Méthodologie TAM : une explication et un exemple d'analyse du marché adressable total

Points saillants

TAM est une métrique populaire qui est souvent mal comprise

Le marché total adressable ( TAM , parfois appelé marché total disponible ) est une forme de dimensionnement du marché qui permet à une entreprise de définir l'opportunité de revenus globale offerte par son produit ou service. C'est un exercice qui éclairera le niveau d'effort et de financement à investir dans un nouveau secteur d'activité, car il donne des indications sur l'ampleur de son potentiel économique.

Dans les temps modernes, un TAM est devenu une mesure importante et un processus plus créatif de calcul a émergé en raison de la vitesse accrue à laquelle les nouveaux marchés évoluent. La réalisation de la loi de Moore raccourcit les cycles d'amélioration technologique et ajoute une incertitude (excitante) quant à la fusion rapide des marchés. Pour cela, une compréhension approfondie du TAM permet aux entrepreneurs d'être conscients des frontières floues entre leurs marchés.

Les avantages d'une compréhension approfondie de la TAM

L'importance d'un exercice TAM est principalement de comprendre l'opportunité de revenus, mais il offre également des avantages secondaires :

1. Concentre les propriétaires sur leur future feuille de route et l'évolution des produits.
2. Fournit un point de repère actuel pour évaluer l'adéquation du marché des produits.
3. Attire et apaise les investisseurs en faisant preuve de précision et de conviction.
4. Place les concurrents dans une ligne de mire dès le début.

En 2014, un débat a eu lieu entre le professeur de la NYU Aswath Damodaran et l'investisseur Bill Gurley sur une évaluation que le premier attachait à l'investissement du second dans Uber. La faible valorisation que Gurley remettait en question résultait du calcul par Damodaran d'un TAM qui supposait qu'Uber n'était qu'un service de taxi / limousine. La réplique de Gurley était qu'Uber s'adressait à un domaine beaucoup plus vaste ; c'était une entreprise de transport:

En choisissant d'utiliser la taille historique du marché des taxis et des limousines, Damodaran fait l'hypothèse implicite que l'avenir ressemblera assez au passé

L'exemple d'Uber montre l'ambition de nombreuses entreprises modernes lorsqu'elles cherchent à s'attaquer à un marché. Initialement dans le contexte de la logistique des personnes, le MVP et l'offre initiale d'Uber concernaient les taxis, en fait un petit sous-ensemble du marché des services de transport. L'introduction ultérieure des services X, POOL, EATS et RUSH a montré sa volonté de s'attaquer à une plus grande portée du marché, ce qui a validé la thèse de Gurley. La recherche et le développement d'Uber dans les voitures autonomes et le transport longue distance montrent qu'il n'a pas l'intention d'arrêter de se développer. À l'inverse, il n'y a pas de plans évoqués pour qu'Uber se lance dans le transport aérien/fret, il n'essaie donc pas de s'attaquer à l'ensemble de son TAM.

Le TAM montrera le marché total théorique qui pourrait exister pour un produit en supposant un accès libre à celui-ci et des ressources opérationnelles illimitées de la part du fournisseur. Cela ne serait possible que dans une industrie monopolistique, où un acteur dispose des ressources et de l'échelle nécessaires pour desservir l'ensemble du marché potentiel. D'une manière générale, seuls les services gouvernementaux et les services publics reçoivent cette prime.

S'il est presque impossible de capturer 100 % d'un TAM, alors pourquoi est-il inclus dans presque tous les pitch decks ? Eh bien, un TAM va cracher un grand nombre, ce qui attire les regards et stimule la conversation. Mais le diable dans ce détail sera dans l'analyse des deuxième et troisième couches du TAM ; le marché disponible utilisable (SAM) et le marché disponible utilisable (SOM) . La dernière mesure est la plus importante ; il montre ce qui est réalistement ciblé pour être capturé par l'entreprise. Il s'agit de trouver la pointe de l'iceberg :

Les decks de pitch peuvent avoir tendance à ignorer SAM et SOM et à essayer de deviner un TAM, en s'en tenant à cela. Par cette omission, ils font souvent des généralisations radicales et mal définies sur une clientèle, telles que "nous ciblons les utilisateurs de smartphones de la génération Y". En fin de compte, l'absence d'un véritable guide d'un TAM, d'un SAM et d'un SOM, avec des considérations sur la segmentation de la clientèle et la dynamique concurrentielle, peut conduire à des résultats décevants et à une mauvaise adéquation produit-marché.

Exemple de travail

Pour donner une application à l'article, je vais travailler sur un exemple réel de TAM, SAM et SOM pour WeWork. Non seulement c'est une entreprise très précieuse et bien connue, mais c'est aussi une entreprise qui transcende les perceptions traditionnelles de son marché.

Remarque : J'exclus la division WeLive (vie résidentielle), en raison de la complexité d'expliquer clairement deux méthodologies sur une base simultanée pour différentes offres.

Comment calculer le marché adressable total

À un niveau élevé, nous demandons d'abord, « Qu'est-ce que le TAM » ? La réponse directe à cette question est que TAM est une expression des ventes annuelles attendues sur un marché observé.

average revenue * number of customers for the entire segment of the targeted market

Il existe trois méthodes de collecte principales et une méthode secondaire pour calculer le TAM :

1. Le top-down adopte une vision macro de l'évaluation des facteurs tout en haut d'une économie.
2. La méthode ascendante examine un sous-ensemble d'une situation localisée, puis extrapole les résultats à l'opportunité de marché plus large.
3. La théorie de la valeur se concentre sur les externalités positives dérivées d'une offre par rapport aux options en place.
4. La méthode de collecte secondaire utilise des recherches tierces vérifiées (également appelées recherches externes ), que je vais d'abord expliquer.

1. Recherche externe

Un moyen simple et rapide de trouver un TAM est de référencer les données professionnelles déjà collectées. Les rapports de recherche privés coûtent cher, mais parfois leurs gros titres sont rendus publics par le biais de communiqués de presse. Les avantages de l'utilisation de ces chiffres penchent vers le côté pragmatique ; ils sont rapides à obtenir et dans le respect des lois de la division du travail, ils sont compilés par un professionnel plus qualifié et crédible.

Des entreprises telles que Gartner, Forrester et IDC recherchent et publient des rapports de l'industrie avec des analyses approfondies sur les secteurs, contenant généralement des statistiques telles que les opportunités de revenus et le potentiel futur. Une brève recherche a donné un communiqué de presse de Gartner indiquant que le marché de la cybersécurité valait 81,6 milliards de dollars en 2016.

L'inconvénient de cette méthode est qu'il s'agit d'une boîte noire en termes de calcul du nombre. Si un investisseur vous demande de défendre la logique derrière les chiffres, la seule défense sera : "Eh bien, cela a été publié par X, donc c'est valide." Faire votre propre TAM vous fournira une compréhension plus approfondie et plus de levier pour débattre des chiffres.

2. Approche descendante

L'approche descendante prend la philosophie de commencer tout en haut d'un ensemble de données macro et de réduire les données pour trouver un sous-ensemble de marché. Vous commencez avec une population, puis appliquez logiquement des hypothèses démographiques, géographiques et économiques pour éliminer les segments non pertinents.

L'avantage de cette méthode est que des statistiques précises et ouvertes peuvent être trouvées pour les données macroéconomiques. Pour citer quelques sources : ONU, OCDE, Banque mondiale et CIA World Factbook.

Par exemple, si l'apport d'eau recommandé est de 1,9 litre par jour et qu'il y a 7,5 milliards de personnes dans le monde. En utilisant un coût moyen de 1,22 $ par gallon (0,32 $ par litre) et une marge souhaitée de 20 %, le TAM pour l'eau en bouteille pourrait théoriquement être :

7.5 billion people * 1.9 liters * $0.32 price per liter * 120% margin * 365 days = $2.01 trillion TAM

3. Approche ascendante

Cette méthode implique de travailler à un niveau granulaire pour trouver des waypoints qui sont extrapolés à l'ensemble de la population. Il est préféré pour être plus précis, car sa base est ancrée autour d'un point de données éprouvé, qui peut être agrandi pour découvrir l'ensemble de la population TAM. On peut utiliser des méthodes de collecte primaires (telles qu'une enquête sur un marché local) ou des recherches secondaires (reportages, documents déposés par des entreprises).

Par exemple. Tesco détient 27,8 % du marché britannique de l'épicerie. Les résultats les plus récents de Tesco montrent que, pour l'année se terminant en avril 2017, son chiffre d'affaires s'élevait à 35,9 milliards de livres sterling (hors ventes de gaz et de la République d'Irlande). En combinant ces deux éléments, on extrapole qu'en 2017, le marché britannique de l'épicerie a un TAM de 129,1 milliards de livres sterling par an (167,1 milliards de dollars).

Un inconvénient de la méthode ascendante est qu'en raison des vastes hypothèses formulées à partir d'un petit sous-ensemble au sens figuré, le TAM peut être très éloigné. Ceci est particulièrement applicable pour un calcul TAM mondial, où des facteurs tels que la densité de population, la prospérité économique et les préférences des consommateurs varient considérablement d'un pays à l'autre.

4. Approche de la théorie de la valeur

Les méthodes descendantes et ascendantes examinent généralement les paradigmes existants et supposent qu'une nouvelle offre s'y intégrera. Pourtant, comment pourrait-on évaluer l'opportunité pour, disons, les voitures volantes, alors que les voitures volantes n'existent pas encore ? Pour les produits ou services qui peuvent faire évoluer un marché vers un nouvel état et/ou apporter une valeur ajoutée à différents groupes de consommateurs, la théorie de la valeur peut être la meilleure option.

Avec la théorie de la valeur, il faut évaluer combien un client serait prêt à payer pour une amélioration/évolution d'un produit. Un tel exercice aurait été utile lorsque les services d'abonnement au streaming musical, comme Spotify, ont commencé à se déployer. À cette époque, les consommateurs payaient un prix fixe pour acheter de la musique, mais la valeur ajoutée de ne pas posséder une chanson mais d'avoir accès à une grande bibliothèque d'entre eux pour «emprunter» efficacement était telle que le prix commun que nous voyons maintenant de 9,99 $ par mois était considéré comme une valeur ajoutée. Attacher cette tarification au nombre d'auditeurs de musique aurait montré au TAM de manière plus appropriée que de simplement regarder combien a été dépensé à l'époque sur les téléchargements achetés.

Ce que serait le TAM de WeWork

Pour commencer, je définirai ce qu'est WeWork au sens le plus large, au sein des sections SAM et SOM j'approfondirai son véritable positionnement et son offre de services. Pour cela, WeWork est sur le marché de la mise à disposition d'espaces de travail aux travailleurs du secteur tertiaire, sur la base d'un abonnement : space as a service (SpaaS), peut-être ?

Entre les trois méthodologies, j'ai choisi d'utiliser une méthode descendante, en commençant par l'emploi pour un groupe sélectionné de pays. La méthodologie ascendante serait beaucoup trop sensible pour s'appliquer à différentes zones géographiques. La méthode de la théorie de la valeur pourrait être appropriée pour une entreprise aussi transcendante, mais sa nature subjective pourrait transformer ce qui est censé être un tutoriel en une étude anthropologique de la valeur monétaire du réseautage.

Je vais maintenant expliquer la logique descendante que je vais utiliser, étape par étape :

1. J'ai défini mon univers géographique comme les 35 membres de l'OCDE et cinq autres pays où WeWork est actuellement présent (Argentine, Brésil, Chine, Colombie et Inde).
2. En utilisant une combinaison de données de l'OCDE et de l'ONU, j'ai calculé le pourcentage de la population active travaillant dans les services. Cela a ensuite été réduit aux emplois de bureau en utilisant les données US BLS pour le ratio des sous-ensembles d'emplois de bureau pertinents à l'ensemble du secteur des services.
3. En utilisant davantage de données de l'OCDE, j'ai stratifié la main-d'œuvre en fonction de la taille de l'entreprise pour laquelle les employés travaillent, en supposant que les petites entreprises/entrepreneurs utiliseraient des bureaux partagés chez WeWork, mais que les entreprises de plus de 10 employés voudraient des bureaux privés plus chers.
4. En utilisant les prix indiqués par un bureau WeWork aléatoire dans chaque ville américaine dans laquelle il opère (il s'agissait de 22 villes à l'époque), j'ai proposé un prix composite pour un bureau chaud/dédié et un siège de bureau privé de 378 $ et 610 $ respectivement. J'ai supposé que cela reflétait fidèlement le prix moyen du marché pour un espace de travail partagé, car WeWork est le leader du marché aux États-Unis.
5. J'ai utilisé les indices PPA de l'OCDE pour ajuster le prix en USD de ce service à un prix équitable pour les autres pays.

Le TAM global calculé pour cet ensemble de 40 pays était de 1,353 billion de dollars, en tant qu'opportunité de revenus annuels.

En quoi le marché adressable utilisable est différent du TAM

Le SAM relie le TAM à la partie du marché que l'entreprise cherche à cibler avec son produit/service spécifique. C'est l'opportunité qui existe dans le cadre de ses capacités et ambitions actuelles. Le calcul du SAM implique une segmentation plus stricte des clients en fonction du type d'offre vers laquelle ils s'écarteront de leurs décisions d'achat.

Par exemple, il était une fois, Amazon n'était qu'un vendeur de livres en ligne. Au fur et à mesure qu'il a grandi en taille et en ambition, il s'est attaqué de plus en plus au TAM du commerce électronique, d'où son SAM a augmenté. Son acquisition de WholeFoods montre également qu'elle répond au brouillage des frontières entre le commerce et la livraison en ligne et physiques.

Pour une entreprise, avoir un SAM égal à son TAM est peu probable ; cela impliquerait qu'il a (ou veut avoir) la portée et la fonctionnalité pour servir de manière réaliste tous les clients potentiels. Cela n'est généralement pas possible en raison de :

• Géographie/Culture : Les voitures électriques sur les marchés émergents sont un rêve lointain en raison de facteurs tels que l'énorme masse géographique limitant les bases de recharge et, dans certains cas, les prix subventionnés de l'essence.
• Réglementation : WhatsApp, très populaire, est interdit dans certains pays.
• Cannibalisation : Les marques de luxe ne peuvent pas diluer leur offre avec des produits moins chers.
• Ressources finies : même un géant comme Uber n'a pas pu conquérir le monde sur le terrain, comme en témoigne son récent retrait des marchés de la Russie, de la Chine et de l'Asie du Sud-Est.

Un exemple d'une entreprise qui fait tout ce qu'elle peut pour augmenter son SAM est Facebook. Son programme Free Basics a pour objectifs secondaires d'attirer plus de personnes (autrement tarifées par l'accès/le coût Internet) sur Facebook.

SAM de WeWork

Tout d'abord, nous devons définir ce qu'est actuellement WeWork, en utilisant une citation de son site Web :

Espace de travail, communauté et services pour un réseau mondial de créateurs

Les trois noms au début sont révélateurs, car ils positionnent WeWork au-delà d'un simple espace de travail pour les entrepreneurs indépendants. Ces deux dernières sont des raisons qui démontrent pourquoi WeWork s'attaque également à l'environnement de bureau pour les entreprises établies. Un regard sur la section Entreprise de son site montre une liste de marques de premier ordre qui ont déjà des actifs immobiliers importants mais utilisent WeWork pour des équipes spécifiques afin de capitaliser sur les «effets de réseau» de la communauté et des services.

Au sein de l'univers TAM pour WeWork, une partie du marché n'utilisera jamais les espaces de coworking. Certains concurrents comme Servcorp se ciblent spécifiquement comme une alternative plus « formelle » à WeWork pour attirer les sceptiques. L'évaluation du produit et de la distribution pour WeWork donne quelques indications sur les personnes qu'il peut desservir :

• Produit : Définitivement un environnement de coworking « millennial », social-lead, basé sur sa thèse selon laquelle les interactions entre des travailleurs disparates créent des valeurs grâce au partage d'idées et au réseautage.
• Diffusion : Réseaux mondiaux de créateurs, actuellement implantés dans de grandes aires urbaines avant-gardistes.

De toute évidence, l'attrait évident est pour les entrepreneurs ou les entreprises qui apprécient ces avantages intangibles. La meilleure façon de segmenter cela est de les définir comme la classe créative. Pour créer synthétiquement ce sous-ensemble, j'exclurais des données TAM les éléments suivants :

• Personnes vivant dans des zones rurales et/ou isolées

  WeWork est un service en réseau qui utilise l'échelle pour héberger plusieurs entreprises ensemble. En dehors des villes et des environnements urbains connectés, cela est inefficace. Le loyer des bureaux est également moins cher en dehors des grands CBD.

• Salariés travaillant pour des entreprises de plus de 250 personnes

  Je suppose que WeWork ne cible vraiment que les entreprises de moins de 250 employés. Rien de plus et les avantages de l'externalisation de la gestion de bureau deviennent plus minces. Bien que les grandes entreprises clientes utilisent WeWork, leurs cas d'utilisation sont sporadiques et idiosyncratiques.

• Ceux qui n'ont pas de diplôme

  Pour le TAM de WeWork, j'ai utilisé le segment « travail de bureau » de l'industrie des services. Cependant, pour un SAM, j'ai réduit cela aux seuls employés ayant fait des études supérieures.

En limitant la population aux seules « zones urbaines », je ne limite pas la SAM uniquement aux grandes villes. WeWork a des sites à Haïfa et Beer Sheva en Israël, des zones métropolitaines de moins de 300 000 habitants, mais avec des écosystèmes entrepreneuriaux florissants.

En utilisant ces chiffres pour affiner le TAM, WeWork dispose actuellement d'un SAM de 168,4 milliards de dollars, soit 12 % de son TAM.

La dynamique concurrentielle affecte le marché réparable accessible

Le niveau final de l'analyse est le SOM, la taille du marché que l'entreprise vise de manière réaliste à capturer à court terme. À ce stade, nous évaluons les facteurs de ressources et l'environnement concurrentiel de l'entreprise.

Pour évaluer les ressources, il faut regarder le poids financier de l'entreprise et ses ressources humaines. Qu'est-ce qui est réalistement possible en termes d'expansion responsable ? Dans un paysage concurrentiel, c'est là que des méthodes éprouvées et testées comme les cinq forces de Porter peuvent fournir des informations : à quel point est-il difficile de percer le marché ?

Pour créer un SOM, je recommande soit :

1. Examiner les performances historiques et les prévisions de projection pour déterminer où pourraient se situer les revenus dans cinq ans. Cela donnera un waypoint à cibler.

2. Sélection manuelle de zones géographiques ou de marchés sélectionnés à partir du SAM et attribution d'un pourcentage de part de marché ciblé en fonction des environnements concurrentiels locaux.

   S'il est dominé par un acteur, il est susceptible d'avoir des tendances monopolistiques et les projections devraient être orientées au sud de 50 %.

3. Se référer à des recherches tierces sur le secteur pour déterminer l'état actuel de la part de marché. Plus ils sont distribués, mieux c'est en termes de capacité à gagner de manière réaliste des parts des autres.

SOM de WeWork

Les pays de la SAM sont tous des choix rationnels pour WeWork à localiser, mais pour se concentrer sur les marchés accessibles et prioritaires, j'ai réduit la liste. J'ai supprimé tous les pays dans lesquels WeWork n'était pas actuellement et qui avaient une clientèle potentielle de moins d'un million de personnes. Par la suite, le seul pays resté après l'abattage qui n'était pas déjà desservi était l'Espagne. 23 pays ont été éliminés, ce qui a fait chuter le chiffre SAM de 21,8 milliards de dollars.

En regardant l'environnement concurrentiel de WeWork, je vois quatre groupes de concurrence qui existent soit pour attirer les membres actuels du coworking, soit pour convertir les travailleurs d'autres habitats :

1. Autres fournisseurs de bureaux partagés (par exemple, Regus) et lieux de coworking rivaux (par exemple, Impact Hub)
2. Location de bureau privé, ou séjour dans les bureaux traditionnels des employeurs
3. Cafés, cafés, bibliothèques et autres lieux de travail gratuits
4. Travail à domicile

L'attribution de parts de marché entre tous les acteurs ici est incroyablement subjective. Cependant, une idée suggère qu'en 2016, WeWork a loué 64% des espaces de coworking nouvellement disponibles aux États-Unis, par rapport à ses pairs. Une statistique qui montre qu'elle gagne agressivement des parts de marché.

En supposant que chaque segment de la «concurrence» détient 25% du marché, je dirais que le SOM de WeWork serait également égal à ce nombre. Pourquoi? Parce que, comme le montrent les statistiques de location, il s'attaque déjà vigoureusement à ce marché et avec toute part de marché que les concurrents ne cèdent pas, il est probable que WeWork convertira de nouveaux utilisateurs des autres segments. Par conséquent, le SOM de la liste SAM abrégée serait de 36,6 milliards de dollars.

Pour vérifier cela, j'ai utilisé les propres données financières de WeWork pour arriver à une attente réaliste de ce que pourraient être ses revenus dans cinq ans. En rassemblant des histoires, des fuites et des divulgations, j'ai vu qu'au cours des trois dernières années, il avait un TCAC de 102 % entre 2014 et le chiffre d'affaires prévu de 1 milliard de dollars pour 2017. Son chiffre d'affaires double chaque année, et dans cette logique, un conservateur l'estimation de ses revenus dans cinq ans serait de 33,8 milliards de dollars. Cela corrobore (< 3 milliards de dollars de différence) avec le SOM que j'ai calculé à partir du paysage concurrentiel.

Certains diront peut-être que la croissance de WeWork devrait évoluer plus rapidement, mais la question de savoir si WeWork est une entreprise véritablement évolutive est un débat pour une autre fois. Avec divers efforts pour utiliser la technologie, utiliser des baux et attirer des clients d'entreprise mieux rémunérés, l'entreprise essaie certainement.

La moyenne des deux points SOM est de 35,2 milliards de dollars, ce qui représente 20,9 % du total SAM.

Un exercice TAM peut prouver ou réfuter des idées préconçues

Cette analyse fait apparaître une évaluation pré-argent de 20 milliards de dollars de l'entreprise à la fois acceptable et logique. Ce qui est clair cependant, c'est que WeWork s'attaque à un marché énorme et la traction qu'il a reçue démontre qu'il fait un travail solide et gagne des parts de marché. Les investisseurs ont adhéré à cela.

En entrant dans cet article, mes sentiments personnels à propos de WeWork étaient assez discrets. Cela m'a davantage semblé être un jeu opportuniste, arbitrant les coûts de propriété à des clients trop gourmands, sans aucun déploiement clair de technologie évolutive. Travailler à travers ses TAM, SAM et SOM a piqué mon intérêt et m'a mis en évidence de manière tangible l'immense opportunité que l'entreprise a. Je pense qu'à 20 milliards de dollars, WeWork pourrait en fait être sous-évalué , si ses revenus continuent de doubler chaque année grâce au service de son vaste SAM. Avec un modèle commercial basé sur la location et des marges brutes supérieures à 60 % sur certains marchés, il pourrait vraiment devenir une machine à flux de trésorerie disponibles, ce qui accélérera encore la croissance.

Compte tenu de l'avance que le titulaire Regus avait ; il proclame "3 000 sites dans 120 pays". WeWork fait clairement quelque chose de bien. Si WeWork atteint ses objectifs de chiffre d'affaires de 1 milliard de dollars en 2017, cela représentera 1/3 des ventes 2016 de Regus. Mais avec seulement 211 emplacements, WeWork a une prise beaucoup plus élevée par lieu. Sous le capot, cela suggère des façons dont la technologie joue peut-être un plus grand rôle, soit grâce à une meilleure intelligence du marché, soit à des outils de collaboration/sociaux qui offrent une utilité (et donc des opportunités de revenus) à ses utilisateurs.

Sous le capot, cela suggère des façons dont la technologie joue peut-être un rôle plus important dans le succès de WeWork par rapport aux entreprises de brique et de mortier, car son livre de jeu est maintenant si raffiné qu'il offre des services de conseil à d'autres entreprises pour les aider à créer des environnements de travail collaboratifs. Ses modèles d'acquisition récents ont encore démontré ses mouvements expansionnistes dans toutes sortes de domaines au sein des piles de construction, de travail et d'interaction sociale.

TAM, SAM et SOM est un exercice vital, s'il est fait correctement

Le marché adressable total est souvent mal utilisé. Il est souvent calculé de manière incorrecte (de manière trop agressive ou prudente) et implique ensuite de supposer une référence réaliste pour les revenus budgétés. Souvent, un TAM d'environ 1 000 milliards de dollars apparaîtra comme par magie avec 1 % arbitraire de part de marché ciblée, puis le tour est joué ! Des revenus de 10 milliards de dollars apparaîtront du jour au lendemain. C'est pourquoi les investisseurs peuvent se sentir à la fois induits en erreur et sceptiques quant aux chiffres qu'ils voient.

En parcourant le marché adressable total, le marché disponible utilisable et le marché accessible utilisable, les entrepreneurs et les investisseurs auront une idée plus précise de ce que l'entreprise essaie de faire et établiront des cartes mentales beaucoup plus précises de la dynamique concurrentielle. On voit avec WeWork que son SAM est de 12,4% de son TAM et de même, son SOM est de 2,6%. La grande différence entre le TAM et le SAM puis la plus petite différence entre le SAM et le SOM démontre des aspects pertinents de son activité :

1. C'est s'attaquer à un immense marché avec une offre qui à moyen terme ne séduira qu'une niche

2. Dans ce créneau, il a déjà des jambes et est déjà un acteur majeur

Si faire cet exercice sur WeWork a eu un effet éclairant sur moi en changeant mon opinion sur l'entreprise, imaginez la valeur que cet exercice pourrait avoir sur un entrepreneur sur le point de créer une entreprise.