, kann ein wichtiger Faktor für die erfolgreiche Verbreitung von Veränderungen sein. Insbesondere können diese Strukturen als effektive Rückkanäle dienen, die Führungskräfte nutzen können, um Änderungen im Verhalten einer Organisation voranzutreiben oder Unterstützung für neue Initiierte zu erbitten. Es ist erwähnenswert, dass Führungskräfte bei der Umsetzung größerer Veränderungen darauf achten müssen, die Arbeitsweise einer informellen Organisation nicht zu stören oder sich zum Feind zu machen. Systeme schützen und verstärken sich immer selbst und vertreiben meistens gewaltsam außerirdische Agenten, die sie als Bedrohung für ihre innere Verfassung oder ihr Überleben ansehen.

Letztendlich können Führungskräfte eines Unternehmens die folgenden Fragen stellen, um die Effektivität ihrer Organisation zu bewerten, und diese Fragen auch verwenden, um festzustellen, ob eine Reorganisation angemessen ist:

1. Sind wir so organisiert, dass wir unsere Kunden optimal bedienen?
2. Sind wir organisiert, um unsere strategischen Ziele zu erreichen?
3. Konzentrieren sich unsere internen Ressourcen auf wertschöpfende Aktivitäten, die unsere Kernkompetenzen nutzen?

Aufbau eines nachhaltigen Optimierungsprogramms

Die erste Regel beim Aufbau eines Optimierungsprogramms lautet, dass man es niemals als einmalige, kurzfristige Lösung für wahrscheinlich tiefgreifende strukturelle Probleme betrachten sollte. Während aus einer einzigen Optimierungsbemühung bedeutende Vorteile erzielt werden können, summieren sich die wahren Gewinne langfristig, wenn die richtigen Gewohnheiten Teil der DNA des Unternehmens werden. Daher ist die Entwicklung einer Kultur, die die kontinuierliche Optimierung umfasst, durchsetzt und selbst verbreitet, von grundlegender Bedeutung für den anhaltenden Erfolg.

Nach meiner Erfahrung kann der Aufbau einer Kultur der Optimierung und Effizienz erreicht werden, indem die folgenden Schritte eingehalten werden. Bitten Sie zunächst um Unterstützung in Ihrer gesamten Organisation – dh von Ihrer jüngsten Ressource bis zu Ihrer obersten Führungskraft, aber ganz besonders bei Ihren Einflussfaktoren im Unternehmen. Zweitens müssen die neuen Verhaltensanforderungen festgelegt und klar kommuniziert werden, die für die Organisation erforderlich sind, um Kulturen erfolgreich zu verändern. Drittens: Fördern Sie diese Verhaltensweisen aggressiv in der gesamten Organisation. Viertens, und dies ist für die Ehrgeizigsten und Erfahrensten unter Ihnen, stellen Sie kurz- bis mittelfristige Herausforderungen auf, um das Engagement auf allen Ebenen zu gamifizieren. Und schließlich setzen Sie die Praxis dieser neuen Kultur und Gewohnheiten fort, bis diese Gewohnheiten Teil der Organisation werden.

Im Folgenden sind die Schlüsselattribute aufgeführt, die für eine optimierte Erfolgskultur entscheidend sind:

1. Offener und transparenter Wissensaustausch: Offenheit schafft Vertrauen und verbessert die Zusammenarbeit und das Verständnis zwischen den Mitarbeitern.
2. Zusammenarbeit und Teamarbeit: Eng verbunden mit dem Wissensaustausch optimiert die Zusammenarbeit die Effektivität und damit die Ergebnisse über eine unveränderte Ressourcenbasis hinweg.
3. Kosten- und Ressourcenbewusstsein von oben nach unten: Das ständige Streben nach Kostenverbesserungen verbessert das Margenprofil des Unternehmens und schafft wiederum mehr finanzielle Ressourcen für weitere Reinvestitionen in zusätzliches Personal, kulturelle Veränderungen und Infrastruktur, um die Ergebnisse zu verbessern.
4. Offenheit und Neigung zu Veränderungen: Normalerweise am schwierigsten zu erreichen, ist eine Kultur, die Veränderungen sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene annimmt, für eine umfassendere Kultur der Optimierung unverzichtbar.

Die Führungsherausforderung

Der Aufbau einer optimierten Organisation ist eine Führungsherausforderung, die über das Personalwesen hinausgeht. Die Implementierung eines organisatorischen Optimierungsprogramms ist störend und oft riskant, da es die Mitarbeiter zwangsläufig dazu zwingt, auf neue, oft unbequeme Weise zu handeln – Wege, die die Konzentration auf offenen Wissensaustausch, transparente Rechenschaftspflicht und weitreichende Zusammenarbeit umfassen, die alle persönliche Verwundbarkeit erfordern und, also Unbehagen.

Wenn sie jedoch erfolgreich sind, haben Organisationsdesign und -optimierung das Potenzial für transformative kurz- und langfristige Belohnungen, einschließlich der Beseitigung von Ineffizienz und Ineffektivität, verbesserter Margen und verbesserter Kundenerlebnisse. Sobald die neue Kultur Wurzeln geschlagen hat, wie es bei Alan Mulallys Ford und Carlos Britos Anheuser-Busch InBev der Fall war, wird das System oft selbsttragend, selbstkontrollierend und selbstverbreitend und zahlt sich für die kommenden Jahre aus.