TAM Metodolojisi: Toplam Adreslenebilir Pazar Analizine İlişkin Bir Açıklama ve Örnek

Anahtar Kelimeler

TAM, Sıklıkla Yanlış Anlaşılan Popüler Bir Metriktir

Toplam adreslenebilir pazar ( TAM , bazen toplam kullanılabilir pazar olarak anılır), bir işletmenin ürün veya hizmetinden sunulan bütünsel gelir fırsatını tanımlamasını sağlayan bir pazar boyutlandırma biçimidir. Yeni bir iş koluna konulacak çaba ve finansman düzeyine ışık tutacak bir uygulamadır, çünkü ekonomik potansiyelinin büyüklüğü hakkında kılavuzluk sağlar.

Modern zamanlarda, bir TAM önemli bir metrik haline geldi ve yeni pazarların gelişme hızının artması nedeniyle daha yaratıcı bir hesaplama süreci ortaya çıktı. Moore Yasası'nın gerçekleştirilmesi, teknolojik iyileştirme döngülerini kısaltıyor ve piyasaların hızlı bir şekilde birleşmesi hakkında (heyecan verici) bir belirsizlik ekliyor. Bunun için, TAM hakkında derin bir anlayış, girişimcilerin pazarları arasındaki bulanık çizgilerin farkında olmalarını sağlar.

Kapsamlı Bir TAM Anlayışının Avantajları

Bir TAM uygulamasının önemi, öncelikle gelir fırsatını anlamaktır, ancak aynı zamanda ikincil avantajlar da sunar:

1. Sahipleri gelecekteki yol haritalarına ve ürün evrimine odaklar.
2. Ürün pazarına uygunluğun değerlendirilmesi için güncel bir yol noktası sağlar.
3. Doğruluk ve inanç göstererek yatırımcıları cezbeder ve yatıştırır.
4. Rakipleri erkenden görüş alanına sokar.

2014'te, NYU profesörü Aswath Damodaran ve yatırımcı Bill Gurley arasında, birincisinin Uber'deki yatırımına eklediği bir değerleme konusunda bir tartışma yaşandı. Gurley'nin sorguladığı düşük değerleme, Damodaran'ın Uber'in sadece bir taksi/limuzin hizmeti olduğunu varsayan bir TAM hesaplamasından kaynaklandı. Gurley'nin yanıtı, Uber'in çok daha büyük bir alana hitap ettiğiydi; bir ulaşım işiydi:

Damodaran, taksi ve limuzin pazarının tarihsel boyutunu kullanmayı seçerken, geleceğin geçmişe oldukça benzeyeceği konusunda üstü kapalı bir varsayımda bulunuyor.

Uber örneği, birçok modern şirketin bir pazarla mücadele etmeye çalışırken sahip olduğu hırsı göstermektedir. Başlangıçta insan lojistiği bağlamında, Uber'in MVP'si ve ilk teklifi, aslında hizmet taşımacılığı pazarının küçük bir alt kümesi olan taksiler içindeydi. X, POOL, EATS ve RUSH hizmetlerinin müteakip tanıtımı, Gurley'in tezini doğrulayan daha geniş bir pazar erişimiyle mücadele etme arzusunu göstermiştir. Uber'in kendi kendini süren arabalar ve uzun mesafeli taşıma konusundaki araştırma ve geliştirmeleri, genişlemeyi durdurma niyetinde olmadığını gösteriyor. Tersine, Uber'in hava yolculuğuna/nakliyesine girmesi için tartışmalı bir plan yok, bu nedenle tüm TAM'sini ele almaya çalışmıyor.

TAM, ona engelsiz erişim ve sağlayıcıdan gelen sınırsız operasyonel kaynakları varsayan bir ürün için var olabilecek teorik toplam pazarı gösterecektir. Bu, yalnızca bir oyuncunun tüm potansiyel pazara hizmet edecek kaynaklara ve ölçeğe sahip olduğu tekelci bir endüstride mümkün olabilir. Genel olarak konuşursak, sadece devlet hizmetleri ve kamu hizmetleri bu bonusu alır.

Bir TAM'nin %100'ünü yakalamak neredeyse imkansızsa, neden hemen hemen her saha destesine dahil ediliyor? Eh, bir TAM, gözleri çeken ve konuşmayı teşvik eden çok sayıda tükürecektir. Ancak bu detaydaki şeytan, TAM'ın ikinci ve üçüncü katman analizinde olacaktır; hizmet verilebilir mevcut pazar (SAM) ve hizmet verilebilir elde edilebilir pazar (SOM) . Son önlem en önemlisidir; İşletme tarafından gerçekçi olarak neyin yakalanması hedeflendiğini gösterir. Her şey buzdağının ucunu bulmakla ilgili:

Saha desteleri SAM ve SOM'u görmezden gelme ve sadece bir TAM için bir tahminde bulunmayı deneyerek onu öyle bırakma eğiliminde olabilir. Bu ihmal yoluyla, genellikle bir müşteri tabanı hakkında "bin yıllık akıllı telefon kullanıcılarını hedefliyoruz" gibi kapsamlı ve yanlış tanımlanmış genellemeler yaparlar. Neticede, müşteri segmentasyonu ve rekabet dinamikleri dikkate alınarak gerçek bir TAM, SAM ve SOM kılavuzuna sahip olunmaması, hayal kırıklığı yaratan sonuçlara ve zayıf ürün-pazar uyumuna yol açabilir.

Çalışma Örneği

Makaleye biraz uygulama kazandırmak için, WeWork için gerçek bir TAM, SAM ve SOM örneği üzerinde çalışacağım. Sadece çok değerli ve tanınmış bir şirket değil, aynı zamanda pazarının geleneksel algılarını aşan bir şirkettir.

Not: Farklı teklifler için aynı anda iki metodolojiyi net bir şekilde açıklamanın karmaşıklığı nedeniyle WeLive (konut yaşamı) bölümünü hariç tutuyorum.

Toplam Adreslenebilir Pazar Nasıl Hesaplanır

Yüksek düzeyde, önce “TAM nedir” diye soruyoruz. Bunun doğrudan cevabı, TAM'nin gözlemlenen bir pazarda yıllık beklenen satışların bir ifadesi olduğudur.

average revenue * number of customers for the entire segment of the targeted market

TAM'yi hesaplamak için üç birincil toplama yöntemi ve bir ikincil yöntem vardır:

1. Yukarıdan aşağıya , bir ekonominin en tepesindeki faktörleri değerlendirmenin makro bir görünümünü alır.
2. Aşağıdan yukarıya , yerelleştirilmiş bir durumun bir alt kümesine bakar ve ardından sonuçları daha geniş pazar fırsatı için tahmin eder.
3. Değer teorisi , mevcut seçeneklere karşı bir tekliften türetilen pozitif dışsallıklara odaklanır.
4. İkincil toplama yöntemi, ilk önce açıklayacağım doğrulanmış üçüncü taraf araştırmasını ( dış araştırma olarak da bilinir) kullanır.

1. Dış Araştırma

Bir TAM bulmanın kolay ve hızlı bir yolu, halihazırda toplanmış olan profesyonel verilere atıfta bulunmaktır. Özel araştırma raporları pahalıdır, ancak bazen manşet rakamları basın bültenleri yoluyla kamuya açıklanır. Bu figürleri kullanmanın avantajları pragmatik tarafa doğru eğilir; hızlı bir şekilde elde edilirler ve iş bölümü yasaları dahilinde, güvenilirliğe sahip daha yetenekli bir profesyonel tarafından derlenirler.

Gartner, Forrester ve IDC gibi şirketler, genellikle gelir fırsatı ve gelecekteki potansiyel gibi istatistikleri içeren sektörler hakkında derinlemesine incelemeler içeren sektör raporları araştırır ve yayınlar. Kısa bir araştırma, Gartner'ın 2016'da siber güvenlik pazarının 81.6 milyar dolar değerinde olduğunu belirten bir basın açıklaması verdi.

Bu yöntemin dezavantajı, sayının nasıl hesaplandığı açısından bir kara kutu olmasıdır. Bir yatırımcı sizden rakamların ardındaki mantığı savunmanızı isterse, tek savunma “Eh, X tarafından yayınlandı, yani geçerli” olacaktır. Kendi TAM'nizi yapmak size daha derin bir anlayış ve sayıları tartışmak için daha fazla kaldıraç sağlayacaktır.

2. Yukarıdan Aşağıya Yaklaşım

Yukarıdan aşağıya yaklaşım, bir makro veri kümesinin en tepesinde başladığınız değerleri alır ve bir pazar alt kümesini bulmak için verilerde parçalanır. Bir popülasyonla başlarsınız ve ardından alakasız segmentleri ortadan kaldırmak için demografik, coğrafi ve ekonomik varsayımları mantıklı bir şekilde uygularsınız.

Bu yöntemin avantajı, makroekonomik veriler için doğru ve açık istatistiklerin bulunabilmesidir. Bazı kaynakları saymak gerekirse: BM, OECD, Dünya Bankası ve CIA World Factbook.

Örneğin, önerilen su alımı günde 1,9 litre ise ve dünyada 7,5 milyar insan varsa. Galon başına ortalama 1,22$ (litre başına 0,32$) ve istenen %20'lik bir marj kullanıldığında, şişelenmiş su için TAM teorik olarak şöyle olabilir:

7.5 billion people * 1.9 liters * $0.32 price per liter * 120% margin * 365 days = $2.01 trillion TAM

3. Aşağıdan Yukarıya Yaklaşım

Bu yöntem, daha geniş popülasyona kadar tahmin edilen yol noktalarını bulmak için ayrıntılı bir düzeyde çalışmayı içerir. Daha doğru olduğu için tercih edilir, çünkü temeli, tüm TAM popülasyonunu ortaya çıkarmak için büyütülebilen kanıtlanmış bir veri noktası etrafında sabitlenmiştir. Birincil toplama yöntemleri (yerel bir pazardaki anket gibi) veya ikincil araştırma (haber raporları, şirket başvuruları) kullanılabilir.

Örneğin. Tesco, İngiltere market pazarında %27,8 paya sahiptir. Tesco'nun en son sonuçları, Nisan 2017'de sona eren yıl için 35,9 milyar sterlin (gaz ve İrlanda Cumhuriyeti satışları hariç) gelir elde ettiğini gösteriyor. Bu ikisini bir araya getirmek, 2017'de Birleşik Krallık bakkal pazarının yılda 129,1 milyar sterlinlik (167.1 milyar dolar) bir TAM'ye sahip olduğunu tahmin ediyor.

Aşağıdan yukarıya yöntemin bir dezavantajı, mecazi olarak küçük bir alt kümeden yapılan geniş varsayımlar nedeniyle, TAM'ın çok uzakta olabilmesidir. Bu, nüfus yoğunluğu, ekonomik refah ve tüketici tercihleri ​​gibi faktörlerin ülkeler arasında büyük ölçüde değiştiği küresel bir TAM hesaplaması için özellikle geçerlidir.

4. Değer Teorisi Yaklaşımı

Yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya yöntemler genellikle mevcut paradigmalara bakar ve yeni bir teklifin bunlara uyacağını varsayar. Yine de, henüz uçan arabalar yokken, örneğin uçan arabalar için fırsat nasıl değerlendirilebilir? Bir pazarı yeni bir duruma dönüştürebilecek ve/veya farklı tüketici gruplarına katma değer sağlayabilecek ürünler veya hizmetler için değer teorisi en iyi seçenek olabilir.

Değer teorisi ile, bir müşterinin bir ürünün iyileştirilmesi/evrimi için ne kadar ödemeye istekli olacağı değerlendirilmelidir. Spotify gibi müzik akışı abonelik hizmetleri kullanıma sunulmaya başladığında böyle bir alıştırma faydalı olabilirdi. O zamanlar, tüketiciler müzik satın almak için sabit bir fiyat ödüyorlardı, ancak bir şarkıya sahip olmamak, ancak etkin bir şekilde “ödünç almak” için geniş bir kitaplığa erişime sahip olmanın katma değeri öyleydi ki, şu anda gördüğümüz ortak fiyatlandırma şu anda kişi başına 9,99 ABD dolarıydı. ay katma değer olarak kabul edildi. Bu fiyatlandırmayı müzik dinleyicilerinin sayısına eklemek, TAM'yi, satın alınan indirmelerde o sırada ne kadar harcandığına bakmaktan daha uygun şekilde gösterebilirdi.

WeWork'un TAM'si Ne Olur?

Başlangıç ​​olarak, WeWork'un en geniş anlamda ne olduğunu tanımlayacağım, SAM ve SOM bölümlerinde gerçek konumlandırma ve hizmet sunumuna daha derinden gireceğim. Bunun için WeWork, hizmet sektörü çalışanlarına abonelik temelinde çalışma alanı sağlama pazarındadır: hizmet olarak alan (SpaaS), belki?

Üç metodoloji arasında, seçilmiş bir grup ülke için istihdamdan başlayarak yukarıdan aşağıya bir yöntem kullanmayı seçtim. Aşağıdan yukarıya metodoloji, farklı coğrafyalara uygulanamayacak kadar hassas olacaktır. Değer teorisi yöntemi, böylesine üstün bir şirket için uygun olabilir, ancak bunun öznel doğası, öğretici olması amaçlanan şeyi antropolojik bir çalışmaya, ağ oluşturmanın parasal değerine dönüştürebilir.

Şimdi kullanacağım yukarıdan aşağıya mantığı adım adım açıklayacağım:

1. Coğrafi evrenimi OECD'nin 35 üyesi ve WeWork'ün şu anda faaliyet gösterdiği diğer beş ülke (Arjantin, Brezilya, Çin, Kolombiya ve Hindistan) olarak tanımladım.
2. OECD ve BM verilerinin bir kombinasyonunu kullanarak hizmetlerde çalışan işgücünün yüzdesini hesapladım. Bu, daha sonra ilgili alt küme masa işlerinin tüm hizmet sektörüne oranı için US BLS verileri kullanılarak masa başı işlere dönüştürüldü.
3. Daha fazla OECD verisi kullanarak, daha küçük şirketlerin/girişimcilerin WeWork'ta paylaşılan masaları kullanacağını, ancak 10'dan fazla çalışanı olan şirketlerin daha pahalı özel ofisler isteyeceğini varsayarak, işgücünü çalışanların çalıştığı şirketin büyüklüğüne göre katmanlara ayırdım.
4. Faaliyet gösterdiği her ABD şehrinde (o zamanlar 22 şehirdi) rastgele bir WeWork ofisinden kote fiyatları kullanarak, sıcak/özel bir masa ve özel ofis koltuğu için sırasıyla 378 ve 610 $'lık bir bileşik fiyat buldum. WeWork ABD'de pazar lideri olduğundan, bunun paylaşılan çalışma alanı için ortalama piyasa fiyatının adil bir yansıması olduğunu varsaydım.
5. Bu hizmetin USD fiyatını diğer ülkeler için adil bir fiyata ayarlamak için OECD PPP endekslerini kullandım.

Bu 40 ülke grubu için hesaplanan toplam TAM, yıllık gelir fırsatı olarak 1.353 trilyon dolardı.

Hizmet Verilebilir Adresli Pazarın TAM'dan Ne Kadar Farklı Olduğu

SAM, TAM'yi, şirketin spesifik ürün/hizmetiyle gerçekten hedeflemek istediği pazar bölümüne ekler. Mevcut yetenekleri ve emelleri dahilinde var olan bir fırsattır. SAM'ı hesaplamak, müşterileri satın alma kararlarından ne tür bir teklife doğru sapacaklarına bağlı olarak daha katı bir şekilde bölümlere ayırmayı içerir.

Örneğin, bir zamanlar Amazon sadece bir çevrimiçi kitap satıcısıydı. Hem ölçek hem de hırs olarak büyüdüğü için, e-ticaretin TAM'sinin giderek daha fazlasını ele aldı, dolayısıyla SAM'ı yükseldi. WholeFoods'u satın alması, aynı zamanda çevrimiçi ve tuğla-harç ticareti ve teslimatı arasındaki çizgilerin bulanıklaşmasına da yanıt verdiğini gösteriyor.

Bir işletmenin kendi TAM'sine eşit bir SAM'a sahip olması olası değildir; tüm potansiyel müşterilere gerçekçi bir şekilde hizmet vermek için erişime ve işlevselliğe sahip olduğu (veya sahip olmak istediği) anlamına gelir. Bu çoğunlukla aşağıdakilerden dolayı mümkün değildir:

• Coğrafya/Kültür: Yükselen pazarlardaki elektrikli otomobiller, şarj üslerini sınırlayan devasa coğrafi kütle ve bazı durumlarda sübvansiyonlu gaz fiyatları gibi faktörler nedeniyle uzak bir hayaldir.
• Düzenleme: Son derece popüler WhatsApp bazı ülkelerde yasaklanmıştır.
• Yamyamlaştırma: Lüks markalar tekliflerini daha düşük fiyatlı ürünlerle sulandıramazlar.
• Sonlu Kaynaklar: Son zamanlarda Rusya, Çin ve Güneydoğu Asya'daki pazarlardan geri çekilmesinin tanık olduğu Uber gibi bir benemoth bile dünyayı yerde fethedemedi.

SAM'ını artırmak için elinden gelen her şeyi yapan bir şirket örneği Facebook'tur. Ücretsiz Temel Bilgiler programı, daha fazla insanı (aksi takdirde internet erişimi/maliyetine göre fiyatlandırılır) Facebook'a çekmenin yardımcı hedeflerine sahiptir.

WeWork'un SAM'ı

İlk olarak, web sitesinden bir alıntı kullanarak WeWork'un şu anda ne olduğunu tanımlamalıyız:

Küresel Yaratıcılar Ağı için Çalışma Alanı, Topluluk ve Hizmetler

Başlangıçtaki üç isim, WeWork'ü bağımsız yüklenicilerin çalışabileceği bir alan olmanın ötesinde konumlandırdığı için anlatıyor. Son ikisi, WeWork'un neden yerleşik şirketler için ofis ortamını da ele aldığını gösteren nedenlerdir. Sitenin Kurumsal bölümüne bakıldığında, halihazırda önemli gayrimenkul varlıklarına sahip olan, ancak topluluk ve hizmetlerin “ağ etkilerinden” yararlanmak için belirli ekipler için WeWork kullanan birinci sınıf markaların bir listesi görülüyor.

WeWork için TAM evreninde, pazarın bir kısmı asla ortak çalışma alanlarını kullanmayacak. Servcorp gibi bazı rakipler, şüphecileri çekmek için özellikle kendilerini WeWork'a daha “resmi” bir alternatif olarak hedefliyor. WeWork için ürün ve dağıtımın değerlendirilmesi, kime hizmet verebileceği konusunda bazı ipuçları verir:

• Ürün: Farklı çalışanlar arasındaki etkileşimlerin paylaşılan fikirler ve ağ oluşturma yoluyla değerler oluşturduğu tezine dayanan kesinlikle "bin yıllık" bir sosyal lider, ortak çalışma ortamı.
• Dağıtım: Şu anda büyük, ileri görüşlü kentsel alanlarda yerleşik küresel yaratıcı ağlar.

Açıkçası, bariz çekicilik, bu maddi olmayan faydalara değer veren girişimciler veya işletmelerdir. Bunu segmentlere ayırmanın en iyi yolu onları yaratıcı sınıf olarak tanımlamaktır. Bu alt kümeyi sentetik olarak oluşturmak için aşağıdakileri TAM verilerinden hariç tutardım:

• Kırsal ve/veya bağlantısız bölgelerde yaşayan insanlar

  WeWork, birden fazla işletmeyi bir arada barındırmak için ölçeği kullanan ağ bağlantılı bir hizmettir. Şehirlerin ve bağlantılı kentsel ortamların dışında bu etkisizdir. Ofis kirası da büyük CBD'lerin dışında daha ucuzdur.

• 250 kişiden büyük şirketlerde çalışanlar

  WeWork'un gerçekten yalnızca < 250 çalışanı olan işletmeleri hedeflediğini varsayıyorum. Daha fazlası ve dış kaynak ofis yönetiminin faydaları azalır. Büyük kurumsal müşteriler WeWork'u kullanırken, kullanım durumları düzensiz ve kendine özgüdür.

• Diploması olmayanlar

  WeWork'un TAM'si için hizmet sektörünün “masa başı işi” bölümünü kullandım. Ancak, bir SAM için bunu yalnızca yüksek öğrenim görmüş çalışanlara daralttım.

Nüfusu sadece “kentsel alanlar” ile sınırlayarak, SAM'ı yalnızca büyük şehirlerle kısıtlamıyorum. WeWork'un İsrail'de Hayfa ve Be'er Sheva'da, nüfusu 300.000'den az olan, ancak gelişen girişimci ekosistemlere sahip metropol alanları vardır.

TAM'yi daraltmak için bu rakamları kullanan WeWork, şu anda TAM'sinin %12'si olan 168,4 milyar dolarlık bir SAM'a sahiptir.

Rekabetçi Dinamikler Hizmet Verilebilir Elde Edilebilir Pazarı Etkiler

Analizin son seviyesi, işletmenin gerçekçi olarak kısa vadede yakalamayı hedeflediği pazar büyüklüğü olan SOM'dur. Bu noktada firmanın kaynak faktörlerini ve rekabet ortamını değerlendiriyoruz.

Kaynakları değerlendirmek için, işletmenin finansal gücüne ve insan kaynaklarına bakmak gerekir. Sorumlu genişleme açısından gerçekçi olarak mümkün olan nedir? Rekabetçi bir ortamda, Porter'ın Beş Kuvveti gibi denenmiş ve test edilmiş yöntemlerin fikir verebileceği yer burasıdır - Pazarı kırmak ne kadar zor?

Bir SOM bulmak için aşağıdakilerden birini öneririm:

1. Gelirin beş yıl içinde nerede olabileceğine bakmak için geçmiş performans ve projeksiyon tahminlerine bakmak. Bu, hedefe bir yol noktası verecektir.

2. SAM'den seçilen coğrafyaları veya pazarları elle seçmek ve yerel rekabet ortamlarına dayalı olarak hedeflenen bir pazar payı yüzdesi atamak.

   Tek bir oyuncunun hakimiyeti altındaysa, tekelci eğilimlere sahip olması muhtemeldir ve projeksiyonlar %50'nin güneyine bakmalıdır.

3. Pazar payının şu anda nasıl olduğunu belirlemek için sektörle ilgili üçüncü taraf araştırmalarına atıfta bulunmak. Ne kadar çok dağıtılırsa, diğerlerinden gerçekçi bir şekilde pay alabilmek açısından o kadar iyidir.

WeWork'un SOM'u

SAM'deki ülkelerin tümü, WeWork'un yerini belirlemesi için rasyonel seçeneklerdir, ancak odağını elde edilebilir ve öncelikli pazarlara daraltmak için listeyi küçülttüm. WeWork'un şu anda bulunmadığı ve potansiyel müşteri tabanının 1 milyondan az olduğu tüm ülkeleri kaldırdım. Daha sonra, itlaf sonrası kalan ve henüz hizmet verilmeyen tek ülke İspanya oldu. 23 ülke elendi ve bu da SAM rakamını 21,8 milyar dolar azalttı.

WeWork'ün rekabetçi ortamına baktığımda, mevcut ortak çalışma üyelerini çekmek veya çalışanları diğer habitatlardan dönüştürmek için var olan dört rekabet grubu görüyorum:

1. Diğer paylaşımlı ofis sağlayıcıları (örn. Regus) ve rakip ortak çalışma yerleri (örn. Impact Hub)
2. Özel ofis kiralama veya işverenlerin geleneksel ofislerinde kalma
3. Kahve dükkanları, kafeler, kütüphaneler ve diğer ücretsiz "iş dostu" yerler
4. Evden çalışmak

Buradaki tüm oyuncular arasında pazar payı atamak inanılmaz derecede özneldir. Ancak, bir içgörü, 2016'da WeWork'un emsallerine kıyasla ABD'de yeni kullanılabilen ortak çalışma alanının %64'ünü kiraladığını gösteriyor. Agresif bir şekilde pazar payı kazandığını gösteren bir istatistik.

“Rekabetin” her bir segmentinin pazarın %25'ine sahip olduğunu varsayarsak, WeWork'un SOM'unun da bu sayıya eşit olacağını tahmin ediyorum. Niye ya? Kiralama istatistiklerinin gösterdiği gibi, halihazırda bu pazarla güçlü bir şekilde mücadele ediyor ve rakiplerin vazgeçmediği herhangi bir pazar payı ile WeWork'ün diğer segmentlerden yeni kullanıcıları dönüştürmesi muhtemeldir. Bu nedenle, kısaltılmış SAM listesindeki SOM, 36,6 milyar dolar olacaktır.

Bunu kontrol etmek için, gelirinin beş yıl içinde nerede olabileceğine dair gerçekçi bir beklenti oluşturmak için WeWork'un kendi mali verilerini kullandım. Hikayeleri, sızıntıları ve ifşaatları bir araya getirdiğimde, son üç yılda 2014 arasında %102'lik bir CAGR'ye ve 2017 için öngörülen 1 milyar dolarlık gelire sahip olduğunu gördüm. Geliri her yıl ikiye katlanıyor ve bu mantıkla muhafazakar beş yıl sonraki gelirinin tahmini 33,8 milyar dolar olacaktır. Bu, rekabet ortamından hesapladığım SOM ile (<3 milyar dolarlık fark) doğruluyor.

Bazıları WeWork'un büyümesinin daha hızlı ölçeklenmesi gerektiğini söyleyebilir, ancak WeWork'ün gerçekten ölçeklenebilir bir iş olup olmadığı başka bir zaman tartışılır. Teknolojiyi kullanmak, kiralamaları kullanmak ve daha yüksek ücretli kurumsal müşterileri çekmek için çeşitli çabalarla, iş kesinlikle deniyor.

İki SOM noktasının ortalaması, toplam SAM'ın %20,9'unu temsil eden 35,2 milyar $'dır.

Bir TAM Egzersizi Önyargıları Kanıtlayabilir veya Reddedebilir

Bu analiz, işletmenin 20 milyar dolarlık bir ön parasal değerlemesinin hem makul hem de mantıklı görünmesini sağlıyor. Açık olan şu ki, WeWork büyük bir pazarla mücadele ediyor ve aldığı çekiş, güçlü bir iş yaptığını ve pazar payı kazandığını gösteriyor. Yatırımcılar bunu satın aldı.

Bu makaleye girerken, WeWork hakkındaki kişisel hislerim oldukça sessizdi. Bu bana daha çok fırsatçı bir oyun gibi geldi, ölçeklenebilir teknolojinin net bir şekilde konuşlandırılması olmadan aşırı düşkün müşterilere mülk maliyetlerini tahkim etti. TAM, SAM ve SOM aracılığıyla çalışmak ilgimi çekti ve bana işin sahip olduğu muazzam fırsatı somut bir şekilde vurguladı. Geniş SAM hizmetinden elde ettiği gelir her yıl ikiye katlanmaya devam ederse , 20 milyar dolarla WeWork'ün gerçekten değerinin düşük olabileceğini hissediyorum . Kiraya dayalı bir iş modeli ve bazı pazarlarda %60'ın üzerinde brüt kar marjı ile, gerçekten bir serbest nakit akışı makinesine dönüşebilir ve bu da büyümeyi daha da hızlandıracaktır.

Görevdeki Regus'un yakaladığı avantajlı çıkış göz önüne alındığında; “120 ülkede 3.000 lokasyon” ilan ediyor. WeWork açıkça bir şeyi doğru yapıyor. WeWork 2017'de 1 milyar dolarlık gelir hedeflerine ulaşırsa, Regus'un 2016 satışlarının 1/3'ünü temsil edecek. Ancak sadece 211 lokasyonla WeWork, mekan başına çok daha yüksek bir katılıma sahip. Başlık altında, bu, belki de daha iyi pazar istihbaratı veya kullanıcılarından fayda (ve dolayısıyla gelir fırsatları) sağlayan işbirliği/sosyal araçlar yoluyla teknolojinin daha büyük bir el oynadığı yolları önerir.

Başlık altında, bu, WeWork'un tuğla ve harç işletmeler üzerindeki başarısında belki de teknolojinin daha büyük bir rol oynadığı yolları önermektedir, çünkü oyun kitabı artık o kadar rafine edilmiştir ki, işbirlikçi işyeri ortamları yaratmalarına yardımcı olmak için diğer işletmelere danışmanlık hizmetleri sunmaktadır. Son satın alma kalıpları, inşaat, çalışma ve sosyal etkileşim yığınları içindeki her türlü alana yayılmacı hamlelerini daha da gösterdi.

TAM, SAM ve SOM Doğru Yapılırsa Hayati Bir Alıştırmadır

Toplam adreslenebilir pazar genellikle yanlış kullanılır. Genellikle yanlış hesaplanır (ya çok agresif ya da ihtiyatlı bir şekilde) ve ardından bütçelenmiş gelir için gerçekçi bir kıyaslama varsayıldığı ima edilir. Genellikle yaklaşık 1 trilyon dolarlık bir TAM, hedeflenen pazar payının rastgele %1'i eklenmiş olarak sihirli bir şekilde görünür ve ardından, işte ! 10 milyar dolarlık gelir bir gecede ortaya çıkacak. Bu nedenle yatırımcılar gördükleri rakamlar hakkında hem yanıltılmış hem de şüpheci hissedebilirler.

Toplam adreslenebilir pazar, hizmet verilebilir kullanılabilir pazar ve hizmet verilebilir elde edilebilir pazar üzerinden çalışmak, hem girişimcilerin hem de yatırımcıların işletmenin ne yapmaya çalıştığı konusunda daha doğru bir fikir edinmelerine ve rekabet dinamikleri hakkında çok daha doğru zihinsel haritalar oluşturmalarına olanak sağlayacaktır. WeWork ile SAM'ının TAM'sinin %12,4'ü ve benzer şekilde SOM'sinin %2,6'sı olduğunu görüyoruz. TAM ve SAM arasındaki büyük fark ve ardından SAM ve SOM arasındaki daha küçük fark, işinin ilgili yönlerini gösterir:

1. Orta vadede yalnızca belirli bir alana hitap edecek bir teklifle büyük bir pazarla mücadele ediyor

2. Bu niş içinde, zaten bacakları var ve zaten büyük bir oyuncu.

WeWork'ta bu alıştırmayı yapmak, iş hakkındaki fikrimi değiştirme konusunda aydınlatıcı bir etki yaptıysa, bu alıştırmanın bir iş kurmak üzere olan bir girişimci üzerinde sahip olabileceği değeri bir düşünün.