Metodologia TAM: Uma Explicação e Exemplo de Análise de Mercado Total Endereçável

Principais destaques

TAM é uma métrica popular que muitas vezes é incompreendida

O mercado total endereçável ( TAM , ocasionalmente referido como mercado total disponível ) é uma forma de dimensionamento de mercado que permite que uma empresa defina a oportunidade de receita holística oferecida por seu produto ou serviço. É um exercício que vai esclarecer o nível de esforço e financiamento a ser colocado em uma nova linha de negócios, pois fornece diretrizes sobre a amplitude de seu potencial econômico.

Nos tempos modernos, um TAM tornou-se uma métrica importante e um processo mais criativo de calculá-lo surgiu devido à maior velocidade em que novos mercados estão evoluindo. A realização da Lei de Moore está encurtando os ciclos de aperfeiçoamento tecnológico e acrescentando (excitante) incerteza sobre a rápida coalescência dos mercados. Para isso, um profundo conhecimento sobre a TAM permite que os empreendedores estejam cientes das linhas borradas entre seus mercados.

As vantagens de uma compreensão completa do TAM

A importância de um exercício de TAM é principalmente entender a oportunidade de receita, mas também oferece vantagens secundárias:

1. Concentra os proprietários em seu roteiro futuro e na evolução do produto.
2. Fornece um ponto de referência atual para avaliar a adequação ao mercado do produto.
3. Atrai e apazigua os investidores, mostrando precisão e convicção.
4. Coloca os concorrentes dentro de uma linha de visão desde o início.

Em 2014, ocorreu um debate entre o professor da NYU Aswath Damodaran e o investidor Bill Gurley sobre uma avaliação que o primeiro atribuiu ao investimento do último na Uber. A baixa avaliação que Gurley estava questionando resultou de Damodaran calcular um TAM que assumiu que Uber era apenas um serviço de táxi/limusine. A réplica de Gurley foi que o Uber estava abordando um campo muito maior; era um negócio de transporte:

Ao optar por usar o tamanho histórico do mercado de táxis e limusines, Damodaran está fazendo uma suposição implícita de que o futuro será muito parecido com o passado.

O exemplo da Uber mostra a ambição que muitas empresas modernas têm ao tentar enfrentar um mercado. Inicialmente no contexto da logística de pessoas, o MVP e a oferta inicial da Uber estavam dentro dos táxis, na verdade um pequeno subconjunto do mercado de serviços de transporte. A subsequente introdução dos serviços X, POOL, EATS e RUSH demonstrou o desejo de atingir um maior alcance do mercado, o que validou a tese de Gurley. A pesquisa e o desenvolvimento da Uber em carros autônomos e transporte de longa distância mostra que não pretende parar de se expandir. Por outro lado, não há planos debatidos para a Uber entrar em viagens aéreas / frete, então não está tentando lidar com toda a sua TAM.

O TAM mostrará o mercado total teórico que poderia existir para um produto assumindo acesso irrestrito a ele e recursos operacionais ilimitados do provedor. Somente dentro de uma indústria monopolista, onde um player tem recursos e escala para atender todo o mercado potencial, isso seria possível. Em linhas gerais, apenas os serviços governamentais e os serviços públicos recebem esse bônus.

Se é quase impossível capturar 100% de um TAM, então por que ele está incluído em quase todos os pitch decks? Bem, um TAM vai cuspir um grande número, o que atrai os olhos e estimula a conversa. Mas o diabo nesse detalhe estará na análise da segunda e terceira camadas do TAM; o mercado disponível para manutenção (SAM) e o mercado obtenível para manutenção (SOM) . A última medida é a mais importante; ele mostra o que está sendo realisticamente direcionado para ser capturado pelo negócio. É tudo uma questão de encontrar a ponta do iceberg:

Pitch decks podem ter a tendência de ignorar SAM e SOM e apenas tentar arriscar um palpite para um TAM, deixando por isso mesmo. Por meio dessa omissão, eles costumam fazer generalizações abrangentes e mal definidas sobre uma base de clientes, como “estamos visando usuários de smartphones da geração do milênio”. No futuro, a falha em ter um guia verdadeiro de TAM, SAM e SOM, com considerações sobre segmentação de clientes e dinâmica competitiva, pode levar a resultados decepcionantes e baixo ajuste do produto ao mercado.

Exemplo de trabalho

Para dar alguma aplicação ao artigo, vou trabalhar com um exemplo real de um TAM, SAM e SOM para WeWork. Não só é uma empresa altamente valiosa e conhecida, mas também uma que está transcendendo as percepções tradicionais de seu mercado.

Nota: estou excluindo a divisão WeLive (moradia residencial), devido à complexidade de explicar claramente duas metodologias em uma base concorrente para diferentes ofertas.

Como calcular o mercado endereçável total

Em alto nível, primeiro perguntamos: “O que é a TAM”? A resposta direta para isso é que TAM é uma expressão para as vendas anuais esperadas dentro de um mercado observado.

average revenue * number of customers for the entire segment of the targeted market

Existem três métodos de coleta primários e um método secundário para calcular o TAM:

1. De cima para baixo tem uma visão macro da avaliação de fatores bem no topo de uma economia.
2. Bottom-up analisa um subconjunto de uma situação localizada e, em seguida, extrapola os resultados para a oportunidade de mercado mais ampla.
3. A teoria do valor concentra-se nas externalidades positivas derivadas de uma oferta versus opções estabelecidas.
4. O método de coleta secundária usa pesquisa de terceiros verificada (também conhecida como pesquisa externa ), que explicarei primeiro.

1. Pesquisa Externa

Uma maneira fácil e rápida de encontrar um TAM é consultar dados profissionais que já foram coletados. Relatórios de pesquisa privada são caros, mas às vezes seus números de manchetes são liberados para o domínio público por meio de comunicados à imprensa. As vantagens da utilização destas figuras pendem para o lado pragmático; são rápidos de obter e dentro das leis da divisão do trabalho, são compilados por um profissional mais capacitado e com credibilidade.

Empresas como Gartner, Forrester e IDC pesquisam e publicam relatórios do setor com mergulhos profundos em setores, geralmente contendo estatísticas como oportunidade de receita e potencial futuro. Uma breve pesquisa rendeu um comunicado de imprensa do Gartner afirmando que o mercado de segurança cibernética valia US$ 81,6 bilhões em 2016.

A desvantagem deste método é que é uma caixa preta em termos de como o número foi calculado. Se um investidor pedir que você defenda o raciocínio por trás dos números, a única defesa será: “Bem, foi publicado por X, então é válido”. Fazer seu próprio TAM fornecerá a você uma compreensão mais profunda e mais alavancagem para debater os números.

2. Abordagem de cima para baixo

A abordagem de cima para baixo usa o ethos de que você começa no topo de um conjunto de dados macro e remove os dados para encontrar um subconjunto de mercado. Você começa com uma população e, em seguida, aplica logicamente suposições demográficas, geográficas e econômicas para eliminar segmentos irrelevantes.

A vantagem deste método é que estatísticas precisas e abertas podem ser encontradas para dados macroeconômicos. Para citar algumas fontes: ONU, OCDE, Banco Mundial e CIA World Factbook.

Por exemplo, se a ingestão recomendada de água é de 1,9 litros por dia e existem 7,5 bilhões de pessoas no mundo. Usando um custo médio de $ 1,22 por galão ($ 0,32 por litro) e uma margem desejada de 20%, o TAM para água engarrafada poderia teoricamente ser:

7.5 billion people * 1.9 liters * $0.32 price per liter * 120% margin * 365 days = $2.01 trillion TAM

3. Abordagem de baixo para cima

Este método envolve trabalhar em um nível granular para encontrar waypoints que são extrapolados para a população mais ampla. É favorecido por ser mais preciso, porque sua base está ancorada em um ponto de dados comprovado, que pode ser ampliado para descobrir toda a população da TAM. Pode-se usar métodos de coleta primária (como uma pesquisa em um mercado local) ou pesquisa secundária (reportagens de notícias, arquivamentos de empresas).

Por exemplo. A Tesco tem 27,8% de participação no mercado de supermercados do Reino Unido. Os resultados mais recentes da Tesco mostram que, para o ano encerrado em abril de 2017, teve receita de £ 35,9 bilhões (excluindo gás e vendas da República da Irlanda). Juntando esses dois, extrapola que em 2017 o mercado de supermercados do Reino Unido tem uma TAM de £ 129,1 bilhões por ano ($ 167,1 bilhões).

Uma desvantagem do método de baixo para cima é que, devido às vastas suposições feitas a partir de um subconjunto figurativamente pequeno, o TAM pode estar muito distante. Isso é particularmente aplicável para um cálculo global da TAM, onde fatores como densidade populacional, prosperidade econômica e preferências do consumidor variam drasticamente entre as nações.

4. Abordagem da Teoria do Valor

Os métodos de cima para baixo e de baixo para cima geralmente analisam os paradigmas existentes e assumem que uma nova oferta se encaixa neles. No entanto, como avaliar a oportunidade de, digamos, carros voadores, quando carros voadores ainda não existem? Para produtos ou serviços que podem evoluir um mercado para um novo estado e/ou fornecer valor agregado a diferentes grupos de consumidores, a teoria do valor pode ser a melhor opção.

Com a teoria do valor, deve-se avaliar quanto um cliente estaria disposto a pagar por uma melhoria/evolução de um produto. Tal exercício teria sido útil quando os serviços de assinatura de streaming de música, como o Spotify, começaram a ser lançados. Naquela época, os consumidores pagavam um preço fixo para comprar música, mas o valor agregado de não possuir uma música, mas ter acesso a uma grande biblioteca delas para efetivamente “emprestar” era tal que o preço comum que vemos agora é de US$ 9,99 por mês foi considerado de valor agregado. Anexar esse preço ao número de ouvintes de música teria mostrado ao TAM mais adequadamente do que simplesmente olhar quanto foi gasto na época em downloads comprados.

O que seria o TAM da WeWork

Para começar, vou definir o que é WeWork no sentido mais amplo, dentro das seções SAM e SOM vou aprofundar seu verdadeiro posicionamento e oferta de serviços. Para isso, a WeWork está no mercado de fornecer espaço de trabalho para trabalhadores do setor de serviços, em regime de assinatura: espaço como serviço (SpaaS), talvez?

Entre as três metodologias, optei por usar um método de cima para baixo, começando com o emprego para um seleto grupo de países. A metodologia de baixo para cima seria muito sensível para ser aplicada a diferentes geografias. O método da teoria do valor pode ser apropriado para uma empresa tão transcendente, mas a natureza subjetiva dele pode transformar o que se pretende um tutorial em um estudo antropológico no valor monetário do networking.

Agora vou explicar o raciocínio de cima para baixo que vou usar, passo a passo:

1. Defini meu universo geográfico como os 35 membros da OCDE e outros cinco países onde a WeWork tem operações atualmente (Argentina, Brasil, China, Colômbia e Índia).
2. Usando uma combinação de dados da OCDE e da ONU, calculei a porcentagem da força de trabalho que trabalha nos serviços. Isso foi então reduzido para trabalhos de mesa usando dados BLS dos EUA para a proporção de trabalhos de mesa de subconjunto relevantes para todo o setor de serviços.
3. Usando mais dados da OCDE, estratifiquei a força de trabalho pelo tamanho da empresa para a qual os funcionários trabalham, supondo que empresas/empreendedores menores usariam mesas compartilhadas na WeWork, mas empresas com mais de 10 funcionários gostariam de escritórios privados mais caros.
4. Usando preços cotados de um escritório aleatório da WeWork em cada cidade dos EUA em que opera (eram 22 cidades na época), cheguei a um preço composto para uma mesa quente/dedicada e assento de escritório particular de US$ 378 e US$ 610, respectivamente. Presumi que isso é um reflexo justo do preço médio de mercado para espaço de trabalho compartilhado, já que a WeWork é líder de mercado nos EUA.
5. Usei os índices PPP da OCDE para ajustar o preço em dólares deste serviço a um preço justo para as outras nações.

A TAM total calculada para este conjunto de 40 nações foi de US$ 1,353 trilhão, como uma oportunidade de receita anual.

Como o mercado endereçável de serviços é diferente da TAM

O SAM une o TAM na porção do mercado que a empresa está realmente procurando atingir com seu produto/serviço específico. É a oportunidade que existe dentro de suas atuais capacidades e ambições. O cálculo do SAM envolve segmentar os clientes de forma mais rigorosa com base no tipo de oferta para a qual eles se desviarão de suas decisões de compra.

Por exemplo, era uma vez, a Amazon era apenas uma vendedora de livros online. À medida que cresceu em escala e ambição, abordou cada vez mais o TAM do comércio eletrônico, portanto, seu SAM aumentou. A aquisição da WholeFoods também mostra que ela responde à indefinição das linhas entre o comércio e a entrega online e físico.

É improvável que um negócio tenha um SAM igual ao seu TAM; isso implicaria que ela tem (ou quer ter) o alcance e a funcionalidade para atender de forma realista a todos os clientes em potencial. Isso geralmente não é possível devido a:

• Geografia/Cultura: Os carros elétricos nos mercados emergentes são um sonho distante devido a fatores como a enorme massa geográfica limitando as bases de recarga e, em alguns casos, os preços subsidiados da gasolina.
• Regulamento: O enormemente popular WhatsApp é proibido em alguns países.
• Canibalização: As marcas de luxo não podem diluir sua oferta com produtos com preços mais baixos.
• Recursos finitos: mesmo um benemoth como Uber não poderia conquistar o mundo no terreno, testemunhado por seu recente recuo dos mercados na Rússia, China e Sudeste Asiático.

Um exemplo de empresa fazendo tudo o que pode para aumentar seu SAM é o Facebook. Seu programa Free Basics tem objetivos auxiliares de atrair mais pessoas (de outra forma, com preço de acesso/custo à Internet) no Facebook.

SAM da WeWork

Primeiro, devemos definir o que é a WeWork atualmente, usando uma citação de seu site:

Espaço de trabalho, comunidade e serviços para uma rede global de criadores

Os três substantivos no início são reveladores, pois posicionam a WeWork além de ser apenas um espaço para contratados independentes trabalharem. As duas últimas são razões que demonstram por que a WeWork também está lidando com o ambiente de escritório para empresas estabelecidas. Uma olhada na seção Enterprise de seu site mostra uma lista de marcas de primeira linha que já possuem ativos imobiliários significativos, mas usam o WeWork para equipes específicas para capitalizar os “efeitos de rede” da comunidade e dos serviços.

Dentro do universo TAM para WeWork, uma parcela do mercado nunca usará espaços de coworking. Alguns concorrentes, como a Servcorp, visam especificamente a si mesmos como uma alternativa mais “formal” à WeWork para atrair os céticos. Avaliar o produto e a distribuição da WeWork fornece algumas dicas sobre quem ela pode atender:

• Produto: Definitivamente um ambiente de coworking “milenar”, social-lead, baseado em sua tese de que as interações entre trabalhadores díspares constroem valores por meio de ideias compartilhadas e networking.
• Distribuição: Redes globais de criadores, atualmente sediadas em grandes áreas urbanas com visão de futuro.

Evidentemente, o apelo óbvio é para empreendedores ou empresas que valorizam esses benefícios intangíveis. A melhor maneira de segmentar isso é defini-los como a classe criativa. Para criar este subconjunto sinteticamente, eu excluiria dos dados do TAM o seguinte:

• Pessoas que vivem em áreas rurais e/ou desconectadas

  WeWork é um serviço em rede que usa escala para abrigar vários negócios juntos. Fora das cidades e ambientes urbanos conectados, isso é ineficaz. O aluguel do escritório também é mais barato fora dos grandes CBDs.

• Funcionários que trabalham para empresas com mais de 250 pessoas

  Presumo que a WeWork esteja realmente visando apenas empresas com menos de 250 funcionários. Qualquer coisa mais e os benefícios da terceirização do gerenciamento de escritório tornam-se menores. Embora grandes clientes corporativos usem o WeWork, seus casos de uso são esporádicos e idiossincráticos.

• Os sem diploma

  Para o TAM da WeWork, usei o segmento de “desk job” da indústria de serviços. No entanto, para um SAM, reduzi isso a apenas funcionários com ensino superior.

Ao limitar a população apenas a “áreas urbanas”, não estou restringindo o SAM apenas às grandes cidades. A WeWork tem locais em Haifa e Be'er Sheva em Israel, áreas metropolitanas com populações inferiores a 300.000, mas com ecossistemas empresariais prósperos.

Usando esses números para restringir o TAM, a WeWork atualmente tem um SAM de US$ 168,4 bilhões, 12% de seu TAM.

A Dinâmica Competitiva Afeta o Mercado Obtenível de Manutenção

O nível final da análise é o SOM, o tamanho do mercado que a empresa está objetivando realisticamente para capturar no curto prazo. A essa altura, estamos avaliando os fatores de recursos e o ambiente competitivo da empresa.

Para avaliar os recursos, deve-se observar a influência financeira do negócio e seus recursos humanos. O que é realisticamente possível em termos de expansão responsável? A partir de um cenário competitivo, é aqui que métodos testados e comprovados, como as Cinco Forças de Porter, podem fornecer informações – quão difícil é quebrar o mercado?

Para criar um SOM, recomendo:

1. Analisar o desempenho histórico e as previsões de projeção para ver onde a receita pode estar em cinco anos. Isso dará um waypoint para o alvo.

2. Escolher a dedo determinadas geografias ou mercados do SAM e atribuir uma porcentagem de participação de mercado direcionada com base em ambientes competitivos locais.

   Se for dominado por um jogador, é provável que tenha tendências monopolísticas e as projeções devem estar voltadas para o sul de 50%.

3. Referindo-se a pesquisas de terceiros sobre o setor para verificar como está a participação de mercado atualmente. Quanto mais distribuído, melhor em termos de ser capaz de ganhar participação dos outros de forma realista.

SOM da WeWork

Os países no SAM são escolhas racionais para a WeWork localizar, mas para restringir seu foco a mercados alcançáveis ​​e prioritários, reduzi a lista. Eu removi todos os países em que a WeWork não estava atualmente e que tinham uma base de clientes em potencial de menos de 1 milhão de pessoas. Posteriormente, o único país que permaneceu pós-abate que ainda não foi atendido foi a Espanha. 23 países foram eliminados, o que reduziu o valor do SAM em US$ 21,8 bilhões.

Olhando para o ambiente competitivo da WeWork, vejo quatro grupos de competição que existem para atrair membros atuais de coworking ou converter trabalhadores de outros habitats:

1. Outros provedores de escritórios compartilhados (por exemplo, Regus) e locais de coworking rivais (por exemplo, Impact Hub)
2. Aluguel de escritórios particulares, ou permanência nos escritórios tradicionais dos empregadores
3. Cafeterias, cafés, bibliotecas e outros lugares gratuitos “amigáveis ​​ao trabalho”
4. Trabalhando em casa

Atribuir participação de mercado entre todos os jogadores aqui é incrivelmente subjetivo. No entanto, um insight sugere que em 2016 a WeWork alugou 64% do espaço de coworking recentemente disponível nos EUA, em comparação com seus pares. Uma estatística que mostra que está ganhando participação de mercado de forma agressiva.

Supondo que cada segmento da “competição” tenha 25% do mercado, eu dividiria que o SOM da WeWork seria igual a esse número também. Por quê? Porque, como mostram as estatísticas de leasing, já está atacando vigorosamente esse mercado e com qualquer participação de mercado que os concorrentes não cedem, é provável que a WeWork converta novos usuários de outros segmentos. Portanto, o SOM da lista SAM resumida seria de US$ 36,6 bilhões.

Para verificar isso, usei as próprias finanças da WeWork para chegar a uma expectativa realista de onde sua receita poderia estar em cinco anos. Juntando histórias, vazamentos e divulgações, vi que nos últimos três anos teve um CAGR de 102% entre 2014 e a receita projetada de US$ 1 bilhão para 2017. Sua receita está dobrando a cada ano e, nessa lógica, um conservador a estimativa para sua receita em cinco anos seria de US$ 33,8 bilhões. Isso corrobora (diferença <$3 bilhões) com o SOM que calculei a partir do cenário competitivo.

Alguns podem dizer que o crescimento da WeWork deve crescer mais rápido, mas se a WeWork é um negócio realmente escalável é um debate para outro momento. Com vários esforços para empregar tecnologia, usar aluguéis e atrair clientes corporativos com salários mais altos, o negócio certamente está tentando.

A média dos dois pontos SOM é de US$ 35,2 bilhões, representando 20,9% do SAM total.

Um exercício TAM pode provar ou refutar preconceitos

Essa análise faz com que uma avaliação pré-money de US$ 20 bilhões do negócio pareça palatável e lógica. O que está claro, porém, é que a WeWork está lidando com um mercado enorme e a tração que recebeu demonstra que está fazendo um trabalho forte e ganhando participação de mercado. Os investidores compraram isso.

Entrando neste artigo, meus sentimentos pessoais sobre a WeWork foram bastante silenciados. Pareceu-me mais uma jogada oportunista, arbitrando custos de propriedade para clientes superindulgentes, sem qualquer implantação clara de tecnologia escalável. Trabalhar através de seu TAM, SAM e SOM despertou meu interesse e destacou de forma tangível para mim a imensa oportunidade que o negócio tem. Sinto que, com US$ 20 bilhões, a WeWork poderia realmente ser subvalorizada , se sua receita continuar dobrando a cada ano com a manutenção de seu vasto SAM. Com um modelo de negócios baseado em leasing e margens brutas acima de 60% em alguns mercados, poderia realmente se transformar em uma máquina de fluxo de caixa livre, o que acelerará ainda mais o crescimento.

Considerando a vantagem que o titular Regus teve; proclama “3.000 locais em 120 países”. A WeWork está claramente fazendo algo certo. Se a WeWork atingir as metas de receita de US$ 1 bilhão em 2017, representará 1/3 das vendas da Regus em 2016. Mas com apenas 211 locais, a WeWork tem uma participação muito maior por local. Sob o capô, isso sugere maneiras pelas quais talvez a tecnologia esteja desempenhando um papel maior, seja por meio de uma melhor inteligência de mercado ou ferramentas de colaboração/sociais que fornecem utilidade (e, portanto, oportunidades de receita) de seus usuários.

Sob o capô, isso sugere maneiras pelas quais talvez a tecnologia esteja desempenhando um papel maior no sucesso da WeWork sobre as empresas de tijolo e argamassa, porque sua cartilha agora é tão refinada que oferece serviços de consultoria a outras empresas para ajudá-las a criar ambientes de trabalho colaborativos. Seus padrões de aquisição recentes demonstraram ainda mais seus movimentos expansionistas em todos os tipos de áreas dentro das pilhas de construção, trabalho e interação social.

TAM, SAM e SOM é um exercício vital, se feito corretamente

O mercado total endereçável é frequentemente mal utilizado. Muitas vezes, é calculado incorretamente (de forma muito agressiva ou conservadora) e, em seguida, implícito para assumir uma referência realista para a receita orçada. Muitas vezes, um TAM de cerca de US $ 1 trilhão aparecerá magicamente com um 1% arbitrário de participação de mercado direcionada e, em seguida, voila ! Receitas de US$ 10 bilhões aparecerão da noite para o dia. É por isso que os investidores podem se sentir enganados e céticos em relação aos números que veem.

Trabalhar através do mercado endereçável total, do mercado disponível para manutenção e do mercado obtenível para manutenção permitirá que empreendedores e investidores tenham uma noção mais verdadeira do que o negócio está tentando fazer e façam mapas mentais muito mais precisos sobre a dinâmica competitiva. Vemos com a WeWork que seu SAM é de 12,4% de seu TAM e, da mesma forma, seu SOM é de 2,6%. A grande diferença entre o TAM e o SAM e depois a menor diferença entre o SAM e o SOM demonstra aspectos pertinentes do seu negócio:

1. É lidar com um mercado enorme com uma oferta que, a médio prazo, atrairá apenas um nicho

2. Dentro desse nicho, já tem pernas e já é um grande player

Se fazer este exercício no WeWork teve um efeito esclarecedor sobre mim de mudar minha opinião sobre o negócio, imagine o valor que esse exercício poderia ter para um empreendedor prestes a fundar um negócio.