TAM 方法论：总体可寻址市场分析的解释和示例

主要亮点

TAM 是一个经常被误解的流行指标

总可寻址市场（ TAM ，有时称为总可用市场）是一种市场规模形式，使企业能够定义其产品或服务提供的整体收入机会。 这项工作将阐明投入新业务线的努力和资金水平，因为它提供了有关其经济潜力的慷慨的指导方针。

在现代，TAM 已成为一个重要的指标，并且由于新市场发展速度的加快，出现了一种更具创造性的计算过程。 摩尔定律的实现正在缩短技术改进周期，并增加（令人兴奋的）市场快速融合的不确定性。 为此，对 TAM 的深入了解使企业家能够意识到他们的市场之间的模糊界限。

全面了解 TAM 的优势

TAM 练习的重要性主要在于了解收入机会，但它也提供次要优势：

1. 让所有者专注于他们未来的路线图和产品发展。
2. 提供评估产品市场契合度的当前路径点。
3. 通过表现出准确性和信念来吸引和安抚投资者。
4. 尽早将竞争对手置于视线范围内。

2014 年，纽约大学教授 Aswath Damodaran 和投资人 Bill Gurley 就前者对后者投资优步的估值进行了辩论。 Gurley 质疑的低估值源于 Damodaran 计算的 TAM，假设 Uber 只是出租车/豪华轿车服务。 Gurley 的反驳是 Uber 正在解决一个更大的领域。 这是一项运输业务：

在选择使用出租车和豪华轿车市场的历史规模时，达摩达兰隐含假设未来将与过去非常相似

优步的例子显示了许多现代公司在寻求开拓市场时的雄心壮志。 最初在人员物流的背景下，优步的 MVP 和初始产品是在出租车内，实际上是服务运输市场的一小部分。 随后推出的 X、POOL、EATS 和 RUSH 服务表明了其想要解决更广泛的市场范围的愿望，这验证了 Gurley 的论点。 优步在自动驾驶汽车和长途运输方面的研发表明，它并不打算停止扩张。 相反，优步没有进入航空旅行/货运的计划，因此它并没有试图解决其整个 TAM。

TAM 将显示一个产品可能存在的理论上的总市场，假设对它的无阻碍访问和来自供应商的无限运营资源。 只有在垄断行业中，一个参与者拥有资源和规模来服务于整个潜在市场，这才有可能。 从广义上讲，只有政府服务和公用事业才能获得这种奖金。

如果几乎不可能捕获 100% 的 TAM，那么为什么它几乎包含在每个音高甲板中？ 嗯，一个TAM会吐出一大堆数字，吸引眼球，刺激对话。 但是这个细节的魔鬼将在 TAM 的第二层和第三层分析中； 可用可用市场（SAM）和可用可用市场（SOM） 。 最后一个措施是最重要的； 它显示了企业要捕获的实际目标。 一切都是为了找到冰山一角：

Pitch deck 可能倾向于忽略 SAM 和 SOM，而只是尝试冒险猜测 TAM，而将其留在那儿。 由于这种遗漏，他们经常对客户群做出笼统且定义不明确的概括，例如“我们的目标是千禧一代智能手机用户”。 最终，如果没有真正的 TAM、SAM 和 SOM 指南，并考虑到客户细分和竞争动态，可能会导致令人失望的结果和产品与市场的契合度不佳。

工作示例

为了对本文进行一些应用，我将通过一个用于 WeWork 的 TAM、SAM 和 SOM 的真实示例进行工作。 它不仅是一家非常有价值和知名的公司，而且是一家超越其市场传统认知的公司。

注意：我不包括 WeLive（住宅生活）部门，因为同时针对不同的产品清楚地解释两种方法很复杂。

如何计算总目标市场

在高层次上，我们首先问“什么是 TAM”？ 对此的直接回答是，TAM 是一个观察市场内年度预期销售额的表达式。

average revenue * number of customers for the entire segment of the targeted market

计算 TAM 有三种主要收集方法和一种次要方法：

1. 自上而下从宏观角度评估经济体最顶层的因素。
2. 自下而上查看局部情况的子集，然后将结果外推到更广泛的市场机会。
3. 价值理论侧重于从产品与现有期权中获得的正外部性。
4. 二次采集法采用经过验证的第三方研究（也称为外部研究），我先说明一下。

1. 外部研究

查找 TAM 的一种简单快捷的方法是参考已经收集的专业数据。 私人研究报告很昂贵，但有时它们的标题数据会通过新闻稿发布到公共领域。 使用这些数字的优势倾向于务实的一面； 它们是快速获得的，并且在分工的法律范围内，它们是由更熟练的具有可信度的专业人士编写的。

Gartner、Forrester 和 IDC 等公司研究并发布行业报告，深入挖掘行业，通常包含收入机会和未来潜力等统计数据。 简短搜索后，Gartner 发布了一份新闻稿，称 2016 年网络安全市场价值 816 亿美元。

这种方法的缺点是，就数字的计算方式而言，它是一个黑匣子。 如果投资者要求你为这些数字背后的理由辩护，唯一的辩护是，“嗯，它是由 X 发布的，所以它是有效的。” 制作自己的 TAM 将为您提供更深入的理解和更多的杠杆来辩论数字。

2. 自上而下的方法

自上而下的方法采用从宏观数据集的最顶端开始并剔除数据以找到市场子集的精神。 您从人口开始，然后在逻辑上应用人口统计、地理和经济假设来消除不相关的部分。

这种方法的优点是可以为宏观经济数据找到准确和开放的统计数据。 列举一些来源：联合国、经合组织、世界银行和中央情报局世界概况。

例如，如果建议的水摄入量是每天 1.9 升，那么世界上有 75 亿人。 使用每加仑 1.22 美元（每升 0.32 美元）的平均成本和 20% 的理想利润率，理论上瓶装水的 TAM 可以是：

7.5 billion people * 1.9 liters * $0.32 price per liter * 120% margin * 365 days = $2.01 trillion TAM

3. 自下而上的方法

此方法涉及在粒度级别上工作，以找到可外推到更广泛人群的航路点。 它因其更准确而受到青睐，因为它的基础围绕着一个经过验证的数据点，可以放大以发现整个 TAM 人口。 可以使用主要收集方法（例如在当地市场进行调查）或辅助研究（新闻报道、公司文件）。

例如。 Tesco 拥有英国杂货市场 27.8% 的份额。 Tesco 的最新结果显示，截至 2017 年 4 月的年度，它的收入为 359 亿英镑（不包括天然气和爱尔兰共和国的销售额）。 将这两者放在一起推断，2017 年英国杂货市场的 TAM 为每年 1291 亿英镑（1671 亿美元）。

自下而上方法的一个缺点是，由于大量假设是从一个象征性的小子集做出的，因此 TAM 可能会偏离。 这尤其适用于全球 TAM 计算，其中人口密度、经济繁荣和消费者偏好等因素因国家而异。

4. 价值论方法

自上而下和自下而上的方法通常着眼于现有的范式，并假设新的产品适合它们。 然而，当飞行汽车还不存在时，如何评估飞行汽车的机会呢？ 对于可以将市场演变为新状态和/或为不同的消费者群体提供增值的产品或服务，价值理论可能是最佳选择。

使用价值理论，必须评估客户愿意为产品的改进/发展支付多少费用。 当 Spotify 等音乐流媒体订阅服务开始推出时，这样的练习会很有用。 那时，消费者会支付固定价格购买音乐，但不拥有歌曲但可以访问大量歌曲库以有效“借用”的附加值是如此之大，以至于我们现在看到的普通定价为每首 9.99 美元月被认为是增值的。 将该定价附加到音乐听众的数量上会更恰当地显示 TAM，而不是简单地查看当时在购买下载上花费了多少。

WeWork 的 TAM 将是什么

首先，我将在最广泛的意义上定义 WeWork 是什么，在 SAM 和 SOM 部分中，我将更深入地探讨其真正的定位和服务产品。 为此，WeWork 正在以订阅的方式为服务业员工提供工作空间：也许是空间即服务 (SpaaS)？

在这三种方法中，我选择使用自上而下的方法，从选定的一组国家的就业开始。 自下而上的方法过于敏感，无法应用于不同的地区。 价值理论方法可能适用于这样一家超然的公司，但它的主观性质可能会将本应作为教程的内容变成对网络货币价值的人类学研究。

我现在将逐步解释我将使用的自上而下的基本原理：

1. 我将我的地理范围定义为经合组织的 35 个成员和 WeWork 目前开展业务的其他五个国家（阿根廷、巴西、中国、哥伦比亚和印度）。
2. 我结合经合组织和联合国的数据，计算出服务业劳动力的百分比。 然后使用美国劳工统计局数据将相关子集办公桌工作与整个服务部门的比率调整为办公桌工作。
3. 使用更多 OECD 数据，我根据员工所在公司的规模对劳动力进行了分层，假设较小的公司/企业家会在 WeWork 使用共享办公桌，但员工人数超过 10 人的公司会想要更昂贵的私人办公室。
4. 使用它在每个美国城市（当时是 22 个城市）的随机 WeWork 办公室的报价，我得出了一个热/专用办公桌和私人办公室座位的综合价格分别为 378 美元和 610 美元。 我认为这是共享工作空间平均市场价格的公平反映，因为 WeWork 是美国的市场领导者。
5. 我使用 OECD 购买力平价指数将这项服务的美元价格调整为其他国家的公平价格。

为这 40 个国家/地区计算的总 TAM 为 1.353 万亿美元，作为年度收入机会。

可服务的可寻址市场与 TAM 有何不同

SAM 将 TAM 拼接到公司希望通过其特定产品/服务实际瞄准的市场部分。 这是存在于其当前能力和雄心壮志中的机会。 计算 SAM 涉及根据客户将偏离其购买决策的产品类型更严格地细分客户。

例如，曾几何时，亚马逊只是一个在线图书销售商。 随着它在规模和野心上的增长，它已经解决了越来越多的电子商务 TAM，因此它的 SAM 已经上升。 它对 WholeFoods 的收购也表明它对在线与实体商业和交付之间界限的模糊做出了回应。

企业不太可能拥有与其 TAM 相同的 SAM； 这意味着它拥有（或想要拥有）实际服务所有潜在客户的影响力和功能。 这主要是不可能的，因为：

• 地理/文化：新兴市场的电动汽车是一个遥不可及的梦想，因为巨大的地理质量限制了充电基地，在某些情况下还有汽油价格补贴。
• 法规：广受欢迎的 WhatsApp 在某些国家/地区被禁止。
• 蚕食：奢侈品牌不能用低价产品稀释他们的产品。
• 资源有限：即使是像优步这样的庞然大物也无法在地面上征服世界，最近从俄罗斯、中国和东南亚市场撤退就是明证。

Facebook 就是尽其所能增加其 SAM 的一个例子。 它的 Free Basics 计划的辅助目标是让更多人（否则因互联网访问/成本而被淘汰）上 Facebook。

WeWork 的 SAM

首先，我们必须使用其网站上的一句话来定义 WeWork 当前是什么：

面向全球创作者网络的工作空间、社区和服务

开头的三个名词很能说明问题，因为它将 WeWork 定位为不仅仅是一个供独立承包商工作的空间。 后两个原因说明了为什么 WeWork 实际上也在为老牌公司解决办公环境问题。 查看其网站的“企业”部分，可以看到一系列蓝筹品牌，这些品牌已经拥有大量房地产资产，但在特定团队中使用 WeWork，以利用社区和服务的“网络效应”。

在 WeWork 的 TAM 世界中，一部分市场永远不会使用联合办公空间。 一些竞争对手，如世服宏图，专门将自己定位为 WeWork 的更“正式”替代品，以吸引怀疑者。 评估 WeWork 的产品和分销可以提供一些关于它可以为谁服务的指针：

• 产品：绝对是一个“千禧一代”、以社会为主导的联合办公环境，其论点是不同员工之间的互动通过共享想法和网络建立价值。
• 分布：全球创作者网络，目前位于具有前瞻性思维的大城市地区。

显然，明显的吸引力在于重视这些无形利益的企业家或企业。 对此进行细分的最佳方法是将它们定义为广告素材类。 为了综合创建这个子集，我将从 TAM 数据中排除以下内容：

• 居住在农村和/或不连通地区的人

  WeWork 是一种网络服务，它使用规模将多个企业聚集在一起。 在城市和互联城市环境之外，这是无效的。 在大型 CBD 之外，办公室租金也更便宜。

• 为超过 250 人的公司工作的员工

  我认为 WeWork 实际上只针对员工人数少于 250 人的企业。 再多一点，外包办公室管理的好处就会越来越少。 虽然大型企业客户确实使用 WeWork，但他们的用例是零星的和特殊的。

• 没有学位的人

  对于 WeWork 的 TAM，我使用了服务行业的“办公桌工作”部分。 但是，对于 SAM，我将其进一步缩小到仅受过高等教育的员工。

通过将人口限制在“城市地区”，我并不是将 SAM 仅限于大城市。 WeWork 在以色列的海法和贝尔谢巴设有办事处，这些大都市地区的人口低于 300,000，但拥有蓬勃发展的创业生态系统。

使用这些数据来缩小 TAM，WeWork 目前的 SAM 为 1684 亿美元，占其 TAM 的 12%。

竞争动态影响可服务可获得的市场

分析的最后一层是 SOM，即企业在短期内实际瞄准的市场规模。 至此，我们正在评估公司的资源因素和竞争环境。

要评估资源，必须查看企业的财务影响力及其人力资源。 就负责任的扩张而言，现实可行的是什么？ 从竞争格局来看，这就是波特五力等久经考验的方法可以提供洞察力的地方——打入市场有多难？

要提出 SOM，我建议：

1. 查看历史业绩和预测预测，了解五年后的收入可能在哪里。 这将为目标提供一个航路点。

2. 从 SAM 中精选地区或市场，并根据当地竞争环境分配目标市场份额百分比。

   如果它由一个玩家主导，它很可能具有垄断倾向，并且预测应该面向 50% 以南。

3. 参考对该行业的第三方研究，以确定目前的市场份额。 分布得越多，就能够从其他人那里实际赢得份额而言越好。

WeWork 的 SOM

SAM 中的国家都是 WeWork 定位的理性选择，但为了将其重点缩小到可获得的优先市场，我减少了列表。 我删除了 WeWork 目前不在的所有潜在客户群少于 100 万人的国家/地区。 随后，唯一没有被淘汰的国家是西班牙。 23 个国家被淘汰，使 SAM 的数字减少了 218 亿美元。

纵观 WeWork 的竞争环境，我发现存在四类竞争，以吸引当前的联合办公成员或转换来自其他工作场所的员工：

1. 其他共享办公室供应商（例如 Regus）和竞争对手的共享办公场所（例如 Impact Hub）
2. 私人办公室出租，或留在雇主的传统办​​公室
3. 咖啡店、咖啡馆、图书馆和其他免费的“工作友好”场所
4. 居家办公

在所有参与者之间分配市场份额是非常主观的。 然而，一项洞察表明，与同行相比，2016 年 WeWork 在美国租赁了 64% 的新可用联合办公空间。 一项统计数据表明它正在积极地获得市场份额。

假设“竞争”的每个部分都有 25% 的市场份额，我认为 WeWork 的 SOM 也将等于这个数字。 为什么？ 因为正如租赁统计数据所显示的那样，它已经在大力攻占这个市场，并且拥有竞争对手没有放弃的任何市场份额，WeWork 很可能会从其他细分市场转换新用户。 因此，简化的 SAM 清单中的 SOM 将为 366 亿美元。

为了了解这一点，我使用了 WeWork 自己的财务数据，对其五年后的收入可能达到了一个现实的预期。 将故事、泄密和披露信息拼凑在一起，我发现在过去三年中，它在 2014 年和 2017 年预计收入 10 亿美元之间的复合年增长率为 102%。它的收入每年都在翻倍，按照这个逻辑，保守的预计其五年后的收入将达到 338 亿美元。 这与我从竞争格局中计算出的 SOM 得到证实（差异小于 30 亿美元）。

有人可能会说 WeWork 的增长应该更快，但 WeWork 是否是一个真正可扩展的业务是另一个时间的争论。 通过各种努力采用技术、使用租赁和吸引更高收入的企业客户，该业务当然正在尝试。

两个 SOM 点的平均值为 352 亿美元，占总 SAM 的 20.9%。

TAM 练习可以证明或反驳先入之见

这一分析使得该业务 200 亿美元的投资前估值显得既合乎逻辑又合乎逻辑。 但显而易见的是，WeWork 正在应对一个巨大的市场，它所获得的牵引力表明它做得很好并赢得了市场份额。 投资者已经买入了这一点。

进入这篇文章，我对 WeWork 的个人感觉相当平静。 它更像是一种机会主义的游戏，在没有明确部署可扩展技术的情况下，为过度沉迷的客户套利财产成本。 通过 TAM、SAM 和 SOM 工作激起了我的兴趣，并切实地向我强调了该业务所拥有的巨大机会。 我认为，如果 WeWork 的收入继续每年翻一番，因为为其庞大的 SAM 提供服务，WeWork 实际上可能被低估了 200 亿美元。 凭借基于租赁的商业模式和在某些市场上超过 60% 的毛利率，它真的可以成长为一台自由现金流的机器，这将进一步加速增长。

考虑到现任雷格斯的领先优势； 它宣称“在 120 个国家/地区拥有 3,000 个地点”。 WeWork 显然在做正确的事情。 如果 WeWork 在 2017 年达到 10 亿美元的收入目标，它将占雷格斯 2016 年销售额的 1/3。 但 WeWork 只有 211 个地点，每个地点的收入要高得多。 在幕后，这表明技术可能正在发挥更大的作用，要么通过更好的市场情报，要么通过协作/社交工具从用户那里提供效用（从而获得收入机会）。

在幕后，这表明技术可能在 WeWork 对实体企业的成功中发挥更大的作用，因为它的剧本现在已经如此完善，它为其他企业提供咨询服务，以帮助他们创建协作的工作环境。 它最近的收购模式进一步证明了它在建筑、工作和社交互动堆栈中的各种领域的扩张主义行动。

如果操作正确，TAM、SAM 和 SOM 是一项至关重要的练习

总目标市场经常被滥用。 它经常被错误地计算（过于激进或过于保守），然后暗示为预算收入假设一个现实的基准。 通常，大约 1 万亿美元的 TAM 会神奇地出现，附带任意 1% 的目标市场份额，然后，瞧！ 100亿美元的收入将在一夜之间出现。 这就是为什么投资者会对他们看到的数据感到既被误导又怀疑的原因。

通过整个可寻址市场、可服务的可用市场和可服务的可获得市场，企业家和投资者都可以更真实地了解企业正在尝试做什么，并对竞争动态做出更准确的思维导图。 我们在 WeWork 中看到，其 SAM 占其 TAM 的 12.4%，同样，其 SOM 为 2.6%。 TAM 和 SAM 之间的巨大差异以及 SAM 和 SOM 之间的较小差异展示了其业务的相关方面：

1. 它正在通过提供在中期只会吸引利基市场的产品来应对巨大的市场

2. 在这个利基市场中，它已经站稳脚跟，并且已经是主要参与者

如果在 WeWork 上做这个练习对我改变对企业的看法有启发性的影响，想象一下这个练习对即将创业的企业家可能产生的价值。