مبادئ التصميم والتحسين التنظيميين: دروس من الركود العظيم

ملخص تنفيذي

قيامة شركة فورد موتور

في أواخر عام 2006 ، كانت شركة Ford Motor Company تكافح. وجاءت الخسائر في ذلك العام بقيمة مذهلة بلغت 12.7 مليار دولار ، بانخفاض كبير عن 1.9 مليار دولار في أرباح العام السابق. بعد أربع سنوات ، انتعشت الأرباح إلى 6.6 مليار دولار ، وارتفعت لاحقًا إلى 10.8 مليار دولار في عام 2016. بشكل لا يصدق ، حدث تحول فورد في خضم الركود الكبير في الولايات المتحدة ، والذي أثر بشكل خاص على صناعة السيارات. الأكثر إثارة للإعجاب ، بينما كانت فورد في خضم ترتيب انعكاسها الرئيسي ، كان أقرب منافسيها ، كرايسلر وجنرال موتورز ، يتفاوضون بشأن عمليات الإنقاذ مع برنامج إغاثة الأصول المتعثرة التابع للحكومة الفيدرالية الأمريكية (TARP).

إن إحياء فورد ، بقيادة الرئيس والمدير التنفيذي آلان مولالي ، هو أحد الأمثلة المعاصرة العظيمة للتصميم التنظيمي والتحسين في العمل. من خلال إصلاح شامل منظم ومتسلسل جيدًا ، قام Mulally بدمج عمليات Ford الإقليمية في عملية عالمية واحدة ، والقضاء على الازدواجية وإهدار الموارد ، وتقليص المنصات الزائدة وغير ذات القيمة المضافة ، وتحسين وضوح الهدف عبر الشركة. النتيجة: شركة واستراتيجية جديدة ، فردية ، أسرع ، أقوى ، مبسطة ، أطلق عليها Mulally لقب "One Ford".

تتناول هذه المقالة ، في جوهرها ، التصميم التنظيمي والتحسين. يبدأ بمقدمة للمبادئ الأساسية للنظام ، متبوعًا بعد ذلك باستكشاف العديد من المفاهيم والموضوعات التي استخدمها آلان مولالي ببراعة في تحوله لثروات فورد. أخيرًا ، أختتم بدليل إرشادي عملي لإعادة هيكلة المنظمات الفرعية المحسّنة ، بالاعتماد على خبرتي التي تزيد عن 20 عامًا كأخصائي إعادة هيكلة عالمي.

ما هو التحسين التنظيمي؟

يمكن تعريف التحسين التنظيمي على أنه مواءمة موارد المنظمة والاستفادة منها لتحقيق أهدافها / أهدافها المعلنة. يوجد التحسين التنظيمي عند تقاطع الكفاءة العالية والفعالية العالية والاستخدام العالي لجميع الموارد ذات الصلة ثم المتاحة حاليًا تحت تصرف المنظمة.

لماذا يجب أن تهتم الشركات بالتحسين التنظيمي؟

البقاء في المقدمة في عالم سريع التغير. أولاً ، تعمل الشركات اليوم في بيئات ديناميكية ؛ بيئات تتخللها فترات من التقلب الشديد ، والتكنولوجيا المتغيرة بسرعة ، والعولمة. تزداد صعوبة إدارة هذه العوامل من خلال طبقة مستهلكين عالمية مميزة ومتقلبة ، يبدو أن أذواقهم وتفضيلاتهم تتغير بمرور الوقت. وحيثما تم استغلاله بشكل فعال ، أثبت التحسين التنظيمي أنه محرك موثوق للأهداف قصيرة وطويلة المدى ، والتي قد تستفيد منها الشركات للبقاء في صدارة قوى السوق الخاصة بها.

وصول مستقبل العمل. ثانيًا ، الهياكل التنظيمية التاريخية آخذة في التطور. على وجه التحديد ، تقدم التغييرات الجارية في مكان العمل تحديات جديدة للمديرين الذين يجب عليهم الآن أيضًا التعامل مع القوى العاملة الموزعة جغرافيًا وإدارتها وتحفيزها. تتضمن هذه الهياكل الجديدة نسبة أعلى من العمل عن بعد (فرديًا وجماعيًا) ، واستخدامًا أكبر للعمل بدوام جزئي من قبل الشركات ، واعتماد متزايد على نماذج الموظفين المؤقتين والمتعاقدين. إن إدارة مثل هذه المجموعات المشتتة بالتكلفة المثلى وفعالية الأداء تمثل تحديًا وستظل تمثل تحديًا وستتطلب إعادة تفكير منظمة ومدروسة في التصميم التنظيمي.

تحقيق الميزة الاستراتيجية. عند التعامل مع تحدي الشركات من منظور مختلف ، فإن المنظمات غير المحسّنة التي تلعب في ساحات تتألف من منافسين محسنين نسبيًا تخاطر بأن تصبح أقل قدرة على المنافسة وبالتالي أكثر عرضة للخطر. من خلال تحسين تنظيم الفرد ، وتوظيف ونشر مجموعات المهارات المناسبة ، ومواءمة الأهداف عبر الشركة ، ستكون أعمال الفرد في وضع أفضل للاستجابة للتغييرات غير المتوقعة في السوق وستكون أكثر قدرة على الدفع نحو أولويات الشركة بشكل أسرع وأكثر فعالية.

لطالما كانت استراتيجيات النمو الاستحواذ هي القاعدة. عمليات الاندماج والاستحواذ ، كنتيجة طبيعية للنمو العضوي ، هي ، في هذه المرحلة ، الدعامة الأساسية لنسيج الشركة العالمي. غالبًا ما يكون الحصول على الهيكل التنظيمي بعد الاندماج بشكل صحيح - مواءمة الثقافات والموارد البشرية والأولويات وتدفقات العمل - هو المفتاح لفتح التآزر المتوقع وإمكانيات القيمة لمجموعة الأعمال.

لإضافة أرقام إلى النظرية ، وفقًا لمقالة هارفارد بيزنس ريفيو التي تعتمد بدورها بشكل كبير على الأبحاث التي أجرتها شركة McKinsey & Co. ، فإن 16 ٪ فقط من عمليات الدمج تحقق أهدافًا سهلة وصعبة في الموعد المحدد. علاوة على ذلك ، يستغرق 41٪ وقتًا أطول من المتوقع ، وفي 10٪ من الحالات ، تكون المؤسسة الجديدة مخففة للقيمة وليست تراكمية. هنا أيضًا ، تقدم الاستراتيجيات المدروسة حول التحسين التنظيمي خارطة طريق مجربة وموثوقة لتحقيق نجاح أكبر.

دراسة حالة: استحواذ InBev على Anheuser-Busch

في عام 2008 ، أكملت شركة InBev ومقرها بلجيكا عملية الاستحواذ على شركة Anheuser-Busch الأمريكية العملاقة بقيمة 52 مليار دولار. في وقت الاستحواذ ، سيطرت Anheuser-Busch على سوق الولايات المتحدة بحصة 48٪ بينما كانت InBev ، على الرغم من كونها واحدة من أكبر مصانع الجعة في العالم ، تتمتع بحصة متواضعة في الولايات المتحدة ولا تتمتع بقدرة إنتاج محلية.

كان من المتوقع أن يحقق اندماج الأعمال 1.5 مليار دولار في تكاليف التآزر على مدى السنوات الثلاث الأولى ؛ ومع ذلك ، بحلول عام 2011 ، أبلغت شركة Anheuser-Busch InBev المشكَّلة حديثًا عن وجود تآزر قدره 2.3 مليار دولار ، وهو ما كان قليلاً بنسبة 50٪ أكبر من توقعاتها الأولية. خلال نفس الفترة ، توسعت الهوامش بمقدار 600 نقطة أساس من 33٪ إلى 39٪.

كانت مفاتيح نجاح Anheuser-Busch InBev ثلاثة عوامل:

• الأول كان التركيز الدؤوب على مكاسب الكفاءة من خلال القضاء على جميع التكرار. بدأ ذلك بتوحيد وتبسيط أقسام المشتريات والهندسة واللوجستيات والبحث والتطوير في الشركتين في قسم واحد ، ولكن سرعان ما أعقب ذلك نقل المعرفة المتعمد عبر المؤسسة حول أفضل الممارسات والعمليات الفعالة. وكانت النتيجة 1 مليار دولار في توفير التكاليف في غضون عام وزيادة في الإنتاجية.
• والثاني هو تنفيذ سياسة "شركة واحدة وثقافة واحدة" للرئيس التنفيذي كارلوس بريتو ، والتي لا تتسامح مع أي تهاون ، وقيادة ضوابط صارمة للتكلفة من خلال ممارسة الميزانية الصفرية ، وفرض المساءلة الشخصية ، وغرس أعلى مستويات النزاهة الشخصية والشركات. منحت هذه الثقافة أيضًا قادتها المنتشرين عالميًا القدرة على اتخاذ القرارات بسرعة وفي عزلة على المستوى المحلي - وهي استراتيجية سمحت للشركة بالبقاء على مقربة من عملائها الإقليميين والمحليين حتى على نطاق واسع وبالتالي الاستجابة بسرعة لاحتياجاتهم واحتياجاتهم و التفضيلات.
• والثالث هو كثافة التنفيذ. أدت ممارسة Carlos Birto و InBev الراسخة لعدم المساومة في عمليات الدمج إلى التخلص من العلامات التجارية ذات الأداء الضعيف (بما في ذلك بيروني وبيرة Grolsch) ، وعمليات التسريح الكبيرة للعمال (التي بلغت 6000 في المجموع) ، وتوحيد الموردين ، كل ذلك في وقت قياسي. لن يكتمل التكامل ولا يمكن أن يكتمل أبدًا حتى يتم تحديد وتجاوز كل حرف "i" و "t" أخير تم كتابته كجزء من خطة تكامل ما قبل الدمج.

من خلال عملية التحسين ، حققت AB InBev تخفيضات كبيرة في التكلفة خلال هذه الفترة. بين 2008 (سنة الاستحواذ) و 2011 ، شهدت:

• انخفضت مصاريف المبيعات والتسويق من 15.9٪ إلى 13.2٪ كنسبة مئوية من الإيرادات ؛
• انخفضت مصاريف التوزيع من 11.5٪ إلى 8.5٪ من المبيعات ، كنسبة مئوية من الإيرادات.
• انخفضت التكاليف الإدارية من 6.2٪ إلى 5.2٪ كنسبة مئوية من الإيرادات.

فخ التكامل

إن مغالطة فخ التكامل هي مغالطة تفترض خطأً أن عمليات الدمج والاستحواذ هي طريقة أكيدة لخلق القيمة بسرعة أو لتحقيق النمو بمخاطر أقل. لتجنب هذا الفخ ، يجب القيام بعمل مبكر ومنظم ودؤوب لتحسين المنظمة المدمجة. يتم ذلك من خلال رسم خرائط تفصيلية لكلتا الشركتين أولاً إلى نهايات تحديد مجالات التداخل ، والهدر ، وثغرات القدرات قبل المضي في القضاء على مجالات التداخل والهدر المذكورة بالإضافة إلى تصميم حلول فعالة لفجوات القدرات.

بعد ذلك ، يجب على المديرين المكتسبين تعيين جميع العمليات الهامة ومهام سير العمل وفهمها بالكامل عبر كلتا المؤسستين قبل العمل بجد لتوحيدها ودمجها. أخيرًا ، يجب على الأفراد الباقين على قيد الحياة ، في وقت لاحق ، تطوير أهداف مشتركة وموحدة ، والتماس الشراء على جميع المستويات ، وتنفيذها بلا هوادة لتحقيقها.

المنظمة الأمثل

وفقًا لإعادة هيكلة المنظرين والممارسين ، يتطلب تحسين المؤسسات التركيز على أربعة مجالات أولية أطلق عليها اسم العناصر : (1) إعادة تصميم العملية ؛ (2) تنمية القوى العاملة المنظمة ؛ (3) تحسين وضوح الدور ؛ و (4) تحديد الهدف بشكل شفاف. يمكن تنفيذ كل عنصر بشكل منفصل ؛ ومع ذلك ، فإن العمل الأربعة أفضل بشكل كبير كمجموعة مترابطة ، مما يخلق نظامًا متطابقًا تمامًا قادرًا على دفع الأداء الأمثل. الفهم الأكثر شمولاً لكل منها هو كما يلي:

إعادة تصميم العملية. يتضمن هذا العنصر الأول من التحسين التنظيمي إعادة تعريف وإعادة تبسيط تدفقات العمل الحالية لتحقيق منظمة أكثر فاعلية وكفاءة. يتم تحقيق ذلك بشكل أكثر فاعلية من خلال طرح السؤال التالي ، لكل عملية أساسية ومهمة تستخدمها الشركة: " كيف تفيد هذه العملية المعطاة أو المعاد تصميمها عملائنا؟" من خلال طرح السؤال والإجابة عليه بشكل متكرر والعمل بعقلية واحدة للتخلص من المهام التي تكون الإجابة فيها إما مبهمة أو سلبية ، يتخلص المرء بسرعة كبيرة من المهام غير المهمة للمهمة التي تستهلك وقتًا وموارد ثمينة.

أكثر من ذلك ، يجب تطبيق هذه العملية بشكل منهجي على مجالات التشغيل الرئيسية التالية داخل المنظمة: (1) التكاليف ؛ (2) جودة المنتج / الخدمة ؛ (3) كفاءة العملية ؛ و (4) سرعة الإنقاذ أو التنفيذ.

تنمية القوى العاملة. يعد عنصر تطوير القوى العاملة هو الأصعب من بين مجالات التركيز الأربعة ، على الرغم من أنه الأكثر أهمية لتحسين المنظمة بشكل عام. تسعى تنمية القوى العاملة إلى مطابقة المهارات الصحيحة بالأولوية الاستراتيجية الصحيحة وتسعى إلى القيام بذلك بالتكلفة المناسبة. الموظفون الذين لا يتمتعون بالمهارات المناسبة أو الذين تكون مهاراتهم غير متوافقة مع أولويات الشركة سيحتاجون إما إلى إعادة تدريبهم أو سيتعين عليهم التطور شخصيًا كأعضاء يضيفون قيمة للمنظمة المعاد هيكلتها ... أو فصل المخاطر.

من واقع خبرتي ، فإن مجموعة الخطوات الموثوقة لتنمية القوى العاملة هي كما يلي: أولاً ، ابدأ بتقييم الكفاءة - أي أداة لتحديد المهارات والسلوكيات الفريدة و / أو المناسبة المطلوبة لقيادة منظمة أو وحدة أو فريق نحو أهدافها. يجب بعد ذلك تقييم هذه المهارات والسلوكيات على خلفية توفر كل من القدرات التكميلية والقابلة للاستبدال عبر المنظمة وكذلك احتياجات صاحب العمل.

في هذه المرحلة يمكن بعد ذلك وضع خطة لتحسين قدرات الموظفين وتنفيذها للحصول على أفضل النتائج في فئتها ، والاحتفاظ المحسن ، وتحقيق أكبر قدر من الفعالية من حيث التكلفة. بمجرد تطويرها وتنفيذها على نطاق واسع ، يجب أن تصبح عملية تقييم الكفاءة أداة مستمرة تستخدم بشكل روتيني لتطوير ودفع السلوكيات الناجحة والنتائج المرجوة عبر المنظمة.

وضوح الدور: يتم تحسين وضوح الدور ، كما يوحي العنوان ، عندما يكون كل موظف ، أولاً ، واضحًا بشأن أولويات الشركة ؛ ثانياً: دور وحدته في تحقيق ذلك. وثالثاً عن مهامه ومسؤولياته التنفيذية. يتضمن ذلك فهمًا واضحًا للتوقعات والمخرجات والجداول الزمنية ومقاييس النجاح والسلوكيات. من خلال وضوح الدور ، تشهد المنظمات عادةً تحسينات مادية في الفعالية الفردية والجماعية ، وكميزة ثانوية ، تكون أكثر قدرة على قياس الأداء وتحفيزه.

يمكن اشتقاق وضوح الدور من خلال التنفيذ وفقًا لما يلي:

1. تحديد وتوصيل أوصاف الأدوار والمسؤوليات ومعايير تقييم المهارات ؛
2. إرساء قواعد المساءلة من خلال التوثيق الواضح والتواصل بشأن ما يشكل نجاحًا ؛
3. وضع أهداف واضحة للأفراد أو المجموعات / الوحدات ، بما يتماشى مع أهداف الشركة الكبرى ومع جداول زمنية محددة ؛ و
4. الممارسة المستمرة والتواصل وتعزيز هذه العادات الثلاث.

تحديد الهدف: يتمثل مجال التركيز الرئيسي الأخير في تحديد أهداف بسيطة وواضحة وقابلة للتحقيق ومواءمة الأفراد والوحدات وفقًا لذلك. في تحقيق ذلك ، وجدت أن تصميم خرائط الطريق المرئية التي توضح كيف أن أدوار كل موظف ، بغض النظر عن المستوى والمسمى الوظيفي ، ستدعم تحقيق أهداف المنظمة ، ليس له مثيل. أفضل من ذلك وتشبه وضوح الدور ، فإن خرائط الطريق هذه تتضاعف أيضًا كأدوات تحفيزية مفيدة عند تطبيقها بشكل مناسب.

على الرغم من ما سبق ، يمكن تحقيق محاذاة الهدف من خلال ما تشير إليه الصناعة على أنه تسلسل الهدف. يتم تحقيق تسلسل الأهداف من خلال تحديد أعلى أهداف الشركة أولاً ثم العمل على الهيكل التنظيمي بحيث يتم وضع الأقسام والإدارات والفرق ، وأخيرًا الأفراد وأهدافهم ، بعقلية واحدة في الدعم.

تتالي الأهداف لها فوائد تنظيمية متعددة ، بما في ذلك:

1. التأكد من أن جميع الموظفين يقودون في نفس الاتجاه ، وأن جهودهم تتركز على الأنشطة التي حددها قادة الشركات الأكثر أهمية ؛
2. إن تعزيز التوافق بين الفريق والعمل الجماعي نظرًا لكل موظف عبر المجموعات في كل مستوى يقود على نطاق واسع نحو نفس الأولويات.

بدون شك ، تخلق تسلسلات الأهداف من أعلى إلى أسفل البنية التحتية اللازمة للشركة لضمان تلبية الأولويات الإستراتيجية. ومع ذلك ، من المهم أن تعمل المؤسسات بجد حتى لا تصبح جامدة للغاية وتسمح بدلاً من ذلك ببعض الحرية حيث يسعى بعض الموظفين إلى متابعة أهداف لا تتراكم بشكل مباشر أو فوري مع مستوى الإدارة أعلاه.

دور الهيكل التنظيمي في نموذج التحسين

ببساطة ، يحدد الهيكل التنظيمي المساءلة والسلطة داخل المؤسسة. عندما لا يتم تصميم الهياكل لدعم استراتيجية تنفيذ للتحسين ، تقل احتمالات النجاح ماديًا. هذا أكثر صحة عندما يتعلق الأمر بالعمليات اليومية والأكثر أهمية عندما تحاول المنظمة التحول من ثقافة ومجموعة من السلوكيات والحوافز وأنماط القياس إلى أخرى.

تداعيات الاستهانة بالمنظمة غير الرسمية

النظام السيئ سيهزم الشخص الطيب في كل مرة. - و. إدوارد دمينغ

على الرغم من أهمية الهيكل الرسمي ، إلا أن تجربتي هي أن القادة يجب ألا يتجاهلوا أبدًا التنظيم غير الرسمي الذي يسكن بداخله. التنظيم غير الرسمي هو الهيكل الاجتماعي المتشابك الذي يحكم كيفية عمل الناس والتواصل الاجتماعي مع بعضهم البعض في الممارسة العملية ، وهو على الأقل قوي مثل النظام الرسمي. لطالما كان مبرد الماء الذي يضرب به المثل منذ فترة طويلة رمزًا للتنظيم غير الرسمي للشركة الأمريكية في القرن العشرين ، وهو منظمة لن تُنسى قريبًا.

يمكن أن تكون القدرة على تفكيك ، وفهم ، والاستفادة من التنظيم غير الرسمي داخل الشركة عاملاً مهمًا لنشر التغيير بنجاح. على وجه التحديد ، يمكن أن توجد هذه الهياكل كقنوات خلفية فعالة قد يستفيد منها القادة لإحداث تغييرات في سلوك المنظمة أو التماس قبول المبتدئين الجدد. وتجدر الإشارة إلى أنه عند تنفيذ التغييرات الرئيسية ، يجب أن يكون القادة حريصين على عدم تعطيل عمل المنظمة غير الرسمية أو جعلها عدواً. دائمًا ما تحمي الأنظمة نفسها وتعزز نفسها بنفسها ، وفي كثير من الأحيان تطرد العملاء الأجانب بعنف والتي تعتبرها تهديدًا لدستورها الداخلي أو بقائها على قيد الحياة.

في النهاية ، قد يطرح قادة الشركة الأسئلة التالية لتقييم فعالية مؤسستهم وأيضًا استخدام هذه الأسئلة لتحديد ما إذا كانت إعادة التنظيم مناسبة:

1. هل نحن منظمون لتقديم أفضل خدمة لعملائنا؟
2. هل نحن منظمون لتحقيق أهدافنا الاستراتيجية؟
3. هل تركز مواردنا الداخلية على الأنشطة ذات القيمة المضافة التي تعزز كفاءاتنا الأساسية؟

بناء برنامج التحسين المستدام

القاعدة الأولى لبناء برنامج التحسين هي أنه لا ينبغي للمرء أبدًا اعتباره إصلاحًا لمرة واحدة وقصير المدى لمشكلات هيكلية عميقة على الأرجح. بينما يمكن تحقيق فوائد ذات مغزى من جهد تحسين واحد ، فإن المكاسب الحقيقية تتراكم على المدى الطويل عندما تصبح العادات الصحيحة جزءًا من الحمض النووي للمؤسسة. وبالتالي ، فإن تطوير ثقافة تتبنى التحسين المستمر وتفرضه وتنشره ذاتيًا يعد أمرًا أساسيًا للنجاح المستمر.

من واقع خبرتي ، يمكن تحقيق بناء ثقافة التحسين والكفاءة من خلال الالتزام بالخطوات التالية. أولاً ، اطلب الدعم عبر مؤسستك - على سبيل المثال ، من مواردك المبتدئة إلى أكبر مدير تنفيذي لديك ، ولكن بشكل خاص بين المؤثرين في شركتك. ثانيًا ، وضع المتطلبات السلوكية الجديدة اللازمة للمؤسسة ونقلها بنجاح ، والتواصل معها بوضوح. ثالثًا ، قم بتحفيز هذه السلوكيات بقوة عبر المنظمة. رابعًا ، وهذا للأكثر طموحًا ومهارة من بينكم ، ضع تحديات قصيرة إلى متوسطة المدى لتلعب بالمشاركة على جميع المستويات. وأخيرًا ، استمر في فرض ممارسة هذه الثقافة والعادات الجديدة حتى تصبح العادات المذكورة جزءًا من المنظمة.

فيما يلي السمات الرئيسية الحاسمة لثقافة نجاح محسّنة:

1. تبادل المعرفة المفتوح والشفاف: الانفتاح يبني الثقة ويزيد من التعاون والتفاهم بين الموظفين.
2. التعاون والعمل الجماعي: يرتبط التعاون ارتباطًا وثيقًا بمشاركة المعرفة ، ويعمل على تحسين الفعالية وبالتالي النتائج عبر قاعدة موارد غير متغيرة.
3. التركيز على التكلفة والموارد من أعلى إلى أسفل: يؤدي البحث باستمرار عن تحسينات في التكلفة إلى تحسين ملف هامش الشركة ، مما يؤدي بدوره إلى إنشاء المزيد من الموارد المالية لمزيد من إعادة الاستثمار في الموارد البشرية الإضافية والتحولات الثقافية والبنية التحتية لتحقيق النتائج.
4. الانفتاح والميل للتغيير: عادة ما تكون الثقافة التي تتبنى التغيير على المستويين الفردي والجماعي هي الأكثر صعوبة في تحقيقها ، وهي لا غنى عنها لثقافة أعظم للتحسين.

تحدي القيادة

يعد بناء منظمة مُحسَّنة تحديًا للقيادة يتجاوز الموارد البشرية. يعد تنفيذ برنامج التحسين المؤسسي أمرًا معطلاً وغالبًا ما يكون محفوفًا بالمخاطر ، نظرًا لأنه يجبر الموظفين بطبيعته على التصرف بطرق جديدة وغير مريحة في كثير من الأحيان - طرق تشمل التركيز على مشاركة المعرفة المفتوحة والمساءلة الشفافة والتعاون على نطاق واسع ، وكلها تتطلب ضعفًا شخصيًا و ، وبالتالي ، الانزعاج.

ومع ذلك ، عندما يكون التصميم التنظيمي ناجحًا ، فإن له القدرة على تحقيق مكافآت تحويلية قصيرة وطويلة الأجل ، بما في ذلك التخلص من عدم الكفاءة وعدم الفعالية ، وتحسين الهوامش ، وتحسين تجارب العملاء. بمجرد أن تتجذر الثقافة الجديدة ، كما كان الحال في فورد آلان مولالي و Anheuser-Busch InBev لكارلوس بريتو ، غالبًا ما يصبح النظام مكتفيًا ذاتيًا ويضبط نفسه وينتشر ذاتيًا ، ويحقق أرباحًا لسنوات قادمة.