Princípios de Design Organizacional e Otimização: Lições da Grande Recessão

Sumário executivo

A Ressurreição da Ford Motor Company

No final de 2006, a Ford Motor Company estava lutando. As perdas daquele ano chegaram a impressionantes US$ 12,7 bilhões, uma queda dramática em relação aos US$ 1,9 bilhão em lucros do ano anterior. Quatro anos depois, os lucros se recuperaram para US$ 6,6 bilhões, subindo posteriormente para US$ 10,8 bilhões em 2016. Incrivelmente, a reviravolta da Ford ocorreu em meio à Grande Recessão dos EUA, que atingiu particularmente sua indústria automotiva. O mais impressionante é que, enquanto a Ford estava no meio de organizar sua grande reversão, seus rivais mais próximos, Chrysler e GM, estavam negociando resgates com o Troubled Asset Relief Program (TARP) do governo federal dos EUA.

A ressurreição da Ford, liderada pelo presidente e CEO Alan Mulally, é um dos grandes exemplos contemporâneos de design organizacional e otimização no trabalho. Por meio de uma revisão estruturada e bem sequenciada, Mulally consolidou as operações regionais da Ford em uma única global, eliminou a duplicação e o desperdício de recursos, reduziu o excesso de plataformas que não agregavam valor e melhorou a clareza dos objetivos em toda a empresa. O resultado: uma empresa e estratégia nova, única, mais rápida, mais forte e simplificada, que Mulally apelidou de “One Ford”.

Este artigo é, em sua essência, sobre design e otimização organizacional. Ele começa com uma introdução aos princípios fundamentais da disciplina, seguido depois por uma exploração dos muitos conceitos e temas que Alan Mulally tão habilmente usado em sua reviravolta das fortunas da Ford. Finalmente, concluo com um guia prático de como reestruturar organizações sub-otimizadas, apoiando-me em meus mais de 20 anos de experiência como especialista em reestruturação global.

O que é otimização organizacional?

A otimização organizacional pode ser definida como o alinhamento e a alavancagem dos recursos de uma organização para realizar suas metas/objetivos declarados. A otimização organizacional existe na interseção de alta eficiência, alta eficácia e alta utilização de todos os recursos relevantes e atualmente disponíveis à disposição de uma organização.

Por que as empresas devem se preocupar com a otimização organizacional?

Permanecer à frente em um mundo em rápida mudança. Primeiro, as empresas hoje operam em ambientes dinâmicos; ambientes pontuados por períodos de extrema volatilidade, tecnologia em rápida mudança e globalização. Esses fatores são ainda mais difíceis de gerenciar por uma classe de consumidores globais exigentes, mas inconstantes, cujos gostos ou preferências parecem mudar a cada momento. No entanto, onde efetivamente explorada, a otimização organizacional provou ser um impulsionador confiável de metas de curto e longo prazo, que as empresas podem aproveitar para ficar à frente de suas respectivas forças de mercado.

A Chegada do Futuro do Trabalho. Em segundo lugar, as estruturas organizacionais históricas estão evoluindo. Especificamente, as mudanças contínuas no local de trabalho estão apresentando novos desafios aos gerentes, que agora também precisam enfrentar, gerenciar e motivar as forças de trabalho geograficamente distribuídas. Essas novas estruturas incluem uma maior incidência de trabalho remoto (individual e em grupo), maior uso de trabalho em meio período por empresas e uma crescente dependência de modelos de funcionários temporários e contratados. Gerenciar esses grupos dispersos com eficiência de custo e desempenho ideal é e continuará sendo um desafio e exigirá uma reformulação estruturada e deliberada do design organizacional.

Alcançar a Vantagem Estratégica. Abordando o desafio corporativo de uma perspectiva diferente, as organizações não otimizadas que jogam em arenas compostas por concorrentes relativamente otimizados correm o risco de se tornarem menos competitivas e, portanto, mais vulneráveis. Ao otimizar a organização, contratar e implantar os conjuntos de habilidades corretos e alinhar as metas em toda a empresa, o negócio estará melhor posicionado para responder a mudanças inesperadas no mercado e será mais capaz de direcionar as prioridades corporativas de forma mais rápida e eficaz.

Estratégias de crescimento aquisitivo têm sido a norma há muito tempo. As fusões e aquisições, como corolário do crescimento orgânico, são, neste momento, um dos pilares do tecido empresarial global. E acertar a estrutura organizacional pós-fusão — alinhando culturas, recursos humanos, prioridades e fluxos de trabalho — geralmente é a chave para liberar as sinergias projetadas e o potencial de valor da combinação de negócios.

Para adicionar números à teoria, de acordo com um artigo da Harvard Business Review que, por sua vez, se baseia fortemente na pesquisa da McKinsey & Co., apenas 16% das fusões cumprem metas fáceis e difíceis dentro do prazo. Além disso, 41% demoram mais do que o esperado e, em 10% dos casos, a nova organização dilui o valor em vez de agregar. Aqui também, estratégias deliberadas em torno da otimização organizacional oferecem um roteiro comprovado e confiável para um maior sucesso.

Estudo de Caso: Aquisição da Anheuser-Busch pela InBev

Em 2008, a InBev, com sede na Bélgica, concluiu a aquisição de US$ 52 bilhões da gigante norte-americana Anheuser-Busch. Na época da aquisição, a Anheuser-Busch dominava o mercado americano com 48% de participação, enquanto a InBev, apesar de ser uma das maiores cervejarias do mundo, tinha uma participação modesta nos EUA e nenhuma capacidade de produção doméstica.

A combinação de negócios foi projetada para atingir US$ 1,5 bilhão em sinergias de custos nos primeiros três anos; no entanto, em 2011, a recém-formada Anheuser-Busch InBev reportou sinergias de US$ 2,3 bilhões, o que era quase 50% maior do que sua projeção inicial. No mesmo período, as margens aumentaram 600 pontos base de 33% para 39%.

As chaves para o sucesso da Anheuser-Busch InBev foram três fatores:

• A primeira foi um foco implacável em ganhos de eficiência através da eliminação de toda e qualquer redundância. Isso começou com a consolidação e simplificação das divisões de compras, engenharia, logística e P&D de ambas as empresas em uma, mas foi rapidamente seguida pela transferência deliberada de conhecimento em toda a organização em torno das melhores práticas e processos eficientes. O resultado foi uma economia de US$ 1 bilhão em um ano e um aumento no rendimento.
• A segunda foi a implementação da política de “uma empresa, uma cultura” do CEO Carlos Brito, que tolerou complacência zero, impulsionou controles rígidos de custos por meio de sua prática orçamentária de base zero, impôs responsabilidade pessoal e incutiu os mais altos níveis de integridade pessoal e corporativa. Essa cultura também dotou seus líderes dispersos globalmente com a capacidade de tomar decisões rápidas e isoladas em nível local - uma estratégia que permitiu à empresa permanecer próxima de seus clientes regionais e locais mesmo em escala e, assim, reagir rapidamente aos seus desejos, necessidades , e preferências.
• A terceira foi a intensidade de implementação. A prática de Carlos Birto e InBev de não comprometer as integrações levou à eliminação de marcas com baixo desempenho (incluindo cervejas Peroni e Grolsch), grandes demissões (chegaram a 6.000 no total) e consolidação de fornecedores, tudo em tempo recorde. A integração seria e nunca poderia ser concluída até que todos os “i” e “t” que foram roteirizados como parte do plano de integração pré-fusão fossem pontilhados e cruzados.

Por meio do processo de otimização, a AB InBev obteve drásticas reduções de custos ao longo do período. Entre 2008 (ano da aquisição) e 2011, viu:

• As despesas com vendas e marketing reduziram de 15,9% para 13,2%, como percentual da receita;
• As despesas de distribuição caíram de 11,5% para 8,5% das vendas, como percentual das receitas;
• Os custos administrativos caíram de 6,2% para 5,2%, como percentual da receita.

A armadilha da integração

A falácia da armadilha da integração é aquela que pressupõe erroneamente que fusões e aquisições são uma maneira segura de criar valor rapidamente ou de alcançar um crescimento com menor risco. Para evitar essa armadilha, deve ser realizado um trabalho precoce, estruturado e diligente para otimizar a organização combinada. Isso é feito primeiro mapeando as duas empresas em detalhes para identificar áreas de sobreposição, desperdício e lacunas de capacidade antes de eliminar essas áreas de sobreposição e desperdício, além de projetar soluções eficazes para as lacunas de capacidade.

Em seguida, os gerentes de aquisição devem mapear e entender completamente todos os processos e fluxos de trabalho críticos em ambas as organizações antes de trabalhar diligentemente para padronizá-los e integrá-los. Finalmente, o pessoal sobrevivente, ex-post, deve desenvolver objetivos comuns e unificadores, solicitar a adesão em todos os níveis e executar incansavelmente para alcançá-los.

A Organização Otimizada

De acordo com teóricos e praticantes de reestruturação, otimizar organizações requer foco em quatro áreas primárias que chamei de elementos : (1) redesenho de processos; (2) desenvolvimento estruturado da força de trabalho; (3) maior clareza de papéis; e (4) estabelecimento transparente de metas. Cada elemento pode e muitas vezes é executado isoladamente; no entanto, os quatro funcionam exponencialmente melhor como um coletivo interdependente, criando um sistema totalmente congruente capaz de impulsionar o desempenho ideal. Uma compreensão mais completa de cada um é a seguinte:

Redesenho de Processos. Este primeiro elemento de otimização organizacional envolve a redefinição e re-simplificação dos fluxos de trabalho existentes para produzir uma organização mais eficaz e eficiente. Isso é feito com mais eficácia fazendo a seguinte pergunta, para cada processo e tarefa fundamental utilizados pela empresa: “ Como esse processo determinado ou redesenhado beneficia nosso cliente?” Ao fazer e responder a pergunta repetidamente e trabalhar com determinação para eliminar tarefas em que a resposta é opaca ou negativa, elimina-se muito rapidamente tarefas não críticas que consomem tempo e recursos valiosos.

Mais especificamente, este processo deve ser aplicado metodicamente às seguintes áreas operacionais chave dentro de uma organização: (1) custos; (2) qualidade do produto/serviço; (3) eficiência do processo; e (4) velocidade de entrega ou execução.

Desenvolvimento da força de trabalho. O elemento de desenvolvimento da força de trabalho é a mais difícil das quatro áreas de foco, embora seja a mais fundamental para a otimização geral da organização. O desenvolvimento da força de trabalho procura combinar as habilidades certas com a prioridade estratégica certa e procura fazê-lo ao custo certo. Os funcionários sem as habilidades certas ou cujas habilidades estão fora de alinhamento com as prioridades corporativas precisarão ser retreinados ou terão que evoluir pessoalmente como membros de valor agregado da organização reestruturada... ou separação de riscos.

Em minha experiência, um conjunto confiável de etapas para o desenvolvimento da força de trabalho é o seguinte: Primeiro, comece com uma avaliação de competência - ou seja, uma ferramenta para identificar habilidades e comportamentos exclusivos e/ou apropriados necessários para conduzir uma organização, unidade ou equipe em direção aos seus objetivos. Essas habilidades e comportamentos devem então ser avaliados tendo como pano de fundo a disponibilidade de recursos complementares e substituíveis em toda a organização, bem como as necessidades do empregador.

É nesse ponto que um plano para melhorar as capacidades dos funcionários pode ser desenvolvido e implementado para obter os melhores resultados da categoria, retenção otimizada e maior custo-benefício. Uma vez desenvolvido e amplamente implementado, o processo de avaliação de competências deve se tornar uma ferramenta contínua usada rotineiramente para desenvolver e conduzir comportamentos de sucesso e resultados desejados em toda a organização.

Clareza do Papel: A clareza do papel, como o próprio título sugere, é otimizada quando, primeiro, cada funcionário tem clareza sobre as prioridades da empresa; segundo, no papel de sua unidade para alcançá-lo; e terceiro, sobre suas tarefas e responsabilidades de execução das mesmas. Isso inclui uma compreensão clara das expectativas, resultados, cronogramas, métricas de sucesso e comportamentos. Por meio da clareza de papéis, as organizações normalmente experimentam melhorias materiais na eficácia individual e coletiva e, como benefício secundário, são mais capazes de medir e incentivar o desempenho.

A clareza do papel pode ser derivada executando de acordo com o seguinte:

1. Definir e comunicar descrições de funções, responsabilidades e parâmetros de avaliação de habilidades;
2. Estabelecer as regras de prestação de contas por meio de documentação clara e comunicação do que constitui sucesso;
3. Definir metas claras para indivíduos ou grupos/unidades, alinhadas com os objetivos corporativos maiores e com cronogramas específicos estabelecidos; e
4. Prática contínua, comunicação e reforço desses três hábitos.

Definição de metas: A última área de foco principal é definir metas simples, claras e atingíveis e alinhar indivíduos e unidades de acordo. Ao fazer isso, descobri que não há igual ao projetar roteiros visuais que ilustrem como as funções de cada funcionário, independentemente do nível e cargo, apoiarão a realização dos objetivos da organização. Melhor ainda e semelhante à clareza do papel, esses roteiros também funcionam como ferramentas motivacionais úteis quando aplicadas adequadamente.

Apesar do exposto, o alinhamento de metas pode ser alcançado por meio do que a indústria chama de cascata de metas. As cascatas de metas são alcançadas definindo primeiro as metas corporativas de nível mais alto e, em seguida, trabalhando na estrutura da organização para que as divisões, departamentos, equipes e, por último, os indivíduos e suas metas sejam definidos de forma única no suporte.

As cascatas de metas têm vários benefícios organizacionais, incluindo:

1. Garantir que todos os colaboradores estejam na mesma direção e que seus esforços estejam focados nas atividades que os líderes corporativos designaram como mais importantes;
2. Promover o alinhamento entre as equipes e o trabalho em equipe, dado a cada funcionário em todos os grupos em cada nível, está direcionando amplamente para as mesmas prioridades.

Sem dúvida, as cascatas de metas de cima para baixo criam a infraestrutura corporativa necessária para garantir que as prioridades estratégicas sejam atendidas. No entanto, é importante que as organizações trabalhem duro para não se tornarem muito rígidas e, em vez disso, permitir alguma latitude onde certos funcionários procuram perseguir metas que não agregam direta ou imediatamente ao nível gerencial acima.

O Papel da Estrutura Organizacional no Modelo de Otimização

Simplificando, a estrutura organizacional determina a responsabilidade e autoridade dentro de uma empresa. Onde as estruturas não são projetadas para apoiar uma estratégia de implementação para otimização, as probabilidades de sucesso diminuem significativamente. Isso é ainda mais verdadeiro no que diz respeito às operações do dia-a-dia e mais crítico quando uma organização está tentando mudar de uma cultura e conjunto de comportamentos, incentivos e padrões de medição para outra.

Repercussões de subestimar a organização informal

Um sistema ruim sempre vencerá uma pessoa boa. – W. Edward Deming

Embora a estrutura formal seja importante, minha experiência diz que os líderes nunca devem ignorar a organização informal que existe dentro dela. A organização informal é a estrutura social interligada que governa como as pessoas trabalham e socializam umas com as outras na prática e é pelo menos tão poderosa quanto a formal. O proverbial bebedouro há muito é emblemático da organização informal da corporação americana por excelência do século 20, e não será esquecido tão cedo.

A capacidade de desconstruir, entender e alavancar a organização informal dentro de uma empresa pode ser um fator importante para difundir a mudança com sucesso. Especificamente, essas estruturas podem existir como canais de retorno eficazes que os líderes podem alavancar para impulsionar mudanças no comportamento de uma organização ou solicitar a adesão de novos iniciados. Vale a pena notar que, à medida que grandes mudanças são implementadas, os líderes devem ter cuidado para não atrapalhar ou se tornar um inimigo do funcionamento de uma organização informal. Os sistemas sempre se autoprotegem e auto-reforçam e, na maioria das vezes, expulsam violentamente agentes alienígenas que consideram uma ameaça à sua constituição interna ou sobrevivência.

Em última análise, os líderes de uma corporação podem fazer as seguintes perguntas para avaliar a eficácia de sua organização e também usar essas perguntas para determinar se uma reorganização é apropriada:

1. Estamos organizados para melhor atender nossos clientes?
2. Estamos organizados para atingir nossos objetivos estratégicos?
3. Nossos recursos internos estão focados em atividades de valor agregado que alavancam nossas competências essenciais?

Construindo um Programa de Otimização Sustentável

A primeira regra para construir um programa de otimização é que nunca se deve considerá-lo uma solução única e de curto prazo para o que provavelmente são problemas profundamente estruturais. Embora benefícios significativos possam ser obtidos a partir de um único esforço de otimização, os verdadeiros ganhos se acumulam no longo prazo quando os hábitos corretos se tornam parte do DNA da organização. Assim, desenvolver uma cultura que abrace, imponha e se autopropague a otimização contínua é fundamental para o sucesso contínuo.

Na minha experiência, a construção de uma cultura de otimização e eficiência pode ser alcançada seguindo as etapas a seguir. Primeiro, solicite a adesão de toda a sua organização, ou seja, do seu recurso mais júnior ao executivo mais sênior, mas principalmente entre os influenciadores corporativos. Em segundo lugar, estabeleça e comunique claramente os novos requisitos comportamentais necessários para que a organização faça a transição de culturas com sucesso. Terceiro, incentive agressivamente esses comportamentos em toda a organização. Quarto, e isso é para os mais ambiciosos e adeptos entre vocês, estabeleça desafios de curto a médio prazo para gamificar o engajamento em todos os níveis. E, finalmente, continuar a impor a prática dessa nova cultura e hábitos até que esses hábitos se tornem parte da organização.

A seguir estão os principais atributos críticos para uma cultura de sucesso otimizada:

1. Compartilhamento de conhecimento aberto e transparente: A abertura cria confiança e aumenta a colaboração e a compreensão entre os funcionários.
2. Colaboração e trabalho em equipe: intimamente relacionada ao compartilhamento de conhecimento, a colaboração otimiza a eficácia e, portanto, os resultados em uma base inalterada de recursos.
3. Consciência de custos e recursos de cima para baixo: a busca constante de melhorias de custo melhora o perfil de margem da empresa, criando mais recursos financeiros para reinvestimento adicional em recursos humanos adicionais, mudanças de cultura e infraestrutura para gerar resultados.
4. Abertura e propensão à mudança: Geralmente o mais difícil de alcançar, uma cultura que abraça a mudança nos níveis individual e coletivo é indispensável para uma cultura maior de otimização.

O desafio da liderança

Construir uma organização otimizada é um desafio de liderança que vai além dos recursos humanos. A implementação de um programa de otimização organizacional é disruptiva e muitas vezes arriscada, uma vez que força inerentemente os funcionários a agir de maneiras novas e muitas vezes desconfortáveis ​​- maneiras que incluem o foco no compartilhamento aberto de conhecimento, responsabilidade transparente e colaboração generalizada, que exigem vulnerabilidade pessoal e, assim, desconforto.

No entanto, quando bem-sucedidos, o design e a otimização organizacionais têm o potencial de recompensas transformadoras de curto e longo prazo, incluindo a eliminação da ineficiência e da ineficácia, margens aprimoradas e experiências aprimoradas do cliente. Uma vez que a nova cultura se enraíza, como foi o caso da Ford de Alan Mulally e da Anheuser-Busch InBev de Carlos Brito, o sistema muitas vezes se torna autossustentável, autopoliciado e autopropagante, pagando dividendos nos próximos anos.