Principi di progettazione e ottimizzazione organizzativa: lezioni dalla grande recessione

Sintesi

La resurrezione della Ford Motor Company

Alla fine del 2006, la Ford Motor Company stava lottando. Le perdite per quell'anno sono arrivate all'incredibile cifra di $ 12,7 miliardi, in forte calo rispetto a $ 1,9 miliardi di profitti dell'anno precedente. Quattro anni dopo, i profitti erano rimbalzati a $ 6,6 miliardi, per poi salire a $ 10,8 miliardi nel 2016. Incredibilmente, l'inversione di tendenza di Ford è avvenuta durante la Grande Recessione degli Stati Uniti, che ha colpito in modo particolarmente duro il suo settore automobilistico. In modo più impressionante, mentre Ford era alle prese con l'organizzazione della sua grande inversione di tendenza, i suoi rivali più stretti, Chrysler e GM, stavano negoziando salvataggi con il Troubled Asset Relief Program (TARP) del governo federale degli Stati Uniti.

La resurrezione di Ford, guidata dal Presidente e CEO Alan Mulally, è uno dei grandi esempi contemporanei di progettazione organizzativa e ottimizzazione sul lavoro. Attraverso una revisione strutturata e ben organizzata, Mulally ha consolidato le operazioni regionali di Ford in un'unica globale, eliminando duplicazioni e sprechi di risorse, riducendo le piattaforme in eccesso e senza valore aggiunto e migliorando la chiarezza degli obiettivi in ​​tutta l'azienda. Il risultato: un'azienda e una strategia nuova, unica, più veloce, più forte, snella, che Mulally ha soprannominato "One Ford".

Questo articolo riguarda, in sostanza, la progettazione e l'ottimizzazione dell'organizzazione. Inizia con un'introduzione ai principi fondamentali della disciplina, seguita in seguito da un'esplorazione dei molti concetti e temi che Alan Mulally ha usato così abilmente nel suo capovolgimento delle fortune di Ford. Infine, concludo con una guida pratica per la ristrutturazione di organizzazioni non ottimizzate, basandomi sui miei oltre 20 anni di esperienza come specialista in ristrutturazioni globali.

Che cos'è l'ottimizzazione organizzativa?

L'ottimizzazione organizzativa può essere definita come l'allineamento e lo sfruttamento delle risorse di un'organizzazione per realizzare i suoi obiettivi/obiettivi dichiarati. L'ottimizzazione organizzativa esiste all'intersezione di alta efficienza, alta efficacia e elevato utilizzo di tutte le risorse rilevanti e quindi attualmente disponibili a disposizione di un'organizzazione.

Perché le aziende dovrebbero preoccuparsi dell'ottimizzazione organizzativa?

Rimanere all'avanguardia in un mondo in rapida evoluzione. In primo luogo, le aziende oggi operano in ambienti dinamici; ambienti caratterizzati da periodi di estrema volatilità, tecnologia in rapida evoluzione e globalizzazione. Questi fattori sono resi ancora più difficili da gestire da una classe di consumatori globale perspicace ma volubile, i cui gusti o preferenze sembrano cambiare di momento in momento. Laddove sfruttata in modo efficace, tuttavia, l'ottimizzazione organizzativa si è dimostrata un driver affidabile di obiettivi a breve e lungo termine, che le aziende possono sfruttare per stare al passo con le rispettive forze di mercato.

L'arrivo del futuro del lavoro. In secondo luogo, le strutture organizzative storiche si stanno evolvendo. In particolare, i continui cambiamenti sul posto di lavoro stanno presentando nuove sfide ai manager che ora devono anche confrontarsi, gestire e motivare la forza lavoro geograficamente distribuita. Queste nuove strutture includono una maggiore incidenza del lavoro a distanza (sia individuale che di gruppo), un maggiore utilizzo del lavoro part-time da parte delle aziende e un crescente ricorso a modelli di dipendenti a tempo determinato ea contratto. La gestione di tali gruppi dispersi a costi e prestazioni ottimali è e continuerà a essere impegnativa e richiederà un ripensamento strutturato e deliberato della progettazione organizzativa.

Raggiungere un vantaggio strategico. Affrontando la sfida aziendale da una prospettiva diversa, le organizzazioni non ottimizzate che giocano in arene composte da concorrenti relativamente ottimizzati rischiano di diventare meno competitive e quindi più vulnerabili. Ottimizzando la propria organizzazione, assumendo e implementando le giuste competenze e allineando gli obiettivi all'interno della propria azienda, la propria azienda sarà meglio posizionata per rispondere a cambiamenti imprevisti del mercato e sarà maggiormente in grado di guidare verso le proprie priorità aziendali in modo più rapido ed efficace.

Le strategie di crescita acquisitiva sono da tempo la norma. L'M&A, come corollario della crescita organica, è, a questo punto, un pilastro del tessuto aziendale globale. E ottenere la corretta struttura organizzativa post-fusione, allineando culture, risorse umane, priorità e flussi di lavoro, è spesso la chiave per sbloccare le sinergie previste e il potenziale di valore della combinazione aziendale.

Per aggiungere cifre alla teoria, secondo un articolo dell'Harvard Business Review che a sua volta fa molto affidamento sulla ricerca di McKinsey & Co., solo il 16% delle fusioni raggiunge obiettivi soft e hard nei tempi previsti. Inoltre, il 41% impiega più tempo del previsto e, nel 10% dei casi, la nuova organizzazione ha valore diluitivo anziché accrescitivo. Anche in questo caso, strategie mirate all'ottimizzazione organizzativa offrono una roadmap comprovata e affidabile per un maggiore successo.

Caso di studio: acquisizione di Anheuser-Busch da parte di InBev

Nel 2008, InBev, con sede in Belgio, ha completato l'acquisizione da 52 miliardi di dollari del colosso statunitense Anheuser-Busch. Al momento dell'acquisizione, Anheuser-Busch dominava il mercato statunitense con una quota del 48% mentre InBev, pur essendo uno dei maggiori produttori di birra del mondo, aveva una quota modesta negli Stati Uniti e nessuna capacità di produzione interna.

Si prevedeva che l'aggregazione aziendale avrebbe raggiunto 1,5 miliardi di dollari in sinergie di costo nei primi tre anni; tuttavia, entro il 2011, la neonata Anheuser-Busch InBev ha registrato sinergie di 2,3 miliardi di dollari, appena meno del 50% in più rispetto alla sua proiezione iniziale. Nello stesso periodo, i margini sono aumentati di 600 punti base dal 33% al 39%.

Le chiavi del successo di Anheuser-Busch InBev sono state tre fattori:

• Il primo era un'attenzione incessante sui guadagni di efficienza attraverso l'eliminazione di qualsiasi ridondanza. Ciò è iniziato con il consolidamento e la razionalizzazione delle divisioni approvvigionamento, ingegneria, logistica e ricerca e sviluppo di entrambe le società in una sola, ma è stato rapidamente seguito da un deliberato trasferimento di conoscenze all'interno dell'organizzazione in merito alle migliori pratiche e ai processi efficienti. Il risultato è stato di 1 miliardo di dollari di risparmi sui costi in un anno e un aumento della produttività.
• La seconda è stata l'attuazione della politica "un'impresa, una cultura" del CEO Carlos Brito, che tollerava zero compiacimenti, guidava rigorosi controlli sui costi attraverso la sua pratica di budgeting a base zero, imponeva la responsabilità personale e instillava i più alti livelli di integrità personale e aziendale. Questa cultura ha anche dotato i suoi leader dispersi a livello globale della capacità di prendere decisioni rapidamente e in isolamento a livello locale, una strategia che ha consentito all'azienda di rimanere vicino ai suoi clienti regionali e locali anche su vasta scala e quindi di reagire rapidamente ai loro desideri e alle loro esigenze e preferenze.
• Il terzo era l'intensità di attuazione. La pratica ormai consolidata di Carlos Birto e InBev di non scendere a compromessi nelle integrazioni ha portato all'eliminazione dei marchi meno performanti (tra cui le birre Peroni e Grolsch), ai grandi licenziamenti (sono arrivati ​​a 6.000 in totale) e al consolidamento dei fornitori, il tutto in tempi record. L'integrazione sarebbe e non potrebbe mai essere completa fino a quando tutte le ultime "i" e "t" che erano state scritte come parte del piano di integrazione pre-fusione non fossero state tratteggiate e incrociate.

Attraverso il processo di ottimizzazione, AB InBev ha ottenuto notevoli riduzioni dei costi nel periodo. Tra il 2008 (anno dell'acquisizione) e il 2011 ha visto:

• Le spese di vendita e marketing sono state ridotte dal 15,9% al 13,2%, come percentuale dei ricavi;
• Le spese di distribuzione sono diminuite dall'11,5% all'8,5% delle vendite, come percentuale dei ricavi;
• I costi amministrativi sono scesi dal 6,2% al 5,2%, come percentuale dei ricavi.

La trappola dell'integrazione

L'errore della trappola dell'integrazione è quello che presume erroneamente che fusioni e acquisizioni siano un modo sicuro per creare valore rapidamente o per raggiungere una crescita con un rischio inferiore. Per evitare questa trappola, è necessario intraprendere un lavoro precoce, strutturato e diligente per ottimizzare l'organizzazione combinata. Questo viene fatto prima mappando in dettaglio entrambe le società al fine di identificare le aree di sovrapposizione, spreco e lacune di capacità prima di eliminare dette aree di sovrapposizione e spreco, nonché progettare soluzioni efficaci per le lacune di capacità.

Successivamente, i responsabili dell'acquisizione devono quindi mappare e comprendere appieno tutti i processi critici e i flussi di lavoro in entrambe le organizzazioni prima di lavorare diligentemente per standardizzarli e integrarli. Infine, il personale sopravvissuto, ex-post, deve sviluppare obiettivi comuni e unificanti, sollecitare il consenso a tutti i livelli ed eseguire senza sosta per raggiungerli.

L'organizzazione ottimizzata

Secondo teorici e professionisti della ristrutturazione, l'ottimizzazione delle organizzazioni richiede l'attenzione in quattro aree principali che ho soprannominato elementi : (1) riprogettazione del processo; (2) sviluppo strutturato della forza lavoro; (3) maggiore chiarezza del ruolo; e (4) definizione trasparente degli obiettivi. Ogni elemento può ed è spesso eseguito in isolamento; tuttavia, i quattro funzionano in modo esponenzialmente migliore come collettivo interdipendente, creando un sistema completamente congruente in grado di guidare prestazioni ottimali. Una comprensione più completa di ciascuno è la seguente:

Riprogettazione del processo. Questo primo elemento di ottimizzazione organizzativa comporta la ridefinizione e la riottimizzazione dei flussi di lavoro esistenti per ottenere un'organizzazione più efficace ed efficiente. Ciò si ottiene in modo più efficace ponendo la seguente domanda, per ogni processo e attività fondamentale utilizzati dall'azienda: "In che modo questo processo dato o riprogettato avvantaggia il nostro cliente?" Facendo e rispondendo ripetutamente alla domanda e lavorando con determinazione per eliminare le attività in cui la risposta è opaca o negativa, si eliminano molto rapidamente le attività non mission-critical che assorbono tempo e risorse preziose.

Più precisamente, questo processo dovrebbe essere applicato metodicamente alle seguenti aree operative chiave all'interno di un'organizzazione: (1) costi; (2) qualità del prodotto/servizio; (3) efficienza del processo; e (4) velocità di consegna o esecuzione.

Sviluppo della forza lavoro. L'elemento di sviluppo della forza lavoro è la più difficile delle quattro aree di interesse, sebbene la più fondamentale per l'ottimizzazione complessiva dell'organizzazione. Lo sviluppo della forza lavoro cerca di abbinare le giuste competenze alla giusta priorità strategica e cerca di farlo al giusto costo. I dipendenti senza le giuste competenze o le cui competenze non sono in linea con le priorità aziendali dovranno essere riqualificati o dovranno evolversi personalmente come membri a valore aggiunto dell'organizzazione ristrutturata... o separazione dei rischi.

In base alla mia esperienza, una serie affidabile di passaggi per lo sviluppo della forza lavoro è la seguente: in primo luogo, iniziare con una valutazione delle competenze, ovvero uno strumento per identificare abilità e comportamenti unici e/o appropriati necessari per guidare un'organizzazione, un'unità o un team verso i suoi obiettivi. Queste abilità e comportamenti dovrebbero quindi essere valutati sullo sfondo sia della disponibilità di capacità complementari e sostituibili all'interno dell'organizzazione che delle esigenze del datore di lavoro.

È a questo punto che un piano per migliorare le capacità dei dipendenti può quindi essere sviluppato e implementato per ottenere i migliori risultati della categoria, una fidelizzazione ottimizzata e la massima redditività. Una volta sviluppato e ampiamente implementato, il processo di valutazione delle competenze dovrebbe diventare uno strumento continuo utilizzato di routine per sviluppare e guidare i comportamenti di successo e i risultati desiderati in tutta l'organizzazione.

Chiarezza del ruolo: la chiarezza del ruolo, come suggerisce il titolo, è ottimizzata quando, in primo luogo, ogni dipendente è chiaro sulle priorità dell'azienda; secondo, nel ruolo della sua unità nel realizzarlo; e terzo, sui suoi compiti e sulle responsabilità di esecuzione degli stessi. Ciò include una chiara comprensione di aspettative, risultati, scadenze, metriche di successo e comportamenti. Attraverso la chiarezza dei ruoli, le organizzazioni in genere sperimentano miglioramenti materiali nell'efficacia individuale e collettiva e, come vantaggio secondario, sono in grado di misurare e incentivare meglio le prestazioni.

La chiarezza del ruolo può essere derivata eseguendo in base a quanto segue:

1. Definizione e comunicazione delle descrizioni dei ruoli, delle responsabilità e dei parametri di valutazione delle competenze;
2. Stabilire le regole di responsabilità attraverso una chiara documentazione e comunicazione di ciò che costituisce il successo;
3. Stabilire obiettivi chiari per individui o gruppi/unità, in linea con gli obiettivi aziendali più grandi e con tempistiche specifiche in atto; e
4. Pratica continua, comunicazione e rafforzamento di queste tre abitudini.

Definizione degli obiettivi: l'ultima area di interesse chiave è la definizione di obiettivi semplici, chiari e raggiungibili e l'allineamento di individui e unità di conseguenza. Nel realizzare questo, ho scoperto che la progettazione di roadmap visive che illustrano come i ruoli di ciascun dipendente, indipendentemente dal livello e dal titolo, supporteranno il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione, non ha eguali. Meglio ancora e simili alla chiarezza dei ruoli, queste roadmap fungono anche da utili strumenti motivazionali se applicati in modo appropriato.

Nonostante quanto sopra, l'allineamento degli obiettivi può essere raggiunto attraverso ciò che l'industria definisce una cascata di obiettivi. Le cascate di obiettivi vengono raggiunte impostando prima gli obiettivi aziendali di livello più alto e quindi elaborando la struttura organizzativa in modo che divisioni, dipartimenti, team e, infine, individui e i loro obiettivi siano fissati in modo univoco a supporto.

Le cascate di obiettivi hanno molteplici vantaggi organizzativi, tra cui:

1. Garantire che tutti i dipendenti stiano guidando nella stessa direzione e che i loro sforzi siano concentrati sulle attività che i dirigenti aziendali hanno ritenuto più importanti;
2. Promuovere l'allineamento tra i team e il lavoro di squadra dato a ciascun dipendente in tutti i gruppi a ogni livello sta sostanzialmente guidando verso le stesse priorità.

Senza dubbio, le cascate di obiettivi dall'alto verso il basso creano l'infrastruttura aziendale necessaria per garantire il rispetto delle priorità strategiche. Tuttavia, è importante che le organizzazioni lavorino sodo per non diventare troppo rigide e invece permettano una certa latitudine in cui alcuni dipendenti cercano di perseguire obiettivi non direttamente o immediatamente accrescitivi al livello di gestione di cui sopra.

Il ruolo della struttura organizzativa nel modello di ottimizzazione

In poche parole, la struttura organizzativa determina la responsabilità e l'autorità all'interno di un'impresa. Laddove le strutture non sono progettate a supporto di una strategia di implementazione per l'ottimizzazione, le probabilità di successo diminuiscono sostanzialmente. Questo è ancora più vero per quanto riguarda le operazioni quotidiane e più critico quando un'organizzazione sta tentando di passare da una cultura e da una serie di comportamenti, incentivi e modelli di misurazione a un'altra.

Ripercussioni della sottovalutazione dell'organizzazione informale

Un cattivo sistema batterà una brava persona ogni volta. – W. Edward Deming

Sebbene la struttura formale sia importante, secondo la mia esperienza i leader non devono mai ignorare l'organizzazione informale che risiede all'interno. L'organizzazione informale è la struttura sociale interconnessa che governa il modo in cui le persone lavorano e socializzano tra loro in pratica ed è potente almeno quanto quella formale. Il proverbiale refrigeratore d'acqua è da tempo emblematico dell'organizzazione informale della società americana per eccellenza del 20° secolo, ed è uno che non sarà presto dimenticato.

La capacità di decostruire, comprendere e sfruttare l'organizzazione informale all'interno di un'azienda può essere un fattore importante per diffondere con successo il cambiamento. In particolare, queste strutture possono esistere come efficaci back-channel che i leader possono sfruttare per guidare i cambiamenti nel comportamento di un'organizzazione o sollecitare l'adesione di nuovi iniziati. Vale la pena notare che quando vengono implementati cambiamenti importanti, i leader devono fare attenzione a non interrompere o inimicarsi il funzionamento di un'organizzazione informale. I sistemi si autoproteggono e si rafforzano sempre e, il più delle volte, espellono violentemente gli agenti alieni che ritengono una minaccia alla loro costituzione interna o alla loro sopravvivenza.

In definitiva, i leader di una società possono porre le seguenti domande per valutare l'efficacia della loro organizzazione e anche utilizzare queste domande per determinare se una riorganizzazione è appropriata:

1. Siamo organizzati per servire al meglio i nostri clienti?
2. Siamo organizzati per raggiungere i nostri obiettivi strategici?
3. Le nostre risorse interne sono focalizzate su attività a valore aggiunto che sfruttano le nostre competenze chiave?

Costruire un programma di ottimizzazione sostenibile

La prima regola per costruire un programma di ottimizzazione è che non si dovrebbe mai considerarlo una soluzione una tantum a breve termine per quelli che sono probabilmente problemi profondamente strutturali. Sebbene sia possibile ottenere vantaggi significativi da un singolo sforzo di ottimizzazione, i veri guadagni si sommano a lungo termine quando le giuste abitudini diventano parte del DNA dell'organizzazione. Pertanto, lo sviluppo di una cultura che abbracci, imponga e promuova l'ottimizzazione continua è fondamentale per il successo continuo.

In base alla mia esperienza, la costruzione di una cultura dell'ottimizzazione e dell'efficienza può essere raggiunta aderendo ai seguenti passaggi. In primo luogo, sollecita il consenso in tutta la tua organizzazione, ovvero dalla risorsa più giovane al dirigente più anziano, ma soprattutto tra i tuoi influencer aziendali. In secondo luogo, stabilire e comunicare chiaramente i nuovi requisiti comportamentali necessari affinché l'organizzazione possa passare con successo le culture. Terzo, incentivare in modo aggressivo questi comportamenti in tutta l'organizzazione. In quarto luogo, e questo è per i più ambiziosi e abili tra voi, stabilire sfide a breve e medio termine per ludicizzare l'impegno a tutti i livelli. E, infine, continuare a rafforzare la pratica di questa nuova cultura e abitudini fino a quando tali abitudini non diventeranno parte dell'organizzazione.

Di seguito sono riportati gli attributi chiave critici per una cultura del successo ottimizzata:

1. Condivisione delle conoscenze aperta e trasparente: l' apertura crea fiducia e aumenta la collaborazione e la comprensione tra i dipendenti.
2. Collaborazione e lavoro di squadra: strettamente correlata alla condivisione delle conoscenze, la collaborazione ottimizza l'efficacia e quindi i risultati su una base invariata di risorse.
3. Costo dall'alto verso il basso e consapevolezza delle risorse: la ricerca costante di miglioramenti dei costi migliora il profilo di margine dell'azienda, creando a sua volta più risorse finanziarie da reinvestire in ulteriori risorse umane, cambiamenti culturali e infrastrutture per ottenere risultati.
4. Apertura e propensione al cambiamento: di solito la più difficile da raggiungere, una cultura che abbraccia il cambiamento sia a livello individuale che collettivo è indispensabile per una più ampia cultura dell'ottimizzazione.

La sfida alla leadership

Costruire un'organizzazione ottimizzata è una sfida di leadership che va oltre le risorse umane. L'implementazione di un programma di ottimizzazione dell'organizzazione è dirompente e spesso rischioso, dato che intrinsecamente costringe i dipendenti ad agire in modi nuovi, spesso scomodi, che includono l'attenzione alla condivisione aperta delle conoscenze, alla responsabilità trasparente e alla collaborazione diffusa, che richiedono tutti vulnerabilità personale e, quindi, disagio.

In caso di successo, tuttavia, la progettazione e l'ottimizzazione dell'organizzazione hanno il potenziale per ricompense trasformative a breve e lungo termine, inclusa l'eliminazione dell'inefficienza e dell'inefficacia, margini migliorati e customer experience migliorate. Una volta che la nuova cultura ha preso piede, come è avvenuto per Ford di Alan Mulally e Anheuser-Busch InBev di Carlos Brito, il sistema spesso diventa autosufficiente, autoregolante e autopropagante, pagando dividendi per gli anni a venire.