หลักการออกแบบองค์กรและการเพิ่มประสิทธิภาพ: บทเรียนจากภาวะถดถอยครั้งใหญ่

บทสรุปผู้บริหาร

การคืนชีพของ Ford Motor Company

ปลายปี 2549 บริษัท Ford Motor ประสบปัญหา ขาดทุนในปีนั้นอยู่ที่ 12.7 พันล้านดอลลาร์ ลดลงอย่างมากจากกำไร 1.9 พันล้านดอลลาร์ในปีก่อนหน้า สี่ปีต่อมา ผลกำไรดีดตัวขึ้นเป็น 6.6 พันล้านดอลลาร์ ต่อมาเพิ่มขึ้นเป็น 10.8 พันล้านดอลลาร์ในปี 2559 การฟื้นตัวของฟอร์ดเกิดขึ้นอย่างเหลือเชื่อท่ามกลางภาวะถดถอยครั้งใหญ่ของสหรัฐฯ ซึ่งกระทบต่ออุตสาหกรรมยานยนต์อย่างหนักเป็นพิเศษ ที่น่าประทับใจที่สุด ในขณะที่ฟอร์ดกำลังอยู่ระหว่างการเตรียมการพลิกกลับครั้งใหญ่ คู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุดคือไครสเลอร์และจีเอ็ม กำลังเจรจาเงินช่วยเหลือกับโครงการบรรเทาทรัพย์สินที่มีปัญหา (TARP) ของรัฐบาลกลางสหรัฐ

การฟื้นคืนชีพของ Ford นำโดย Alan Mulally ประธานและซีอีโอ เป็นหนึ่งในตัวอย่างร่วมสมัยที่ยอดเยี่ยมของการออกแบบองค์กรและการเพิ่มประสิทธิภาพในที่ทำงาน ด้วยการยกเครื่องที่มีโครงสร้างและลำดับที่ดี Mulally ได้รวมการดำเนินงานระดับภูมิภาคของ Ford ให้เป็นหนึ่งเดียวทั่วโลก ขจัดความซ้ำซ้อนและการสูญเสียทรัพยากร ลดขนาดแพลตฟอร์มที่ไม่เพิ่มและไม่เพิ่มมูลค่า และปรับปรุงความชัดเจนของเป้าหมายทั่วทั้งบริษัท ผลลัพธ์: บริษัทและกลยุทธ์ใหม่ โสด เร็วขึ้น แข็งแกร่งขึ้น และคล่องตัว ซึ่ง Mulally ขนานนามว่า "One Ford"

บทความนี้เป็นแกนหลักเกี่ยวกับการออกแบบองค์กรและการเพิ่มประสิทธิภาพ เริ่มต้นด้วยการแนะนำหลักการพื้นฐานของวินัย ตามด้วยการสำรวจแนวคิดและธีมมากมายที่ Alan Mulally ใช้อย่างเชี่ยวชาญในการพลิกฟื้นความมั่งคั่งของ Ford สุดท้ายนี้ ฉันสรุปด้วยแนวทางปฏิบัติสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กรที่ปรับโครงสร้างให้เหมาะสมย่อย โดยอาศัยประสบการณ์กว่า 20 ปีของฉันในฐานะผู้เชี่ยวชาญด้านการปรับโครงสร้างระดับโลก

การเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรคืออะไร?

การเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรสามารถกำหนดได้ว่าเป็นการจัดตำแหน่งและการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย/วัตถุประสงค์ที่ระบุไว้ การเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรอยู่ที่จุดตัดของประสิทธิภาพสูง ประสิทธิภาพสูง และการใช้ทรัพยากรที่เกี่ยวข้องทั้งหมดและทรัพยากรที่มีอยู่ในปัจจุบันในการกำจัดขององค์กรในระดับสูง

เหตุใดบริษัทต่างๆ จึงควรกังวลกับการเพิ่มประสิทธิภาพองค์กร

ก้าวไปข้างหน้าในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ประการแรก ธุรกิจในปัจจุบันดำเนินการในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก สภาพแวดล้อมที่คั่นด้วยช่วงเวลาที่มีความผันผวนสูง เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และโลกาภิวัตน์ ปัจจัยเหล่านี้ทำให้การจัดการยากขึ้นโดยกลุ่มผู้บริโภคระดับโลกที่มีไหวพริบแต่ไม่แน่นอน ซึ่งรสนิยมหรือความชอบที่ดูเหมือนจะเปลี่ยนแปลงไปในขณะนั้น แม้ว่าการเอารัดเอาเปรียบอย่างมีประสิทธิผล การเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรได้พิสูจน์ตัวเองแล้วว่าเป็นตัวขับเคลื่อนที่เชื่อถือได้สำหรับเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว ซึ่งบริษัทต่างๆ อาจใช้ประโยชน์จากเพื่อให้อยู่เหนือกลไกตลาดของตน

การมาถึงของอนาคตของการทำงาน ประการที่สอง โครงสร้างองค์กรในอดีตกำลังพัฒนา โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การเปลี่ยนแปลงสถานที่ทำงานที่กำลังดำเนินอยู่กำลังนำเสนอความท้าทายใหม่ๆ แก่ผู้จัดการ ซึ่งขณะนี้ยังต้องต่อสู้ จัดการ และจูงใจพนักงานที่กระจายอยู่ตามพื้นที่ต่างๆ โครงสร้างใหม่เหล่านี้รวมถึงอุบัติการณ์การทำงานทางไกลที่สูงขึ้น (ทั้งแบบรายบุคคลและแบบกลุ่ม) การทำงานนอกเวลาของบริษัทต่างๆ มากขึ้น และการพึ่งพาแบบจำลองพนักงานชั่วคราวและสัญญาจ้างที่เพิ่มขึ้น การจัดการกลุ่มที่กระจัดกระจายดังกล่าวด้วยต้นทุนที่เหมาะสมและประสิทธิภาพการทำงานสูงสุดยังคงเป็นความท้าทายและจะต้องมีการคิดใหม่อย่างมีโครงสร้างและไตร่ตรองถึงการออกแบบองค์กร

บรรลุความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ เมื่อเข้าใกล้ความท้าทายขององค์กรจากมุมมองที่ต่างออกไป องค์กรที่ไม่ได้รับการปรับให้เหมาะสมที่เล่นในที่เกิดเหตุประกอบด้วยคู่แข่งที่ค่อนข้างเหมาะสม ความเสี่ยงที่จะมีการแข่งขันน้อยลงและมีความเสี่ยงมากขึ้น โดยการเพิ่มประสิทธิภาพองค์กร จ้างและปรับใช้ชุดทักษะที่เหมาะสม และกำหนดเป้าหมายทั่วทั้งบริษัท ธุรกิจของเราจะอยู่ในตำแหน่งที่ดีขึ้นในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดในตลาด และจะสามารถขับเคลื่อนไปสู่ลำดับความสำคัญขององค์กรได้เร็วขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

กลยุทธ์การเติบโตที่ได้มาซึ่งเป็นเรื่องปกติมานานแล้ว การควบรวมกิจการซึ่งเป็นผลมาจากการเติบโตแบบออร์แกนิก ณ จุดนี้ ถือเป็นแกนนำของโครงสร้างองค์กรระดับโลก และการทำให้โครงสร้างองค์กรหลังการควบรวมกิจการถูกต้อง—การปรับวัฒนธรรม ทรัพยากรบุคคล ลำดับความสำคัญ และเวิร์กโฟลว์—มักจะเป็นกุญแจสำคัญในการปลดล็อกการทำงานร่วมกันที่คาดการณ์ไว้และศักยภาพด้านมูลค่าของการรวมธุรกิจ

ในการเพิ่มตัวเลขลงในทฤษฎี ตามบทความของ Harvard Business Review ซึ่งเน้นการวิจัยโดย McKinsey & Co. อย่างหนัก มีเพียง 16% ของการควบรวมกิจการเท่านั้นที่บรรลุเป้าหมายที่อ่อนตัวและยากตามกำหนดเวลา นอกจากนี้ 41% ใช้เวลานานกว่าที่คาดไว้ และใน 10% ของกรณี องค์กรใหม่มีค่าเจือจางมากกว่าการเพิ่ม กลยุทธ์ที่รอบคอบเกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรนำเสนอแผนงานที่ได้รับการพิสูจน์และเชื่อถือได้เพื่อความสำเร็จที่มากขึ้น

กรณีศึกษา: การเข้าซื้อกิจการ Anheuser-Busch . ของ InBev

ในปี 2551 InBev ซึ่งตั้งอยู่ในเบลเยียมได้เสร็จสิ้นการเข้าซื้อกิจการ Anheuser-Busch ยักษ์ใหญ่ของสหรัฐมูลค่า 52 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ ในช่วงเวลาของการเข้าซื้อกิจการ Anheuser-Busch ครองตลาดสหรัฐด้วยส่วนแบ่ง 48% ในขณะที่ InBev แม้จะเป็นหนึ่งในผู้ผลิตเบียร์รายใหญ่ที่สุดของโลก แต่ก็มีส่วนแบ่งเพียงเล็กน้อยในสหรัฐอเมริกาและไม่มีกำลังการผลิตในประเทศ

การรวมธุรกิจคาดว่าจะบรรลุ 1.5 พันล้านดอลลาร์ในการประสานต้นทุนในช่วงสามปีแรก อย่างไรก็ตาม ภายในปี 2554 บริษัท Anheuser-Busch InBev ที่เพิ่งจัดตั้งขึ้นใหม่รายงานว่ามีการผนึกกำลังกันที่ 2.3 พันล้านดอลลาร์ ซึ่งมากกว่าที่คาดการณ์ไว้เบื้องต้นเพียง 50% ในช่วงเวลาเดียวกัน มาร์จิ้นขยาย 600 คะแนนพื้นฐานจาก 33% เป็น 39%

กุญแจสู่ความสำเร็จของ Anheuser-Busch InBev คือสามปัจจัย:

• ประการแรกคือการมุ่งเน้นอย่างไม่ลดละในการเพิ่มประสิทธิภาพผ่านการกำจัดความซ้ำซ้อนทั้งหมด สิ่งนี้เริ่มต้นด้วยการรวบรวมและปรับปรุงแผนกการจัดซื้อ วิศวกรรม โลจิสติกส์ และ R&D ของทั้งสองบริษัทให้เป็นหนึ่งเดียว แต่ได้รับการติดตามอย่างรวดเร็วด้วยการถ่ายทอดความรู้โดยเจตนาทั่วทั้งองค์กรเกี่ยวกับแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดและกระบวนการที่มีประสิทธิภาพ ผลลัพธ์ที่ได้คือ 1 พันล้านดอลลาร์ในการประหยัดต้นทุนภายในหนึ่งปีและเพิ่มปริมาณงาน
• ประการที่สองคือการดำเนินการตามนโยบาย "หนึ่งบริษัท หนึ่งวัฒนธรรม" ของ CEO Carlos Brito ซึ่งไม่ยอมให้มีความพึงพอใจเป็นศูนย์ ผลักดันการควบคุมต้นทุนที่เข้มงวดผ่านแนวปฏิบัติด้านงบประมาณที่อิงเป็นศูนย์ บังคับใช้ความรับผิดชอบส่วนบุคคล และปลูกฝังระดับสูงสุดของความซื่อสัตย์ส่วนบุคคลและองค์กร วัฒนธรรมนี้ยังช่วยให้ผู้นำที่กระจายตัวทั่วโลกมีความสามารถในการตัดสินใจอย่างรวดเร็วและแยกตัวในระดับท้องถิ่น ซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่ช่วยให้บริษัทใกล้ชิดกับลูกค้าระดับภูมิภาคและระดับท้องถิ่นได้แม้ในวงกว้างและตอบสนองต่อความต้องการและความต้องการได้อย่างรวดเร็ว และความชอบ
• ที่สามคือความเข้มข้นของการดำเนินการ Carlos Birto และ InBev ปฏิบัติตามแนวทางอย่างไม่ประนีประนอมในการผนวกรวม ผลักดันให้เกิดการกำจัดแบรนด์ที่มีประสิทธิภาพต่ำ (รวมถึงเบียร์ Peroni และ Grolsch) การเลิกจ้างจำนวนมาก (รวมทั้งหมด 6,000 ราย) และการรวมซัพพลายเออร์ ทั้งหมดนี้ทำได้ในระยะเวลาอันสั้น การบูรณาการจะไม่มีวันสมบูรณ์จนกว่า “i” และ “t” ตัวสุดท้ายที่ถูกเขียนขึ้นโดยเป็นส่วนหนึ่งของแผนการรวมกิจการก่อนการควบรวมกิจการจะมีจุดและข้าม

ผ่านกระบวนการปรับให้เหมาะสม AB InBev ตระหนักถึงการลดต้นทุนอย่างมากในช่วงเวลาดังกล่าว ระหว่างปี 2008 (ปีที่ได้มา) ถึง 2011 พบว่า:

• ค่าใช้จ่ายในการขายและการตลาดลดลงจาก 15.9% เป็น 13.2% เป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้
• ค่าใช้จ่ายในการจัดจำหน่ายลดลงจาก 11.5% เป็น 8.5% ของยอดขาย โดยคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้
• ค่าใช้จ่ายในการบริหารลดลงจาก 6.2% เป็น 5.2% เป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้

กับดักการบูรณาการ

ความเข้าใจผิดของกับดักการรวมกลุ่มเป็นสิ่งที่เข้าใจผิดว่าการควบรวมกิจการเป็นวิธีที่แน่นอนในการสร้างมูลค่าอย่างรวดเร็วหรือเพื่อการเติบโตที่มีความเสี่ยงต่ำ เพื่อหลีกเลี่ยงกับดักนี้ จะต้องดำเนินการตั้งแต่แรกเริ่ม มีโครงสร้าง และขยันขันแข็งเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรที่รวมกัน ทำได้โดยการทำแผนที่ทั้งสองบริษัทโดยละเอียดจนถึงจุดสิ้นสุดของการระบุพื้นที่ของการทับซ้อน ของเสีย และช่องว่างด้านความสามารถก่อนที่จะดำเนินการเพื่อขจัดพื้นที่ที่ทับซ้อนกันและของเสียดังกล่าว ตลอดจนออกแบบโซลูชันที่มีประสิทธิภาพสำหรับช่องว่างด้านความสามารถ

ขั้นต่อไป ผู้จัดการฝ่ายจัดหาจะต้องทำแผนที่และทำความเข้าใจกระบวนการและเวิร์กโฟลว์ที่สำคัญทั้งหมดทั่วทั้งองค์กรก่อนที่จะทำงานอย่างขยันขันแข็งเพื่อสร้างมาตรฐานและบูรณาการเข้าด้วยกัน สุดท้าย บุคลากรที่รอดตาย อดีตตำแหน่งต้องพัฒนาเป้าหมายร่วมกันและรวมเป็นหนึ่ง เรียกร้องซื้อในทุกระดับ และดำเนินการอย่างไม่ลดละเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

องค์กรที่เหมาะสมที่สุด

ตามทฤษฎีการปรับโครงสร้างและผู้ปฏิบัติงาน การเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรต้องมุ่งเน้นในสี่ประเด็นหลักที่ฉันขนานนามว่า องค์ประกอบ : (1) การออกแบบกระบวนการใหม่; (2) การพัฒนากำลังคนแบบมีโครงสร้าง (3) ปรับปรุงความชัดเจนของบทบาท; และ (4) การตั้งเป้าหมายที่โปร่งใส แต่ละองค์ประกอบสามารถและมักจะดำเนินการแยกกัน อย่างไรก็ตาม ทั้งสี่ทำงานได้ดีขึ้นแบบทวีคูณในฐานะกลุ่มที่พึ่งพาซึ่งกันและกัน สร้างระบบที่สอดคล้องอย่างเต็มที่ซึ่งสามารถขับเคลื่อนประสิทธิภาพที่เหมาะสมที่สุดได้ ความเข้าใจที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นของแต่ละคนมีดังนี้:

การออกแบบกระบวนการใหม่ องค์ประกอบแรกของการเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรนี้เกี่ยวข้องกับการกำหนดใหม่และการปรับปรุงเวิร์กโฟลว์ที่มีอยู่เพื่อให้องค์กรมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น สิ่งนี้สำเร็จได้อย่างมีประสิทธิผลมากที่สุดโดยถามคำถามต่อไปนี้ สำหรับทุกกระบวนการพื้นฐานและงานที่ใช้โดยบริษัท: “ กระบวนการที่กำหนดหรือออกแบบใหม่มีประโยชน์ต่อลูกค้าของเราอย่างไร” การถามและตอบคำถามซ้ำแล้วซ้ำเล่าและทำงานอย่างมีใจจดจ่อเพื่อขจัดงานที่คำตอบไม่ชัดเจนหรือไม่ชัดเจน จะช่วยขจัดงานที่ไม่สำคัญต่อภารกิจซึ่งดูดเวลาและทรัพยากรอันมีค่าออกไปอย่างรวดเร็ว

ยิ่งไปกว่านั้น กระบวนการนี้ควรนำไปใช้อย่างเป็นระบบในพื้นที่ปฏิบัติการหลัก ๆ ต่อไปนี้ภายในองค์กร: (1) ต้นทุน; (2) คุณภาพสินค้า/บริการ (3) ประสิทธิภาพของกระบวนการ และ (4) ความเร็วในการปลดปล่อยหรือการดำเนินการ

การพัฒนากำลังคน องค์ประกอบการพัฒนากำลังคนเป็นสิ่งที่ยากที่สุดในสี่ประเด็นหลัก แม้ว่าจะเป็นส่วนพื้นฐานที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรโดยรวม การพัฒนากำลังคนพยายามจับคู่ทักษะที่เหมาะสมกับลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสม และพยายามทำเช่นนั้นด้วยต้นทุนที่เหมาะสม พนักงานที่ไม่มีทักษะที่เหมาะสมหรือมีทักษะที่ไม่สอดคล้องกับลำดับความสำคัญขององค์กรจะต้องได้รับการฝึกอบรมใหม่หรือจะต้องพัฒนาตนเองในฐานะสมาชิกที่เพิ่มมูลค่าขององค์กรที่ปรับโครงสร้างใหม่…หรือการแยกความเสี่ยง

จากประสบการณ์ของผม ชุดขั้นตอนที่เชื่อถือได้ในการพัฒนากำลังคนมีดังนี้: ขั้นแรก เริ่มต้นด้วยการประเมินความสามารถ—นั่นคือ เครื่องมือสำหรับระบุทักษะและพฤติกรรมเฉพาะและ/หรือเหมาะสมและพฤติกรรมที่จำเป็นในการขับเคลื่อนองค์กร หน่วย หรือทีม ไปสู่เป้าหมายของมัน ทักษะและพฤติกรรมเหล่านี้ควรได้รับการประเมินโดยพิจารณาจากความพร้อมของความสามารถเสริมและความสามารถทดแทนทั่วทั้งองค์กรตลอดจนความต้องการของนายจ้าง

เมื่อถึงจุดนี้ แผนการปรับปรุงความสามารถของพนักงานอาจได้รับการพัฒนาและนำไปใช้เพื่อผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในระดับเดียวกัน การรักษาที่เหมาะสมที่สุด และความคุ้มค่าสูงสุด เมื่อพัฒนาและนำไปใช้ในวงกว้างแล้ว กระบวนการประเมินความสามารถควรเป็นเครื่องมือต่อเนื่องที่ใช้เป็นประจำเพื่อพัฒนาและขับเคลื่อนพฤติกรรมความสำเร็จและผลลัพธ์ที่ต้องการทั่วทั้งองค์กร

ความชัดเจนของบทบาท: ความชัดเจนของบทบาท ตามชื่อเรื่อง จะได้รับการปรับให้เหมาะสมเมื่อก่อนอื่น พนักงานแต่ละคนมีความชัดเจนเกี่ยวกับลำดับความสำคัญของบริษัท ประการที่สอง ในบทบาทของหน่วยของตนในการบรรลุผลสำเร็จ และประการที่สาม เกี่ยวกับงานและความรับผิดชอบในการดำเนินการของเขา/เธอ ซึ่งรวมถึงความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับความคาดหวัง ผลลัพธ์ ไทม์ไลน์ ตัวชี้วัดความสำเร็จ และพฤติกรรม ด้วยความชัดเจนของบทบาท องค์กรมักจะประสบกับการปรับปรุงที่สำคัญในด้านประสิทธิภาพส่วนบุคคลและส่วนรวม และในฐานะที่เป็นผลประโยชน์รอง จะสามารถวัดผลและจูงใจผลการปฏิบัติงานได้ดีขึ้น

ความชัดเจนของบทบาทสามารถได้มาโดยการดำเนินการตามต่อไปนี้:

1. การกำหนดและสื่อสารคำอธิบายบทบาท ความรับผิดชอบ และพารามิเตอร์การประเมินทักษะ
2. กำหนดกฎเกณฑ์ความรับผิดชอบผ่านเอกสารที่ชัดเจนและการสื่อสารถึงสิ่งที่ก่อให้เกิดความสำเร็จ
3. การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับบุคคลหรือกลุ่ม/หน่วยงาน ให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กรที่ใหญ่กว่าและกำหนดเวลาที่แน่นอน และ
4. ฝึกฝน สื่อสาร และส่งเสริมนิสัยทั้งสามนี้อย่างต่อเนื่อง

การกำหนดเป้าหมาย: พื้นที่โฟกัสหลักสุดท้ายคือการกำหนดเป้าหมายที่เรียบง่าย ชัดเจน และบรรลุได้ และจัดบุคคลและหน่วยให้สอดคล้องกัน ในการทำสิ่งนี้ให้สำเร็จ ฉันพบว่าการออกแบบแผนการทำงานที่มองเห็นได้ซึ่งแสดงให้เห็นว่าบทบาทของพนักงานแต่ละคน โดยไม่คำนึงถึงระดับและตำแหน่ง จะสนับสนุนการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรนั้นไม่เท่าเทียมกัน ยังคงดีกว่าและคล้ายกับความชัดเจนของบทบาท แผนงานเหล่านี้ยังเป็นเครื่องมือจูงใจที่มีประโยชน์เป็นสองเท่า หากนำไปใช้อย่างเหมาะสม

อย่างไรก็ตาม ข้างต้น การจัดตำแหน่งเป้าหมายสามารถทำได้ผ่านสิ่งที่อุตสาหกรรมเรียกว่าเป็นน้ำตกเป้าหมาย การเรียงซ้อนของเป้าหมายสำเร็จได้โดยการกำหนดเป้าหมายองค์กรระดับสูงสุดก่อน จากนั้นจึงทำงานตามโครงสร้างองค์กร เพื่อให้แผนก แผนก ทีม และสุดท้าย บุคคลและเป้าหมายของพวกเขา ได้รับการสนับสนุนอย่างเป็นเอกฉันท์

น้ำตกเป้าหมายมีประโยชน์หลายประการสำหรับองค์กร ได้แก่:

1. ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนกำลังขับเคลื่อนไปในทิศทางเดียวกัน และความพยายามของพวกเขามุ่งเน้นไปที่กิจกรรมที่ผู้นำองค์กรได้กำหนดให้สำคัญที่สุด
2. การส่งเสริมการจัดตำแหน่งข้ามทีมและการทำงานเป็นทีมโดยให้พนักงานแต่ละคนข้ามกลุ่มในแต่ละระดับกำลังขับเคลื่อนไปสู่ลำดับความสำคัญเดียวกัน

โดยปราศจากคำถาม น้ำตกเป้าหมายจากบนลงล่างจะสร้างโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ามีการจัดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม เป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรต้องทำงานอย่างหนักเพื่อไม่ให้เข้มงวดเกินไป และยอมให้มีละติจูดที่พนักงานบางคนพยายามไล่ตามเป้าหมายซึ่งไม่ได้เพิ่มโดยตรงหรือเพิ่มระดับการจัดการข้างต้นในทันที

บทบาทของโครงสร้างองค์กรในรูปแบบการเพิ่มประสิทธิภาพ

กล่าวอย่างง่าย ๆ โครงสร้างองค์กรเป็นตัวกำหนดความรับผิดชอบและอำนาจภายในองค์กร ในกรณีที่โครงสร้างไม่ได้ออกแบบเพื่อรองรับกลยุทธ์การใช้งานเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพ ความน่าจะเป็นของความสำเร็จจะลดลงอย่างมาก สิ่งนี้จะยิ่งเป็นจริงมากขึ้นไปอีกเมื่อการดำเนินการในแต่ละวันมีความเกี่ยวข้องและสำคัญที่สุดเมื่อองค์กรพยายามเปลี่ยนจากวัฒนธรรมหนึ่งและชุดของพฤติกรรม สิ่งจูงใจ และรูปแบบการวัดผลไปสู่อีกวัฒนธรรมหนึ่ง

ผลกระทบของการประเมินองค์กรนอกระบบต่ำไป

ระบบไม่ดีจะเอาชนะคนดีทุกครั้ง – ว. ว. เอ็ดเวิร์ด เดมิง

แม้ว่าโครงสร้างที่เป็นทางการจะมีความสำคัญ แต่ประสบการณ์ของผมที่ผู้นำต้องไม่เพิกเฉยต่อองค์กรที่ไม่เป็นทางการที่อาศัยอยู่ภายใน องค์กรที่ไม่เป็นทางการเป็นโครงสร้างทางสังคมที่เชื่อมต่อกันซึ่งควบคุมวิธีที่ผู้คนทำงานและพบปะสังสรรค์กันในทางปฏิบัติ และอย่างน้อยก็มีประสิทธิภาพเทียบเท่าทางการ เครื่องทำน้ำเย็นที่เป็นที่เลื่องลือนั้นเป็นสัญลักษณ์ขององค์กรนอกระบบของบริษัทอเมริกันที่เป็นแก่นสารของศตวรรษที่ 20 มาช้านานแล้ว และจะเป็นองค์กรที่ไม่มีวันลืมเลือนในเร็วๆ นี้

ความสามารถในการแยกโครงสร้าง ทำความเข้าใจ และยกระดับองค์กรนอกระบบภายในบริษัทอาจเป็นปัจจัยสำคัญในการกระจายการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง โครงสร้างเหล่านี้สามารถดำรงอยู่เป็นช่องทางย้อนกลับที่มีประสิทธิภาพซึ่งผู้นำอาจนำไปใช้เพื่อขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมขององค์กรหรือขอซื้อผู้ริเริ่มใหม่ เป็นที่น่าสังเกตว่า เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ ผู้นำจะต้องระมัดระวังไม่ขัดขวางหรือสร้างศัตรูให้กับการทำงานขององค์กรนอกระบบ ระบบปกป้องตนเองและเสริมกำลังตนเองอยู่เสมอ และบ่อยครั้งกว่าไม่ ขับเอเย่นต์ต่างด้าวอย่างรุนแรงที่พวกเขาเห็นว่าเป็นภัยคุกคามต่อรัฐธรรมนูญภายในหรือการอยู่รอดของพวกเขา

ในท้ายที่สุด ผู้นำขององค์กรอาจถามคำถามต่อไปนี้เพื่อประเมินประสิทธิผลขององค์กร และใช้คำถามเหล่านี้เพื่อพิจารณาว่าการปรับโครงสร้างองค์กรเหมาะสมหรือไม่:

1. เราจัดเพื่อให้บริการลูกค้าได้ดีที่สุดหรือไม่?
2. เราจัดระเบียบเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของเราหรือไม่?
3. ทรัพยากรภายในของเรามุ่งเน้นไปที่กิจกรรมมูลค่าเพิ่มที่ยกระดับความสามารถหลักของเราหรือไม่?

การสร้างโปรแกรมการเพิ่มประสิทธิภาพที่ยั่งยืน

กฎข้อแรกในการสร้างโปรแกรมการปรับให้เหมาะสมที่สุดก็คือ เราไม่ควรพิจารณาว่าเป็นการแก้ไขเพียงครั้งเดียวในระยะสั้นต่อสิ่งที่มีแนวโน้มว่าจะเป็นปัญหาเชิงโครงสร้างอย่างลึกซึ้ง ในขณะที่ผลประโยชน์ที่มีความหมายสามารถรับรู้ได้จากความพยายามในการเพิ่มประสิทธิภาพเพียงครั้งเดียว แต่ผลประโยชน์ที่แท้จริงจะเพิ่มขึ้นในระยะยาวเมื่อนิสัยที่ถูกต้องกลายเป็นส่วนหนึ่งของ DNA ขององค์กร ดังนั้น การพัฒนาวัฒนธรรมที่โอบรับ บังคับใช้ และเผยแพร่การเพิ่มประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องด้วยตนเองจึงเป็นพื้นฐานสู่ความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง

จากประสบการณ์ของผม การสร้างวัฒนธรรมของการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิภาพสามารถทำได้โดยปฏิบัติตามขั้นตอนต่อไปนี้ ขั้นแรก ขอซื้อจากทั่วทั้งองค์กรของคุณ—เช่น จากแหล่งข้อมูลระดับล่างสุดของคุณไปจนถึงผู้บริหารระดับสูงที่สุดของคุณ แต่โดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่ผู้มีอิทธิพลในองค์กรของคุณ ประการที่สอง กำหนดและสื่อสารข้อกำหนดด้านพฤติกรรมใหม่อย่างชัดเจนที่จำเป็นสำหรับองค์กรเพื่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่ประสบความสำเร็จ สาม กระตุ้นพฤติกรรมเหล่านี้อย่างจริงจังทั่วทั้งองค์กร ประการที่สี่ ซึ่งเหมาะสำหรับผู้ที่ทะเยอทะยานและเชี่ยวชาญที่สุดในหมู่คุณ ให้สร้างความท้าทายระยะสั้นและระยะกลางเพื่อสร้างการมีส่วนร่วมในทุกระดับ และสุดท้ายให้บังคับใช้แนวปฏิบัติของวัฒนธรรมและนิสัยใหม่นี้ต่อไปจนกว่านิสัยดังกล่าวจะกลายเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร

ต่อไปนี้คือคุณลักษณะสำคัญที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อวัฒนธรรมความสำเร็จที่ปรับให้เหมาะสม:

1. การแบ่งปันความรู้ที่เปิดกว้างและโปร่งใส: การ เปิดกว้างสร้างความไว้วางใจและเพิ่มความร่วมมือและความเข้าใจระหว่างพนักงาน
2. การทำงานร่วมกันและการทำงานเป็นทีม: เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการแบ่งปันความรู้ การทำงานร่วมกันช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและผลลัพธ์ในฐานทรัพยากรที่ไม่เปลี่ยนแปลง
3. ต้นทุนจากบนลงล่างและความใส่ใจในทรัพยากร: การแสวงหาการปรับปรุงต้นทุนอย่างต่อเนื่องช่วยปรับปรุงโปรไฟล์มาร์จิ้นของบริษัท ในทางกลับกัน การสร้างทรัพยากรทางการเงินเพิ่มเติมสำหรับการลงทุนซ้ำเพิ่มเติมในทรัพยากรบุคคลเพิ่มเติม การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม และโครงสร้างพื้นฐานเพื่อขับเคลื่อนผลลัพธ์
4. การเปิดกว้างและความรวดเร็วในการเปลี่ยนแปลง: โดยปกติแล้วจะยากที่สุดที่จะบรรลุ วัฒนธรรมที่เปิดรับการเปลี่ยนแปลงทั้งในระดับบุคคลและส่วนรวมนั้นขาดไม่ได้ในวัฒนธรรมการเพิ่มประสิทธิภาพที่ยิ่งใหญ่กว่า

ความท้าทายความเป็นผู้นำ

การสร้างองค์กรที่ปรับให้เหมาะสมเป็นความท้าทายด้านความเป็นผู้นำที่ขยายออกไปนอกเหนือจากทรัพยากรมนุษย์ การนำโปรแกรมเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรไปใช้นั้นก่อกวนและมักจะมีความเสี่ยง เนื่องจากเป็นการบังคับให้พนักงานดำเนินการในรูปแบบใหม่ซึ่งมักจะไม่สะดวกสบาย ซึ่งรวมถึงการมุ่งเน้นไปที่การแบ่งปันความรู้แบบเปิด ความรับผิดชอบที่โปร่งใส และการทำงานร่วมกันอย่างกว้างขวาง ซึ่งทั้งหมดนี้จำเป็นต้องมีช่องโหว่ส่วนบุคคลและ จึงไม่สบายใจ

อย่างไรก็ตาม ในกรณีที่ประสบความสำเร็จ การออกแบบองค์กรและการปรับให้เหมาะสมมีศักยภาพสำหรับผลตอบแทนระยะสั้นและระยะยาวที่เปลี่ยนแปลงได้ รวมถึงการขจัดความไร้ประสิทธิภาพและความไร้ประสิทธิภาพ อัตรากำไรที่เพิ่มขึ้น และประสบการณ์ของลูกค้าที่ได้รับการปรับปรุง เมื่อวัฒนธรรมใหม่หยั่งราก เช่นเดียวกับที่รถฟอร์ดของ Alan Mulally และ Anheuser-Busch InBev ของ Carlos Brito ระบบมักจะกลายเป็นการดำรงอยู่ได้ด้วยตนเอง การดูแลตนเอง และการเผยแพร่ด้วยตนเอง โดยจะจ่ายเงินปันผลในอีกหลายปีข้างหน้า