Zasady projektowania i optymalizacji organizacji: wnioski z wielkiej recesji

Podsumowanie wykonawcze

Zmartwychwstanie Ford Motor Company

Pod koniec 2006 roku Ford Motor Company przeżywał trudności. Straty za ten rok wyniosły oszałamiające 12,7 miliarda dolarów, drastycznie spadły z 1,9 miliarda zysku w poprzednim roku. Cztery lata później zyski wzrosły do ​​6,6 miliarda dolarów, a następnie wzrosły do ​​10,8 miliarda dolarów w 2016 roku. To niewiarygodne, ale zmiana sytuacji w Fordzie miała miejsce podczas Wielkiej Recesji w Stanach Zjednoczonych, która szczególnie mocno uderzyła w branżę motoryzacyjną. Co najbardziej imponujące, podczas gdy Ford był w trakcie aranżowania poważnego odwrócenia sytuacji, jego najbliżsi rywale, Chrysler i GM, negocjowali ratowanie z Programem Umorzenia Aktywów (TARP) rządu federalnego USA.

Wskrzeszenie Forda, kierowane przez prezesa i dyrektora generalnego Alana Mulally'ego, jest jednym z najlepszych współczesnych przykładów projektowania organizacyjnego i optymalizacji w pracy. Dzięki uporządkowanej i dobrze zorganizowanej przebudowie firma Mulally skonsolidowała regionalne operacje Forda w jedną globalną, wyeliminowała powielanie i marnotrawstwo zasobów, zmniejszyła nadmiar i platformy nieprzynoszące wartości oraz poprawiła przejrzystość celów w całej firmie. Rezultat: nowa, pojedyncza, szybsza, silniejsza, usprawniona firma i strategia, którą Mulally nazwał „One Ford”.

Zasadniczo ten artykuł dotyczy projektowania i optymalizacji organizacji. Rozpoczyna się wprowadzeniem do fundamentalnych zasad tej dyscypliny, po którym następuje zbadanie wielu pojęć i tematów, które Alan Mulally tak umiejętnie wykorzystał, aby zmienić losy Forda. Na koniec kończę praktycznym przewodnikiem dotyczącym restrukturyzacji nieoptymalnych organizacji, opierając się na moim ponad 20-letnim doświadczeniu jako globalnego specjalisty ds. restrukturyzacji.

Co to jest optymalizacja organizacyjna?

Optymalizacja organizacyjna może być zdefiniowana jako dostosowanie i wykorzystanie zasobów organizacji w celu realizacji wyznaczonych celów/zadań. Optymalizacja organizacyjna istnieje na przecięciu wysokiej wydajności, wysokiej efektywności i wysokiego wykorzystania wszystkich istotnych, a następnie dostępnych zasobów, jakimi dysponuje organizacja.

Dlaczego firmy powinny zajmować się optymalizacją organizacyjną?

Wyprzedź w szybko zmieniającym się świecie. Po pierwsze, dzisiejsze firmy działają w dynamicznych środowiskach; środowiska przerywane okresami skrajnej niestabilności, szybko zmieniających się technologii i globalizacji. Te czynniki są jeszcze trudniejsze do opanowania przez wymagającą, ale kapryśną globalną klasę konsumencką, której gusta i preferencje zdają się zmieniać z każdą chwilą. Jednak efektywnie wykorzystywana optymalizacja organizacyjna okazała się niezawodnym czynnikiem napędzającym cele krótko- i długoterminowe, które firmy mogą wykorzystać, aby wyprzedzić swoje siły rynkowe.

Nadejście przyszłości pracy. Po drugie, historyczne struktury organizacyjne ewoluują. W szczególności trwające zmiany w miejscu pracy stawiają nowe wyzwania przed menedżerami, którzy muszą teraz również stawić czoła, zarządzać i motywować pracowników rozproszonych geograficznie. Te nowe struktury obejmują częstsze korzystanie z pracy zdalnej (zarówno indywidualnej, jak i grupowej), większe wykorzystanie pracy w niepełnym wymiarze godzin przez korporacje oraz coraz większe poleganie na modelach pracowników tymczasowych i kontraktowych. Zarządzanie takimi rozproszonymi grupami przy optymalnej efektywności kosztowej i wydajnościowej jest i nadal będzie wyzwaniem i będzie wymagało ustrukturyzowanego i świadomego przemyślenia struktury organizacyjnej.

Osiąganie przewagi strategicznej. Podchodząc do wyzwania korporacyjnego z innej perspektywy, niezoptymalizowane organizacje grające na arenach złożonych ze stosunkowo zoptymalizowanych konkurentów ryzykują, że staną się mniej konkurencyjne, a tym samym bardziej wrażliwe. Optymalizując swoją organizację, zatrudniając i wdrażając odpowiednie zestawy umiejętności oraz dopasowując cele w swojej firmie, firma będzie lepiej przygotowana do reagowania na nieoczekiwane zmiany na rynku i będzie w stanie szybciej i skuteczniej realizować własne priorytety korporacyjne.

Strategie wzrostu nabytego od dawna są normą. Fuzje i przejęcia, będące następstwem wzrostu organicznego, są w tym momencie podstawą globalnej struktury korporacyjnej. Właściwa struktura organizacji po połączeniu — dopasowanie kultur, zasobów ludzkich, priorytetów i przepływów pracy — jest często kluczem do odblokowania przewidywanych synergii i potencjału wartości połączenia biznesowego.

Aby dodać liczby do teorii, według artykułu opublikowanego w Harvard Business Review, który z kolei w dużej mierze opiera się na badaniach McKinsey & Co., tylko 16% fuzji realizuje miękkie i twarde cele zgodnie z harmonogramem. Co więcej, 41% trwa dłużej niż oczekiwano, aw 10% przypadków nowa organizacja rozwadnia wartość, a nie akreuje. Również w tym przypadku przemyślane strategie dotyczące optymalizacji organizacyjnej oferują sprawdzoną i niezawodną mapę drogową dla większego sukcesu.

Studium przypadku: przejęcie przez InBev firmy Anheuser-Busch

W 2008 roku firma InBev z siedzibą w Belgii sfinalizowała przejęcie za 52 miliardy dolarów amerykańskiego giganta Anheuser-Busch. W momencie przejęcia Anheuser-Busch dominował na rynku amerykańskim z 48% udziałem, podczas gdy InBev, mimo że był jednym z największych na świecie browarów, miał skromny udział w USA i nie posiadał krajowych zdolności produkcyjnych.

Przewiduje się, że połączenie biznesowe osiągnie 1,5 miliarda dolarów synergii kosztowych w ciągu pierwszych trzech lat; jednak do 2011 r. nowo utworzona Anheuser-Busch InBev odnotowała synergie w wysokości 2,3 miliarda dolarów, czyli o 50% więcej niż pierwotnie zakładano. W tym samym okresie marże wzrosły o 600 punktów bazowych z 33% do 39%.

Kluczem do sukcesu Anheuser-Busch InBev były trzy czynniki:

• Pierwszym z nich było nieustanne skupienie się na wzroście wydajności poprzez eliminację jakiejkolwiek nadmiarowości. Zaczęło się to od konsolidacji i usprawnienia działów zaopatrzenia, inżynierii, logistyki i badań i rozwoju obu firm w jeden, ale szybko nastąpiło celowe przeniesienie wiedzy w całej organizacji wokół najlepszych praktyk i wydajnych procesów. W rezultacie uzyskano 1 miliard dolarów oszczędności kosztów w ciągu roku i wzrost przepustowości.
• Drugim było wdrożenie polityki „jedna firma, jedna kultura” dyrektora generalnego Carlosa Brito, która tolerowała zerowe samozadowolenie, prowadziła ścisłą kontrolę kosztów za pomocą praktyki budżetowania opartego na zerach, wymuszała odpowiedzialność osobistą i wpajała najwyższy poziom uczciwości osobistej i korporacyjnej. Kultura ta dała również swoim globalnie rozproszonym liderom zdolność do szybkiego podejmowania decyzji w izolacji na poziomie lokalnym – strategia, która pozwoliła firmie pozostać blisko swoich regionalnych i lokalnych klientów nawet na dużą skalę, a tym samym szybko reagować na ich potrzeby, potrzeby i preferencje.
• Trzecim była intensywność wdrażania. Utarta praktyka Carlosa Birto i InBev polegająca na braku kompromisów w zakresie integracji doprowadziła do wyeliminowania słabszych marek (w tym piwa Peroni i Grolsch), dużych zwolnień (łącznie 6000) oraz konsolidacji dostawców, a wszystko to w rekordowym czasie. Integracja nie byłaby i nigdy nie mogła być kompletna, dopóki wszystkie „i” i „t”, które zostały napisane w ramach planu integracji sprzed fuzji, nie zostaną zaznaczone kropkami i przekreślone.

Dzięki procesowi optymalizacji firma AB InBev odnotowała w tym okresie radykalne redukcje kosztów. W latach 2008 (rok przejęcia) do 2011 roku odnotowała:

• Koszty sprzedaży i marketingu spadły z 15,9% do 13,2% jako procent przychodów;
• Koszty dystrybucji spadły z 11,5% do 8,5% sprzedaży jako procent przychodów;
• Koszty administracyjne spadły z 6,2% do 5,2% jako procent przychodów.

Pułapka integracji

Błędem pułapki integracyjnej jest błędne założenie, że fuzje i przejęcia są pewnym sposobem szybkiego tworzenia wartości lub osiągania wzrostu przy niższym ryzyku. Aby uniknąć tej pułapki, należy podjąć wczesną, uporządkowaną i rzetelną pracę w celu optymalizacji połączonej organizacji. Odbywa się to poprzez szczegółowe mapowanie obu firm w celu zidentyfikowania obszarów nakładania się, marnotrawstwa i luk w zdolnościach, zanim przejdziemy do wyeliminowania wspomnianych obszarów nakładania się i marnotrawstwa, a także zaprojektowania skutecznych rozwiązań dla luk w zdolnościach.

Następnie menedżerowie przejmujący muszą zmapować i w pełni zrozumieć wszystkie krytyczne procesy i przepływy pracy w obu organizacjach, zanim będą pilnie pracować nad ich standaryzacją i integracją. Wreszcie, personel, który przetrwał, musi ex post wypracować wspólne i jednoczące cele, zabiegać o poparcie na wszystkich poziomach i bezwzględnie je realizować, aby je osiągnąć.

Zoptymalizowana organizacja

Według teoretyków i praktyków restrukturyzacji, optymalizacja organizacji wymaga skupienia się na czterech głównych obszarach, które nazwałem elementami : (1) przeprojektowanie procesu; (2) zorganizowany rozwój siły roboczej; (3) poprawa przejrzystości ról; oraz (4) przejrzyste wyznaczanie celów. Każdy element może i jest często wykonywany w izolacji; jednak ta czwórka działa wykładniczo lepiej jako współzależna kolektyw, tworząc w pełni spójny system, który jest w stanie zapewnić optymalną wydajność. Bardziej pełne zrozumienie każdego z nich jest następujące:

Przeprojektowanie procesu. Ten pierwszy element optymalizacji organizacyjnej obejmuje przedefiniowanie i ponowne usprawnienie istniejących przepływów pracy, aby uzyskać bardziej efektywną i wydajną organizację. Najskuteczniej można to osiągnąć, zadając następujące pytanie dla każdego podstawowego procesu i zadania wykorzystywanego przez firmę: „ Jak ten dany lub przeprojektowany proces przynosi korzyści naszemu klientowi?” Poprzez wielokrotne zadawanie pytań i odpowiadanie na nie oraz samodzielną pracę nad eliminacją zadań, na które odpowiedź jest niejasna lub negatywna, bardzo szybko eliminuje się zadania, które nie mają kluczowego znaczenia dla misji, które pochłaniają cenny czas i zasoby.

Co więcej, proces ten powinien być metodycznie stosowany do następujących kluczowych obszarów operacyjnych w organizacji: (1) koszty; (2) jakość produktu/usługi; (3) wydajność procesu; oraz (4) szybkość doręczenia lub wykonania.

Rozwijanie siły pracowniczej. Element rozwoju siły roboczej jest najtrudniejszym z czterech obszarów zainteresowania, choć najbardziej fundamentalnym dla ogólnej optymalizacji organizacji. Rozwój siły roboczej ma na celu dopasowanie odpowiednich umiejętności do właściwego priorytetu strategicznego i stara się to robić przy odpowiednich kosztach. Pracownicy bez odpowiednich umiejętności lub których umiejętności nie są zgodne z priorytetami korporacyjnymi, będą musieli albo zostać przeszkoleni, albo będą musieli osobiście ewoluować jako członkowie tworzący wartość dodaną zrestrukturyzowanej organizacji… lub oddzielić ryzyko.

Z mojego doświadczenia wynika, że ​​rzetelny zestaw kroków do rozwoju siły roboczej jest następujący: Najpierw zacznij od oceny kompetencji – tj. narzędzia do identyfikacji unikalnych i/lub odpowiednich umiejętności i zachowań wymaganych do kierowania organizacją, jednostką lub zespołem w kierunku swoich celów. Te umiejętności i zachowania należy następnie ocenić w kontekście zarówno dostępności uzupełniających się i zastępowalnych zdolności w całej organizacji, jak i potrzeb pracodawcy.

W tym momencie można opracować i wdrożyć plan poprawy zdolności pracowników, aby uzyskać najlepsze w swojej klasie wyniki, zoptymalizowaną retencję i największą opłacalność. Po opracowaniu i szerokim wdrożeniu proces oceny kompetencji powinien stać się stałym narzędziem używanym rutynowo do rozwijania i kierowania skutecznymi zachowaniami i pożądanymi wynikami w całej organizacji.

Jasność ról: Jasność ról, jak sugeruje tytuł, jest zoptymalizowana, gdy po pierwsze, każdy pracownik ma jasność co do priorytetów firmy; po drugie, w roli jego jednostki w jego osiągnięciu; i po trzecie, o jego zadaniach i obowiązkach wykonawczych. Obejmuje to jasne zrozumienie oczekiwań, wyników, terminów, wskaźników sukcesu i zachowań. Dzięki jasności ról organizacje zazwyczaj doświadczają istotnej poprawy efektywności indywidualnej i zbiorowej, a dodatkową korzyścią są lepsze możliwości mierzenia wyników i zachęcania ich do działania.

Jasność ról można uzyskać, wykonując zgodnie z poniższym:

1. Definiowanie i przekazywanie opisów ról, obowiązków i parametrów oceny umiejętności;
2. Ustalenie zasad odpowiedzialności poprzez przejrzystą dokumentację i komunikację o tym, co stanowi sukces;
3. Ustalanie jasnych celów dla osób indywidualnych lub grup/jednostek, zgodnie z większymi celami korporacyjnymi i określonymi harmonogramami; oraz
4. Ciągła praktyka, komunikacja i wzmacnianie tych trzech nawyków.

Wyznaczanie celów: Ostatnim kluczowym obszarem zainteresowania jest wyznaczanie prostych, jasnych i osiągalnych celów oraz odpowiednie dopasowanie osób i jednostek. Osiągając to, odkryłem, że projektowanie wizualnych map drogowych, które ilustrują, w jaki sposób role każdego pracownika, niezależnie od poziomu i tytułu, będą wspierać osiągnięcie celów organizacji, nie ma sobie równych. Jeszcze lepsze i podobne do przejrzystości ról, te mapy drogowe są również użytecznymi narzędziami motywacyjnymi, jeśli są odpowiednio stosowane.

Niezależnie od powyższego, wyrównanie celów można osiągnąć poprzez to, co branża nazywa kaskadą celów. Kaskady celów są osiągane poprzez wyznaczanie najpierw najwyższych celów korporacyjnych, a następnie opracowywanie struktury organizacyjnej, tak aby piony, działy, zespoły, a na końcu osoby i ich cele były jednomyślnie wspierane.

Kaskady celów mają wiele korzyści organizacyjnych, w tym:

1. Zapewnienie, że wszyscy pracownicy jadą w tym samym kierunku, a ich wysiłki koncentrują się na działaniach, które liderzy korporacji uznali za najważniejsze;
2. Wspieranie współpracy między zespołami i pracy zespołowej zapewnianej każdemu pracownikowi w grupach na każdym poziomie zasadniczo prowadzi do tych samych priorytetów.

Bez wątpienia odgórne kaskady celów tworzą niezbędną infrastrukturę korporacyjną, aby zapewnić realizację strategicznych priorytetów. Jednak ważne jest, aby organizacje ciężko pracowały, aby nie stać się zbyt sztywnym, a zamiast tego pozwalać na pewną swobodę, w której niektórzy pracownicy dążą do realizacji celów, które nie są bezpośrednio lub bezpośrednio rozwijane na wyższym poziomie zarządzania.

Rola struktury organizacyjnej w modelu optymalizacyjnym

Mówiąc najprościej, struktura organizacyjna określa odpowiedzialność i autorytet w przedsiębiorstwie. Tam, gdzie struktury nie są zaprojektowane w celu wsparcia strategii wdrożenia w celu optymalizacji, prawdopodobieństwo sukcesu znacznie spada. Jest to jeszcze bardziej prawdziwe, gdy chodzi o codzienne operacje i najbardziej krytyczne, gdy organizacja próbuje przejść z jednej kultury i zestawu zachowań, zachęt i wzorców pomiarowych do innego.

Konsekwencje niedoceniania organizacji nieformalnej

Zły system za każdym razem pokona dobrego człowieka. – W. Edward Deming

Chociaż struktura formalna jest ważna, z mojego doświadczenia wynika, że ​​liderzy nigdy nie mogą ignorować nieformalnej organizacji, która w nich mieszka. Organizacja nieformalna jest zazębiającą się strukturą społeczną, która reguluje sposób, w jaki ludzie pracują i spotykają się ze sobą w praktyce, i jest co najmniej tak samo silna jak organizacja formalna. Przysłowiowa chłodziarka do wody od dawna jest symbolem nieformalnej organizacji XX-wiecznej amerykańskiej korporacji i nie zostanie szybko zapomniana.

Umiejętność dekonstrukcji, zrozumienia i wykorzystania nieformalnej organizacji w firmie może być ważnym czynnikiem skutecznego dyfuzji zmian. W szczególności struktury te mogą istnieć jako skuteczne kanały zwrotne, które liderzy mogą wykorzystać do wprowadzania zmian w zachowaniu organizacji lub pozyskiwania poparcia dla nowych wtajemniczonych. Warto zauważyć, że gdy wprowadzane są duże zmiany, liderzy muszą uważać, aby nie zakłócać ani nie czynić wrogiem funkcjonowania nieformalnej organizacji. Systemy zawsze się chronią i wzmacniają, a najczęściej brutalnie wyrzucają obcych agentów, których uważają za zagrożenie dla ich wewnętrznej konstytucji lub przetrwania.

Ostatecznie liderzy korporacji mogą zadać następujące pytania, aby ocenić efektywność swojej organizacji, a także wykorzystać te pytania do ustalenia, czy reorganizacja jest właściwa:

1. Czy jesteśmy zorganizowani, aby jak najlepiej służyć naszym klientom?
2. Czy jesteśmy zorganizowani, aby osiągnąć nasze cele strategiczne?
3. Czy nasze wewnętrzne zasoby koncentrują się na działaniach o wartości dodanej, które wykorzystują nasze podstawowe kompetencje?

Budowanie zrównoważonego programu optymalizacji

Pierwszą zasadą budowania programu optymalizacyjnego jest to, że nigdy nie należy traktować go jako jednorazowego, krótkoterminowego rozwiązania, które prawdopodobnie są głęboko strukturalnymi problemami. Podczas gdy pojedynczy wysiłek optymalizacyjny może przynieść znaczące korzyści, prawdziwe korzyści narastają w dłuższej perspektywie, gdy właściwe nawyki stają się częścią DNA organizacji. Tak więc rozwój kultury, która obejmuje, wymusza i samopropaguje ciągłą optymalizację, ma fundamentalne znaczenie dla trwałego sukcesu.

Z mojego doświadczenia wynika, że ​​budowanie kultury optymalizacji i efektywności można osiągnąć poprzez przestrzeganie poniższych kroków. Po pierwsze, zdobądź udział w całej swojej organizacji, tj. od najmłodszego zasobu do najwyższego dyrektora, ale przede wszystkim wśród wpływowych osób korporacyjnych. Po drugie, ustal i jasno zakomunikuj nowe wymagania behawioralne potrzebne organizacji do pomyślnego przejścia kultur. Po trzecie, agresywnie zachęcaj do takich zachowań w całej organizacji. Po czwarte, i to jest dla najbardziej ambitnych i biegłych z was, stwórz krótko- i średnioterminowe wyzwania, aby zgrywalizować zaangażowanie na wszystkich poziomach. I wreszcie, kontynuuj egzekwowanie praktyki tej nowej kultury i nawyków, dopóki te nawyki nie staną się częścią organizacji.

Poniżej przedstawiono kluczowe atrybuty kluczowe dla zoptymalizowanej kultury sukcesu:

1. Otwarte i przejrzyste dzielenie się wiedzą: Otwartość buduje zaufanie oraz zwiększa współpracę i zrozumienie wśród pracowników.
2. Współpraca i praca zespołowa: Ściśle związana z dzieleniem się wiedzą, współpraca optymalizuje efektywność, a tym samym wyniki przy niezmienionej bazie zasobów.
3. Uważność na koszty i zasoby od góry do dołu: Nieustanne dążenie do poprawy kosztów poprawia profil marży firmy, co z kolei tworzy więcej zasobów finansowych na dalsze reinwestowanie w dodatkowe zasoby ludzkie, zmiany kulturowe i infrastrukturę w celu osiągania wyników.
4. Otwartość i skłonność do zmian: zwykle najtrudniejsza do osiągnięcia kultura, która obejmuje zmianę zarówno na poziomie indywidualnym, jak i zbiorowym, jest niezbędna dla większej kultury optymalizacji.

Wyzwanie przywództwa

Budowanie zoptymalizowanej organizacji to wyzwanie przywódcze, które wykracza poza zasoby ludzkie. Wdrożenie programu optymalizacji organizacyjnej jest uciążliwe i często ryzykowne, biorąc pod uwagę, że z natury zmusza pracowników do działania w nowy, często niewygodny sposób — sposoby, które obejmują skupienie się na otwartym dzieleniu się wiedzą, przejrzystej odpowiedzialności i szerokiej współpracy, z których wszystkie wymagają osobistej wrażliwości i w ten sposób dyskomfort.

Jednak tam, gdzie się powiedzie, projekt organizacyjny i optymalizacja mogą potencjalnie przynieść transformacyjne krótko- i długoterminowe korzyści, w tym wyeliminowanie nieefektywności i nieefektywności, lepsze marże i lepsze doświadczenia klientów. Kiedy nowa kultura się zakorzeni, jak miało to miejsce w przypadku Forda Alana Mulally'ego i Anheuser-Busch InBev Carlosa Brito, system często staje się samowystarczalny, samokontrolujący się i samopropagujący, wypłacając dywidendy przez wiele lat.