TAM 方法論：總體可尋址市場分析的解釋和示例

主要亮點

TAM 是一個經常被誤解的流行指標

總可尋址市場（ TAM ，有時稱為總可用市場）是一種市場規模形式，使企業能夠定義其產品或服務提供的整體收入機會。 這項工作將闡明投入新業務線的努力和資金水平，因為它提供了有關其經濟潛力的慷慨的指導方針。

在現代，TAM 已成為一個重要的指標，並且由於新市場發展速度的加快，出現了一種更具創造性的計算過程。 摩爾定律的實現正在縮短技術改進週期，並增加（令人興奮的）市場快速融合的不確定性。 為此，對 TAM 的深入了解使企業家能夠意識到他們的市場之間的模糊界限。

全面了解 TAM 的優勢

TAM 練習的重要性主要在於了解收入機會，但它也提供次要優勢：

1. 讓所有者專注於他們未來的路線圖和產品發展。
2. 提供評估產品市場契合度的當前路徑點。
3. 通過表現出準確性和信念來吸引和安撫投資者。
4. 儘早將競爭對手置於視線範圍內。

2014 年，紐約大學教授 Aswath Damodaran 和投資人 Bill Gurley 就前者對後者投資優步的估值進行了辯論。 Gurley 質疑的低估值源於 Damodaran 計算的 TAM，假設 Uber 只是出租車/豪華轎車服務。 Gurley 的反駁是 Uber 正在解決一個更大的領域。 這是一項運輸業務：

在選擇使用出租車和豪華轎車市場的歷史規模時，達摩達蘭隱含假設未來將與過去非常相似

優步的例子顯示了許多現代公司在尋求開拓市場時的雄心壯志。 最初在人員物流的背景下，優步的 MVP 和初始產品是在出租車內，實際上是服務運輸市場的一小部分。 隨後推出的 X、POOL、EATS 和 RUSH 服務表明了其想要解決更廣泛的市場範圍的願望，這驗證了 Gurley 的論點。 優步在自動駕駛汽車和長途運輸方面的研發表明，它並不打算停止擴張。 相反，優步沒有進入航空旅行/貨運的計劃，因此它並沒有試圖解決其整個 TAM。

TAM 將顯示一個產品可能存在的理論上的總市場，假設對它的無阻礙訪問和來自供應商的無限運營資源。 只有在壟斷行業中，一個參與者擁有資源和規模來服務於整個潛在市場，這才有可能。 從廣義上講，只有政府服務和公用事業才能獲得這種獎金。

如果幾乎不可能捕獲 100% 的 TAM，那麼為什麼它幾乎包含在每個音高甲板中？ 嗯，一個TAM會吐出一大堆數字，吸引眼球，刺激對話。 但是這個細節的魔鬼將在 TAM 的第二層和第三層分析中； 可用可用市場（SAM）和可用可用市場（SOM） 。 最後一個措施是最重要的； 它顯示了企業要捕獲的實際目標。 一切都是為了找到冰山一角：

Pitch deck 可能傾向於忽略 SAM 和 SOM，而只是嘗試冒險猜測 TAM，而將其留在那兒。 由於這種遺漏，他們經常對客戶群做出籠統且定義不明確的概括，例如“我們的目標是千禧一代智能手機用戶”。 最終，如果沒有真正的 TAM、SAM 和 SOM 指南，並考慮到客戶細分和競爭動態，可能會導致令人失望的結果和產品與市場的契合度不佳。

工作示例

為了對本文進行一些應用，我將通過一個用於 WeWork 的 TAM、SAM 和 SOM 的真實示例進行工作。 它不僅是一家非常有價值和知名的公司，而且是一家超越其市場傳統認知的公司。

注意：我不包括 WeLive（住宅生活）部門，因為同時針對不同的產品清楚地解釋兩種方法很複雜。

如何計算總目標市場

在高層次上，我們首先問“什麼是 TAM”？ 對此的直接回答是，TAM 是一個觀察市場內年度預期銷售額的表達式。

average revenue * number of customers for the entire segment of the targeted market

計算 TAM 有三種主要收集方法和一種次要方法：

1. 自上而下從宏觀角度評估經濟體最頂層的因素。
2. 自下而上查看局部情況的子集，然後將結果外推到更廣泛的市場機會。
3. 價值理論側重於從產品與現有期權中獲得的正外部性。
4. 二次採集法採用經過驗證的第三方研究（也稱為外部研究），我先說明一下。

1. 外部研究

查找 TAM 的一種簡單快捷的方法是參考已經收集的專業數據。 私人研究報告很昂貴，但有時它們的標題數據會通過新聞稿發佈到公共領域。 使用這些數字的優勢傾向於務實的一面； 它們是快速獲得的，並且在分工的法律範圍內，它們是由更熟練的具有可信度的專業人士編寫的。

Gartner、Forrester 和 IDC 等公司研究並發布行業報告，深入挖掘行業，通常包含收入機會和未來潛力等統計數據。 簡短搜索後，Gartner 發布了一份新聞稿，稱 2016 年網絡安全市場價值 816 億美元。

這種方法的缺點是，就數字的計算方式而言，它是一個黑匣子。 如果投資者要求你為這些數字背後的理由辯護，唯一的辯護是，“嗯，它是由 X 發布的，所以它是有效的。” 製作自己的 TAM 將為您提供更深入的理解和更多的槓桿來辯論數字。

2. 自上而下的方法

自上而下的方法採用從宏觀數據集的最頂端開始並剔除數據以找到市場子集的精神。 您從人口開始，然後在邏輯上應用人口統計、地理和經濟假設來消除不相關的部分。

這種方法的優點是可以為宏觀經濟數據找到準確和開放的統計數據。 列舉一些來源：聯合國、經合組織、世界銀行和中央情報局世界概況。

例如，如果建議的水攝入量是每天 1.9 升，那麼世界上有 75 億人。 使用每加侖 1.22 美元（每升 0.32 美元）的平均成本和 20% 的理想利潤率，理論上瓶裝水的 TAM 可以是：

7.5 billion people * 1.9 liters * $0.32 price per liter * 120% margin * 365 days = $2.01 trillion TAM

3. 自下而上的方法

此方法涉及在粒度級別上工作，以找到可外推到更廣泛人群的航路點。 它因其更準確而受到青睞，因為它的基礎圍繞著一個經過驗證的數據點，可以放大以發現整個 TAM 人口。 可以使用主要收集方法（例如在當地市場進行調查）或輔助研究（新聞報導、公司文件）。

例如。 Tesco 擁有英國雜貨市場 27.8% 的份額。 Tesco 的最新結果顯示，截至 2017 年 4 月的年度，它的收入為 359 億英鎊（不包括天然氣和愛爾蘭共和國的銷售額）。 將這兩者放在一起推斷，2017 年英國雜貨市場的 TAM 為每年 1291 億英鎊（1671 億美元）。

自下而上方法的一個缺點是，由於大量假設是從一個像徵性的小子集做出的，因此 TAM 可能會偏離。 這尤其適用於全球 TAM 計算，其中人口密度、經濟繁榮和消費者偏好等因素因國家而異。

4. 價值論方法

自上而下和自下而上的方法通常著眼於現有的範式，並假設新的產品適合它們。 然而，當飛行汽車還不存在時，如何評估飛行汽車的機會呢？ 對於可以將市場演變為新狀態和/或為不同的消費者群體提供增值的產品或服務，價值理論可能是最佳選擇。

使用價值理論，必須評估客戶願意為產品的改進/發展支付多少費用。 當 Spotify 等音樂流媒體訂閱服務開始推出時，這樣的練習會很有用。 那時，消費者會支付固定價格購買音樂，但不擁有歌曲但可以訪問大量歌曲庫以有效“借”的附加值是如此之大，以至於我們現在看到的普通定價為每首 9.99 美元月被認為是增值的。 將該定價附加到音樂聽眾的數量上會更恰當地顯示 TAM，而不是簡單地查看當時在購買下載上花費了多少。

WeWork 的 TAM 將是什麼

首先，我將在最廣泛的意義上定義 WeWork 是什麼，在 SAM 和 SOM 部分中，我將更深入地探討其真正的定位和服務產品。 為此，WeWork 正在以訂閱的方式為服務業員工提供工作空間：也許是空間即服務 (SpaaS)？

在這三種方法中，我選擇使用自上而下的方法，從選定的一組國家的就業開始。 自下而上的方法過於敏感，無法應用於不同的地區。 價值理論方法可能適用於這樣一家超凡的公司，但它的主觀性質可能會將本應作為教程的內容變成人類學研究，以研究網絡的貨幣價值。

我現在將逐步解釋我將使用的自上而下的基本原理：

1. 我將我的地理範圍定義為經合組織的 35 個成員和 WeWork 目前開展業務的其他五個國家（阿根廷、巴西、中國、哥倫比亞和印度）。
2. 我結合經合組織和聯合國的數據，計算出服務業勞動力的百分比。 然後使用美國勞工統計局數據將相關子集辦公桌工作與整個服務部門的比率調整為辦公桌工作。
3. 使用更多 OECD 數據，我根據員工所在公司的規模對勞動力進行了分層，假設較小的公司/企業家會在 WeWork 使用共享辦公桌，但員工人數超過 10 人的公司會想要更昂貴的私人辦公室。
4. 使用其在美國每個城市（當時是 22 個城市）的隨機 WeWork 辦公室的報價，我得出了一個熱/專用辦公桌和私人辦公室座位的綜合價格分別為 378 美元和 610 美元。 我認為這是共享工作空間平均市場價格的公平反映，因為 WeWork 是美國的市場領導者。
5. 我使用 OECD 購買力平價指數將這項服務的美元價格調整為其他國家的公平價格。

為這 40 個國家/地區計算的總 TAM 為 1.353 萬億美元，作為年度收入機會。

可服務的可尋址市場與 TAM 有何不同

SAM 將 TAM 拼接到公司希望通過其特定產品/服務實際瞄準的市場部分。 這是存在於其當前能力和雄心壯誌中的機會。 計算 SAM 涉及根據客戶將偏離其購買決策的產品類型更嚴格地細分客戶。

例如，曾幾何時，亞馬遜只是一個在線圖書銷售商。 隨著它在規模和野心上的增長，它已經解決了越來越多的電子商務 TAM，因此它的 SAM 已經上升。 它對 WholeFoods 的收購也表明它對在線與實體商業和交付之間界限的模糊做出了回應。

企業不太可能擁有與其 TAM 相同的 SAM； 這意味著它擁有（或想要擁有）實際服務所有潛在客戶的影響力和功能。 這主要是不可能的，因為：

• 地理/文化：新興市場的電動汽車是一個遙不可及的夢想，因為巨大的地理質量限制了充電基地，在某些情況下還有汽油價格補貼。
• 法規：廣受歡迎的 WhatsApp 在某些國家/地區被禁止。
• 蠶食：奢侈品牌不能用低價產品稀釋他們的產品。
• 資源有限：即使是像優步這樣的龐然大物也無法在地面上征服世界，最近從俄羅斯、中國和東南亞市場撤退就是明證。

Facebook 就是盡其所能增加其 SAM 的一個例子。 它的 Free Basics 計劃的輔助目標是讓更多人（否則因互聯網訪問/成本而被淘汰）上 Facebook。

WeWork 的 SAM

首先，我們必須使用其網站上的一句話來定義 WeWork 當前是什麼：

面向全球創作者網絡的工作空間、社區和服務

開頭的三個名詞很能說明問題，因為它將 WeWork 定位為不僅僅是一個供獨立承包商工作的空間。 後兩個原因說明了為什麼 WeWork 實際上也在為老牌公司解決辦公環境問題。 查看其網站的“企業”部分，可以看到一系列藍籌品牌，這些品牌已經擁有大量房地產資產，但將 WeWork 用於特定團隊，以利用社區和服務的“網絡效應”。

在 WeWork 的 TAM 世界中，一部分市場永遠不會使用聯合辦公空間。 一些競爭對手，如世服宏圖，專門將自己定位為 WeWork 的更“正式”替代品，以吸引懷疑者。 評估 WeWork 的產品和分銷可以提供一些關於它可以為誰服務的指針：

• 產品：絕對是一個“千禧一代”、以社會為主導的聯合辦公環境，其論點是不同員工之間的互動通過共享想法和網絡建立價值。
• 分佈：全球創作者網絡，目前位於具有前瞻性思維的大城市地區。

顯然，明顯的吸引力在於重視這些無形利益的企業家或企業。 對此進行細分的最佳方法是將它們定義為廣告素材類。 為了綜合創建這個子集，我將從 TAM 數據中排除以下內容：

• 居住在農村和/或不連通地區的人

  WeWork 是一種網絡服務，它使用規模將多個企業聚集在一起。 在城市和互聯城市環境之外，這是無效的。 在大型 CBD 之外，辦公室租金也更便宜。

• 為超過 250 人的公司工作的員工

  我認為 WeWork 實際上只針對員工人數少於 250 人的企業。 再多一點，外包辦公室管理的好處就會越來越少。 雖然大型企業客戶確實使用 WeWork，但他們的用例是零星的和特殊的。

• 沒有學位的人

  對於 WeWork 的 TAM，我使用了服務行業的“辦公桌工作”部分。 但是，對於 SAM，我將其進一步縮小到僅受過高等教育的員工。

通過將人口限制在“城市地區”，我並不是將 SAM 僅限於大城市。 WeWork 在以色列的海法和貝爾謝巴設有辦事處，這些大都市地區的人口低於 300,000，但擁有蓬勃發展的創業生態系統。

使用這些數據來縮小 TAM，WeWork 目前的 SAM 為 1684 億美元，佔其 TAM 的 12%。

競爭動態影響可服務可獲得的市場

分析的最後一層是 SOM，即企業在短期內實際瞄準的市場規模。 至此，我們正在評估公司的資源因素和競爭環境。

要評估資源，必須查看企業的財務影響力及其人力資源。 就負責任的擴張而言，現實可行的是什麼？ 從競爭格局來看，這就是波特五力等久經考驗的方法可以提供洞察力的地方——打入市場有多難？

要提出 SOM，我建議：

1. 查看歷史業績和預測預測，了解五年後的收入可能在哪裡。 這將為目標提供一個航路點。

2. 從 SAM 中精選地區或市場，並根據當地競爭環境分配目標市場份額百分比。

   如果它由一個玩家主導，它很可能具有壟斷傾向，並且預測應該面向 50% 以南。

3. 參考對該行業的第三方研究，以確定目前的市場份額。 分佈得越多，就能夠從其他人那裡實際贏得份額而言越好。

WeWork 的 SOM

SAM 中的國家都是 WeWork 定位的理性選擇，但為了將其重點縮小到可獲得的優先市場，我減少了列表。 我刪除了 WeWork 目前不在的所有潛在客戶群少於 100 萬人的國家/地區。 隨後，唯一沒有被淘汰的國家是西班牙。 23 個國家被淘汰，使 SAM 的數字減少了 218 億美元。

縱觀 WeWork 的競爭環境，我發現存在四類競爭，以吸引當前的聯合辦公成員或轉換來自其他工作場所的員工：

1. 其他共享辦公室供應商（例如 Regus）和競爭對手的共享辦公場所（例如 Impact Hub）
2. 私人辦公室出租，或留在雇主的傳統辦公室
3. 咖啡店、咖啡館、圖書館和其他免費的“工作友好”場所
4. 居家辦公

在所有參與者之間分配市場份額是非常主觀的。 然而，一項洞察表明，與同行相比，2016 年 WeWork 在美國租賃了 64% 的新可用聯合辦公空間。 一項統計數據表明它正在積極地獲得市場份額。

假設“競爭”的每個部分都有 25% 的市場份額，我認為 WeWork 的 SOM 也將等於這個數字。 為什麼？ 因為正如租賃統計數據所顯示的那樣，它已經在大力攻占這個市場，並且擁有競爭對手沒有放棄的任何市場份額，WeWork 很可能會從其他細分市場轉換新用戶。 因此，簡化的 SAM 清單中的 SOM 將為 366 億美元。

為了了解這一點，我使用了 WeWork 自己的財務數據，對其五年後的收入可能達到了一個現實的預期。 綜合故事、洩密和披露，我發現在過去三年中，從 2014 年到 2017 年預計收入 10 億美元，它的複合年增長率為 102%。它的收入每年都在翻倍，按照這個邏輯，保守的預計其五年後的收入將達到 338 億美元。 這與我從競爭格局中計算出的 SOM 得到證實（差異小於 30 億美元）。

有人可能會說 WeWork 的增長應該更快，但 WeWork 是否是一個真正可擴展的業務是另一個時間的爭論。 通過各種努力採用技術、使用租賃和吸引更高收入的企業客戶，該業務當然正在嘗試。

兩個 SOM 點的平均值為 352 億美元，佔總 SAM 的 20.9%。

TAM 練習可以證明或反駁先入之見

這一分析使得該業務 200 億美元的投資前估值顯得既合乎邏輯又合乎邏輯。 但顯而易見的是，WeWork 正在應對一個巨大的市場，它所獲得的牽引力表明它做得很好並贏得了市場份額。 投資者已經買入了這一點。

進入這篇文章，我對 WeWork 的個人感覺相當平靜。 它更像是一種機會主義的遊戲，在沒有明確部署可擴展技術的情況下，為過度沉迷的客戶套利財產成本。 通過 TAM、SAM 和 SOM 工作激起了我的興趣，並切實地向我強調了該業務所擁有的巨大機會。 我認為，如果 WeWork 的收入繼續每年翻一番，因為為其龐大的 SAM 提供服務，WeWork 實際上可能被低估了 200 億美元。 憑藉基於租賃的商業模式和在某些市場上超過 60% 的毛利率，它真的可以成長為一台自由現金流的機器，這將進一步加速增長。

考慮到現任雷格斯的領先優勢； 它宣稱“在 120 個國家/地區擁有 3,000 個地點”。 WeWork 顯然在做正確的事情。 如果 WeWork 在 2017 年達到 10 億美元的收入目標，它將佔雷格斯 2016 年銷售額的 1/3。 但 WeWork 只有 211 個地點，每個地點的收入要高得多。 在幕後，這表明技術可能正在發揮更大的作用，或者通過更好的市場情報或協作/社交工具，從用戶那裡提供效用（因此，收入機會）。

在幕後，這表明技術可能在 WeWork 對實體企業的成功中發揮更大的作用，因為它的劇本現在已經如此完善，它為其他企業提供諮詢服務，以幫助他們創建協作的工作環境。 它最近的收購模式進一步證明了它在建築、工作和社交互動堆棧中的各種領域的擴張主義行動。

如果操作正確，TAM、SAM 和 SOM 是一項至關重要的練習

總目標市場經常被濫用。 它經常被錯誤地計算（過於激進或過於保守），然後暗示為預算收入假設一個現實的基準。 通常，大約 1 萬億美元的 TAM 會神奇地出現，附帶任意 1% 的目標市場份額，然後，瞧！ 100億美元的收入將在一夜之間出現。 這就是為什麼投資者會對他們看到的數據感到既被誤導又懷疑的原因。

通過整個可尋址市場、可服務的可用市場和可服務的可獲得市場，企業家和投資者都可以更真實地了解企業正在嘗試做什麼，並對競爭動態做出更準確的思維導圖。 我們在 WeWork 中看到，其 SAM 佔其 TAM 的 12.4%，同樣，其 SOM 為 2.6%。 TAM 和 SAM 之間的巨大差異以及 SAM 和 SOM 之間的較小差異展示了其業務的相關方面：

1. 它正在通過提供在中期只會吸引利基市場的產品來應對巨大的市場

2. 在這個利基市場中，它已經站穩腳跟，並且已經是主要參與者

如果在 WeWork 上做這個練習對我改變對企業的看法有啟發性的影響，想像一下這個練習對即將創業的企業家可能產生的價值。