التكيف من أجل النجاح - دليل لإدارة التغيير

نشرت: 2022-03-11

ملخص تنفيذي

التغيير التنظيمي ضروري بشكل متزايد ، لكن تنفيذ التغيير صعب حقًا.
  • نظرًا للوتيرة المتزايدة للتقدم التكنولوجي ، فقد تم تقصير الوقت بين الابتكار والتبني بشكل كبير ، مما وضع ضغطًا كبيرًا على الشركات القديمة ، مما أدى بدوره إلى تقصير متوسط ​​أعمارها بشكل ملحوظ.
  • لكن التغيير صعب. تشير الدراسات التي أجرتها HBR و McKinsey و BCG و IBM إلى معدلات نجاح منخفضة جدًا لمشاريع إدارة التغيير داخل الشركات.
لماذا تفشل مشاريع إدارة التغيير؟
  • هناك قدر كبير من المؤلفات حول موضوع إدارة التغيير. أخذت خمس مقالات ودراسات حديثة وأدرجت الأسباب الأكثر شيوعًا للفشل. تم ذكر سوء التخطيط وقلة الالتزام في 80٪ من المقالات كمصدر رئيسي للفشل.
  • يبدو أيضًا أن العديد من أسباب الفشل مرتبطة. على سبيل المثال ، يؤدي سوء التخطيط أو عدم كفاية الدعم من القيادة تلقائيًا إلى ضعف العملية .
  • وجهة نظري هي أن هناك سببًا عامًا وشاملًا لفشل معظم هذه المبادرات: القيادة الضعيفة. ما يعيق هذه العمليات عادة هو أن الشركة ببساطة ليست جاهزة للتغيير.
كيف تحصل على التغيير الصحيح
  • قبل الشروع في أي مشروع لإدارة التغيير ، من الضروري إنشاء أساس متين وناجح. التغيير هو عملية متعددة الخطوات ، لذا فإن النهج المنظم ضروري.
  • في رأيي ، العناصر الثلاثة الرئيسية هي: بناء حالة عمل مقنعة ، والتخطيط وفقًا لذلك ، والتواصل بشكل فعال.
  • يجب ألا يتألف فريق مشروع إدارة التغيير من أشخاص من فريق القيادة فقط. على العكس من ذلك ، يجب إشراك الأشخاص من جميع أنحاء المنظمة. لم يتم تصميم الهياكل التنظيمية الهرمية التقليدية للشركات للتعامل مع التغيير بشكل فعال.
  • ادخل التغيير في ثقافة مؤسستك. أنجح الشركات اليوم هي تلك التي يمكنها التكيف والتطور بنجاح.

التغيير هو الثابت الوحيد. - هيراقليطس

تواجه جميع الشركات ، كبيرة كانت أم صغيرة ، في مرحلة ما من حياتها فترات يلزم فيها إجراء تغيير كبير. إما بسبب تغيير تفضيلات المستهلك ، أو دخول منافسين جدد ، أو تأثير التنظيم ، فإن التغيير مطلوب دائمًا وغالبًا ما يكون هو اللحظة الحاسمة في دورة حياة الشركة. ولكن إذا كان التغيير ثابتًا على مدار تاريخ الأعمال ، فيمكن للمرء أن يجادل بأنه أصبح أكثر من أي وقت مضى ، نظرًا للوتيرة السريعة والمتسارعة للتقدم التكنولوجي. لقد تم تقصير الوقت بين الابتكار والتبني بشكل كبير (الرسم البياني أدناه على اليسار) ، مما وضع ضغطًا كبيرًا على الشركات القديمة وبالتالي تقصير بشكل ملحوظ من متوسط ​​عمرها (الرسم البياني أدناه على اليمين). إذا كان هناك وقت للشركات للتركيز على إدارة التغيير ، والذي تم تعريفه على أنه "[] المصطلح الجماعي لجميع الأساليب لإعداد ودعم الأفراد والفرق والمنظمات في إجراء التغيير التنظيمي" ، فقد حان الوقت الآن.

رسوم بيانية تصور الوقت بين الابتكار والتبني بالإضافة إلى مخاطر وفيات الشركة لمدة خمس سنوات حسب القطاع

لكن التغيير صعب. زعمت مقالة حديثة نشرتها مجلة هارفارد بيزنس ريفيو أن حوالي 75٪ من جهود التغيير تفشل في تحقيق النتائج المتوقعة. أظهرت دراسة أجرتها شركة McKinsey معدلات فشل مماثلة (70٪). تستشهد مجموعة بوسطن الاستشارية ببيانات المدير التنفيذي التي تم الإبلاغ عنها ذاتيًا والتي تشير إلى أن "50٪ من برامج التغيير تفشل في تحقيق أهدافها ؛ يرتفع معدل الفشل إلى 75٪ بالنسبة للبرامج الأكثر تعقيدًا وطموحًا "، وأن" هذه المعدلات ظلت كما هي إلى حد كبير خلال العقود القليلة الماضية ". وبدلاً من ذلك ، تدعي شركة IBM أن 20٪ فقط من جهود التغيير كانت ناجحة.

لقد رأيت هذه المعضلة - من ناحية ، أهمية التغيير وضرورته ، ومن ناحية أخرى صعوبة التنفيذ الفعال - بشكل مباشر. مع أكثر من 20 عامًا من الخبرة في الوظائف المالية للشركات عبر مجموعة من الصناعات ، وعلى وجه الخصوص مع عقد من الخبرة كمدير مالي ، اضطررت إلى مواجهة تحديات التغيير مرارًا وتكرارًا. في بعض الأحيان كانت عمليات التغيير هذه ناجحة وساعدت في دفع المنظمات إلى آفاق جديدة. لكن في كثير من الأحيان لم يحدث ذلك ، مما أدى إلى الركود والإحباط. لذلك ، فإن الغرض من هذه المقالة بسيط: أن أشارك القراء بعضًا من أفكاري التي اكتسبتها بشق الأنفس حول السبب في أن معظم جهود إدارة التغيير تؤدي إلى فشل أو نتائج دون المستوى المطلوب ، بالإضافة إلى بعض النصائح العملية حول ما يجب القيام به بشكل مختلف من أجل تعظيم عائد الاستثمار لهذه الجهود.

لماذا تفشل مشاريع إدارة التغيير؟

إذا أردنا مناقشة كيفية التنفيذ الفعال لمشاريع إدارة التغيير ، فربما يجب أن تكون نقطة البداية هي مراجعة سبب فشل معظم مشاريع إدارة التغيير. سأقوم بمراجعة كل من الأدبيات حول هذا الموضوع (وهو واسع إلى حد ما) وتجربتي الخاصة ووجهات النظر.

مراجعة الأدبيات

تكشف مراجعة الأدبيات المتعلقة بإدارة التغيير عن توافق قوي نسبيًا مع أسباب الفشل. تأتي المساهمة الأكثر شهرة في هذا الموضوع من John P. Kotter ، الذي نشر في عام 1996 أحد الكتب الأساسية حول هذا الموضوع. تم تلخيص أكبر ثمانية أخطاء تم تحديدها بواسطة John P. Kotter في الرسم أدناه.

قائمة بالأسباب الثمانية الكبرى لفشل إدارة التغيير ، بما في ذلك السماح بالكثير من التراخي ، والفشل في إنشاء تحالف إرشادي ، والتقليل من قوة الرؤية ، وقلة الرؤية ، وعدم إزالة العقبات ، والفشل في التخطيط وإنشاء المعالم ، وإعلان النصر في وقت مبكر جدًا ، وليس ترسيخ التغييرات في ثقافة الشركة

لكن بالمزيد من البحث ، في محاولة لإنشاء ملخص أكثر شمولاً للأدبيات ، أخذت خمس مقالات ودراسات حديثة وأدرجت الأسباب الأكثر شيوعًا للفشل. النتائج مثيرة للاهتمام (انظر الرسم البياني أدناه). بالنظر إلى البيانات ، تم ذكر سوء التخطيط وقلة الالتزام في 80٪ من المقالات كمصدر رئيسي للفشل. يبدو أيضًا أن العديد من أسباب الفشل مرتبطة. على سبيل المثال ، يؤدي سوء التخطيط أو عدم كفاية الدعم من القيادة تلقائيًا إلى ضعف العملية .

مخطط لأكثر أسباب الفشل شيوعًا

أفكاري حول سبب فشل التغيير في كثير من الأحيان

خلال مسيرتي المهنية ، شاركت في العديد من مبادرات التغيير. وبينما أتفق مع القضايا المختلفة الموضحة في الأدبيات ، فإن وجهة نظري هي أن هناك سببًا عامًا وشاملًا لفشل معظم هذه المبادرات: ضعف القيادة . في أغلب الأحيان ، تكون مشاريع إدارة التغيير محددة جيدًا ولها معالم واضحة وقابلة للقياس ولديها جدول تنفيذ واقعي. لكن ما يعيق هذه العمليات عادة هو قضية أكثر جوهرية: الشركة ببساطة ليست مستعدة للتغيير. يفشل قادة الشركة في إنشاء ثقافة وسرد وفهم داخل الشركة للتغيير ، مما يعني أنه على الرغم من جميع الخطط والمعالم حسنة النية ، فإن المنظمة لا تمتص التغيير ، وبالتالي تفشل العملية برمتها.

أوضح مثال على ما ورد أعلاه من مسيرتي المهنية يتعلق بمشروع تنفيذ SAP الذي شاركت فيه. اعتقدنا في الأصل أن الجزء الأصعب سيكون التنفيذ الفني نفسه ، لكننا كنا مخطئين. إلى حد بعيد ، كان أصعب شيء يجب مواجهته هو تغيير الإجراءات والطريقة التي اعتاد الناس على العمل بها. وعلى مستوى الإدارة العليا ، بدأت أيضًا عملية تغيير بدعم من استشاري تغيير خارجي. ومع ذلك ، في وقت مبكر إلى حد ما ، أدركنا أن المنظمة تفتقر إلى رؤية واضحة ومشتركة. نظرًا لفشل المحاولات السابقة لتطبيق التغيير ، قررنا إيقاف المشروع تمامًا ، على الرغم من الجهود الكبيرة التي بُذلت بالفعل ، والعودة إلى لوحة الرسم. كانت نقطة النظام الأولى لدينا هي تركيز جهودنا على خلق ثقافة وبيئة عمل تكون جاهزة للتغيير.

يوضح المثال أعلاه كيف أن معظم أسباب فشل مبادرات التغيير تتلخص في قضية أساسية أكثر عمومية بين القيادة. في الواقع ، تدعم البيانات هذا الاستنتاج. تظهر نتائج دراستي أعلاه أنه في ثلثي الوقت ، يمكن أن تُنسب مسؤولية الفشل إلى القيادة نفسها ، على عكس مشروع إدارة التغيير المحدد المعني. إذا لم تكن القيادة مستعدة جيدًا للتغيير ، فمن شبه المؤكد أن أي مجموعة مشروع لإدارة التغيير ستفشل ، بغض النظر عن جميع منهجيات الإدارة أو الأدوات التي سيتم استخدامها.

مخطط دائري يصور المسؤولية عن فشل مشاريع التغيير

يجب على NB One التمييز بين قيادة الأعمال العامة وقيادة التغيير. قيادة الأعمال مسؤولة عن وضع رؤية واضحة وإدارة المنظمة من حيث الموارد والأشخاص المناسبين ، في حين أن قيادة التغيير مسؤولة عن عملية التغيير من حيث الأهداف وتخطيط العملية والتنفيذ. في رأيي ، يجب أن تمثل قيادة التغيير مؤسسة على نطاق أوسع من فريق قيادة الأعمال. على سبيل المثال ، سيعرف الأشخاص الذين لديهم اتصال يومي ومباشر مع العملاء بالضبط كيف ينظر العملاء إلى الشركة. من ناحية أخرى ، يتلقى الرئيس التنفيذي لشركة عادة تعليقات مصفاة ومتحيزة.

سبب شائع آخر لمشاريع التغيير الفاشلة التي شاهدتها يتعلق بما تشير إليه هذه المقالة على أنه إجهاد معركة التغيير . ببساطة ، كلما تم تنفيذ المزيد من مشاريع التغيير ، زادت صعوبة الأمر. هذا صحيح بشكل خاص إذا كانت مشاريع التغيير السابقة غير ناجحة - سيصبح الموظفون متشككين بشكل متزايد وسيكونون أقل انفتاحًا ورغبة في المشاركة في التضحيات اللازمة لنجاح مشروع التغيير.

كيف تحصل على التغيير الصحيح

مع وضع كل ما سبق في الاعتبار ، فيما يلي اقتراحاتي حول كيفية ضمان نجاح مبادرات التغيير.

إنشاء أساس متين

قبل الشروع في أي مشروع لإدارة التغيير ، من الضروري إنشاء أساس متين وناجح. التغيير هو عملية متعددة الخطوات ، لذا فإن النهج المنظم ضروري.

في رأيي ، العناصر الثلاثة الرئيسية هي: بناء حالة عمل مقنعة ، والتخطيط وفقًا لذلك ، والتواصل بشكل فعال.

بناء حالة عمل مقنعة

في رأيي ، يجب أن تتم إدارة التغيير بناءً على دراسة الجدوى. في نهاية اليوم ، يجب أن يؤدي التغيير إلى نتائج (كما يجب أن يكون الحال دائمًا مع أي استراتيجية إدارية). يجب أن يفيد نموذج التشغيل الكلي.

عند وجود مخاطر ، يجب أن تكون النمذجة المالية جزءًا من العملية. لن يكون النموذج الأسهل في الإنشاء ، وسيكون هناك العديد من السيناريوهات والافتراضات ، لكنه سيعطي معلومات أساسية.

خطة وفقا لذلك

بناءً على تجربتي ، فإن أحد أهم الأشياء التي يجب القيام بها هو البدء بقائمة جرد لمكانة مؤسستك من حيث الرؤية والمواءمة. هذا يمكن أن يعطي استنتاجات مؤلمة ولكنه ضروري.

بمجرد اكتمال ذلك ، يجب أن تكون الخطوة التالية هي تقييم ما إذا كانت مؤسستك جاهزة للتغيير قبل إطلاق أي نوع من مبادرات إدارة التغيير. هنا ، يجب عليك أيضًا تضمين القيادة. من المفيد تصنيف موظفيك إلى 3 مجموعات:

  1. الموظفون الذين سيتبنون التغيير ،
  2. المتابعون - أولئك الذين سينضمون مرة واحدة مقتنعون ، و
  3. الموظفون يقاومون التغيير

في رأيي ، يجب أن يكون لديك ما لا يقل عن 15-20٪ من موظفيك في المجموعة أ ، و 50-60٪ في المجموعة ب وليس أكثر من 20٪ في المجموعة ج. ستساعد الإدارة الفعالة للموظفين في الفئات المختلفة في الحصول على أكبر عدد ممكن قدر الإمكان على متن الطائرة. سيكون هناك دائمًا موظفين يقاومون التغيير. من المغري تركيز انتباه الفرد على هذه المجموعة ، لكن هذه العملية تستغرق وقتًا وطاقة كبيرين. لقد حققت نجاحًا أكبر في التركيز بدلاً من ذلك على المجموعتين "أ" و "ب" بمجرد أن ترى المجموعة "ج" أن الموظفين منخرطون في التغيير ، سيتبع ذلك جزء منهم.

ملحوظة: بالنظر إلى ما سبق ، يجب أن تلعب الموارد البشرية دورًا رئيسيًا في أي مشروع لإدارة التغيير.

يتواصل بفاعلية

العامل البشري هو أحد أكبر أسباب فشل مشاريع التغيير. التغيير يعني مخاطر ، وبالتالي فإن كره التغيير جزء من الطبيعة البشرية. لذلك ، من الأهمية بمكان أن تنقل الإدارة بشكل فعال الحاجة إلى التغيير.

لا يمكن أن يقتصر الاتصال على بريد إلكتروني لمرة واحدة أو اجتماع في قاعة المدينة. سوف يستغرق الأمر وقتًا قبل أن يتم استيعاب الرسالة بشكل فعال من قبل جميع الموظفين. وكما ذكرنا ، التغيير هو عملية متعددة الخطوات ، وبالتالي ، ستكون هناك حاجة إلى التواصل طوال المشروع بأكمله.

التغيير لا ينبغي أيضا أن يكون مصقول. في حين أنه قد يكون التواصل غير سار في بعض الأحيان ، فمن الضروري أن تكون واضحًا وشفافًا. كن واضحًا بشأن حقيقة أن التغيير قادم ولماذا.

أخيرًا ، لا تتجاهل عمليات التغيير الفاشلة سابقًا وحدد بوضوح سبب أهمية هذا التغيير ولماذا وكيف سيعمل.

تنفيذ إدارة التغيير

أحد الأسباب المهمة للفشل الذي غالبًا ما يتم التقليل من شأنه في رأيي يتعلق بإنشاء الفريق المناسب لقيادة أي جهود تغيير. يجب ألا يتألف فريق مشروع إدارة التغيير من أشخاص من فريق القيادة فقط. على العكس تماما؛ يجب إشراك الأشخاص من جميع أنحاء المنظمة. لم يتم تصميم الهياكل التنظيمية الهرمية التقليدية للشركات للتعامل مع التغيير بشكل فعال. جون كوتر ، المذكور سابقًا كمؤلف ربما للعمل الأساسي حول موضوع إدارة التغيير ، يوضح كيف أن الهيكل التنظيمي الثاني إلى جانب الهيكل الهرمي الحالي هو النهج الصحيح الذي يجب اتخاذه - وجهة نظر أتفق معها تمامًا. هذه هي الطريقة الوحيدة لضمان عرض جميع المعلومات المطلوبة. موظف المبيعات الذي يكون على اتصال يومي بالعميل ، وقسم التسويق الذي لديه رؤى حول اتجاهات المستهلك / السوق المناسبة ، وفريق التكنولوجيا لإعطاء وجهة نظرهم حول التطورات التكنولوجية الجديدة ، والتمويل لتوفير الأرقام.

التحدي الأكبر في هذا النهج هو أنه يتعين عليك الجمع بين أفضل الموظفين لديك من كل تخصص في نوع من هيكل إدارة المشروع ، والذي بدوره يؤدي غالبًا إلى فرض قيود على الموارد. لسوء الحظ ، هذا تحد لا مفر منه ، لكن أكثر من تعوضه أهمية مشروع التغيير. يمكن أن تكون الموارد الخارجية أيضًا مساهمة جيدة في عملية التغيير الناجحة. بالنظر إلى معدل الفشل ، غالبًا ما يكون وضع النظرية موضع التنفيذ هو عنق الزجاجة ؛ لذلك ، قد يكون من المفيد استخدام خبرة الموارد الخارجية التي كانت تعمل في صناعات أخرى أو خضعت لمسار تغيير ناجح. هل يرى شخص خارجي شركتك كما تراه أنت؟ هذا سؤال مثير للاهتمام وسيعطي رؤى قيمة.

أخيرًا ، ادخل التغيير في ثقافة مؤسستك. أنجح الشركات اليوم هي تلك التي يمكنها التكيف والتطور بنجاح.

الرهانات عالية

كما نأمل أن يصبح واضحًا الآن ، تعد إدارة التغيير اليوم واحدة من أهم التحديات التي تواجه أي منظمة. لذلك ليس من المستغرب أن الصناعة المحيطة بإدارة التغيير قد انفجرت. كما تلاحظ مجموعة بوسطن الاستشارية ، "على مدى السنوات القليلة الماضية ، سجلت صناعة إدارة التغيير متوسط ​​معدل نمو سنوي يبلغ 5٪. تنفق الشركات في جميع أنحاء العالم الآن ما يقرب من 10 مليارات دولار سنويًا على استشارات إدارة التغيير. انتشرت المنشورات والتقارير حول هذا الموضوع. لقد أصبح تخصصًا رئيسيًا في العديد من كليات إدارة الأعمال. وتقوم المنظمات بإدماج ذلك في نماذج التشغيل الخاصة بها: في العقد بين 2003 و 2013 ، وفقًا لمسح حديث ، ارتفعت نسبة المستجيبين الذين يتبنون "نهجًا منظمًا" لإدارة التغيير من 32٪ إلى 80٪ ".

تصور صناعة إدارة التغيير بالأرقام: خمسة بالمائة معدل نمو سنوي ، عشرة مليارات دولار في الإنفاق العالمي سنويًا ، وثمانين بالمائة من الشركات تتبنى نهجًا منظمًا لتغيير الإدارة

ولكن مع وضع معدلات الفشل في الاعتبار ، فإن التكاليف هائلة. إلى جانب التكاليف الشخصية بالإضافة إلى الوقت الذي يتم قضاؤه ، فإن التأثير على الأعمال التجارية لعملية إدارة التغيير الفاشلة كبير. هناك أمثلة لا حصر لها لشركات إما عاطلة تمامًا عن العمل أو فقدت مناصبها المهيمنة في السوق. مجرد التفكير في Blockbuster أو Blackberry أو Nokia. وأخيرًا ، على الرغم من صعوبة القياس الكمي ، لا يمكن تجاهل الجانب التحفيزي لمبادرة إدارة التغيير الفاشلة - سيصاب الموظفون بالإحباط ، مما يؤدي إلى انخفاض الإنتاجية أو حتى معدلات دوران أعلى.

لذلك حان الوقت للمؤسسات في جميع أنحاء العالم لبذل الجهد والتفكير في إدارة التغيير. من خلال نهج جيد التخطيط والتنفيذ الفعال ، يمكن للشركات ضمان عدم سقوطها على جانب الطريق ومواجهة المد القادم للاضطراب التكنولوجي بشكل مباشر.