Principii de proiectare și optimizare organizațională: lecții din Marea Recesiune

Rezumat

Învierea companiei Ford Motor

La sfârșitul anului 2006, Ford Motor Company se lupta. Pierderile pentru acel an au ajuns la 12,7 miliarde de dolari, în scădere dramatică față de profiturile de 1,9 miliarde de dolari din anul precedent. Patru ani mai târziu, profiturile au revenit la 6,6 miliarde de dolari, crescând ulterior la 10,8 miliarde de dolari în 2016. În mod incredibil, schimbarea lui Ford a avut loc în mijlocul Marii Recesiuni din SUA, care a lovit industria sa auto în mod deosebit. Cel mai impresionant, în timp ce Ford era în chinuri de a-și aranja inversarea majoră, rivalii săi cei mai apropiați, Chrysler și GM, negociau salvari cu Programul de salvare a activelor tulburate (TARP) al guvernului federal al SUA.

Învierea lui Ford, condusă de președintele și CEO Alan Mulally, este unul dintre marile exemple contemporane de design și optimizare organizațională la locul de muncă. Printr-o revizuire structurată și bine ordonată, Mulally a consolidat operațiunile regionale ale Ford într-o singură globală, a eliminat dublarea și risipa de resurse, a redus platformele în exces și fără valoare adăugată și a îmbunătățit claritatea obiectivelor în cadrul companiei. Rezultatul: o companie și o strategie nouă, unică, mai rapidă, mai puternică și simplificată, pe care Mulally a numit-o „One Ford”.

Acest articol este, în esență, despre designul și optimizarea organizațională. Începe cu o introducere în principiile de bază ale disciplinei, urmată ulterior de o explorare a numeroaselor concepte și teme pe care Alan Mulally le-a folosit atât de abil în schimbarea averii lui Ford. În sfârșit, închei cu un ghid practic pentru restructurarea organizațiilor suboptimizate, bazându-mă pe experiența mea de peste 20 de ani ca specialist în restructurare globală.

Ce este optimizarea organizațională?

Optimizarea organizațională poate fi definită ca alinierea și valorificarea resurselor unei organizații pentru a-și realiza scopurile/obiectivele declarate. Optimizarea organizațională există la intersecția dintre eficiența ridicată, eficiența ridicată și utilizarea ridicată a tuturor resurselor relevante și apoi disponibile în prezent la dispoziția unei organizații.

De ce ar trebui companiile să se deranjeze cu optimizarea organizațională?

Rămâneți înainte într-o lume în schimbare rapidă. În primul rând, afacerile de astăzi operează în medii dinamice; medii punctate de perioade de volatilitate extremă, tehnologie în schimbare rapidă și globalizare. Acești factori devin și mai greu de gestionat de către o clasă globală de consumatori pretențioasă, dar volubilă, ale cărei gusturi sau preferințe par să se schimbe pe moment. Totuși, acolo unde este exploatată în mod eficient, optimizarea organizațională s-a dovedit a fi un motor de încredere al obiectivelor pe termen scurt și lung, pe care companiile le pot folosi pentru a rămâne în fruntea forțelor lor de piață respective.

Sosirea viitorului muncii. În al doilea rând, structurile organizaționale istorice evoluează. Mai exact, schimbările în curs de desfășurare la locul de muncă prezintă noi provocări pentru manageri, care acum trebuie să facă față, să gestioneze și să motiveze forțele de muncă distribuite geografic. Aceste noi structuri includ o incidență mai mare a muncii la distanță (atât individual, cât și de grup), o utilizare mai mare a muncii cu fracțiune de normă de către corporații și o dependență tot mai mare de modelele de angajați temporari și contractuali. Gestionarea unor astfel de grupuri dispersate la costuri și eficiență optimă a performanței este și va continua să fie o provocare și va necesita o regândire structurată și deliberată a designului organizațional.

Obținerea unui avantaj strategic. Abordând provocarea corporativă dintr-o perspectivă diferită, organizațiile neoptimizate care joacă în arene formate din concurenți relativ optimizați riscă să devină mai puțin competitive și, prin urmare, mai vulnerabile. Prin optimizarea organizației, angajarea și implementarea setului de abilități potrivite și alinierea obiectivelor în cadrul companiei, afacerea cuiva va fi mai bine poziționată pentru a răspunde schimbărilor neașteptate de pe piață și va fi mai capabilă să se îndrepte către prioritățile corporative mai rapid și mai eficient.

Strategiile de creștere prin achiziție au fost de multă vreme norma. M&A, ca corolar al creșterii organice, este, în acest moment, un pilon de bază al țesutului corporativ global. Și obținerea corectă a structurii organizației post-fuziune - alinierea culturilor, resurselor umane, priorităților și fluxurilor de lucru - este adesea cheia pentru a debloca sinergiile proiectate și potențialul de valoare al combinației de afaceri.

Pentru a adăuga cifre la teorie, conform unui articol Harvard Business Review, care, la rândul său, se bazează în mare măsură pe cercetările efectuate de McKinsey & Co., doar 16% dintre fuziuni asigură obiective flexibile și dificile în termen. În plus, 41% durează mai mult decât se aștepta, iar în 10% din cazuri, noua organizație este mai degrabă dilutivă decât acretivă. Și aici, strategiile deliberate privind optimizarea organizațională oferă o foaie de parcurs dovedită și de încredere pentru un succes mai mare.

Studiu de caz: Achiziția Anheuser-Busch de către InBev

În 2008, InBev, cu sediul în Belgia, a finalizat achiziția de 52 de miliarde de dolari a gigantului american Anheuser-Busch. La momentul achiziției, Anheuser-Busch domina piața din SUA cu o cotă de 48%, în timp ce InBev, în ciuda faptului că era unul dintre cei mai mari producători de bere din lume, avea o cotă modestă în SUA și nicio capacitate de producție internă.

Combinația de întreprinderi a fost proiectată să realizeze sinergii de costuri de 1,5 miliarde USD în primii trei ani; cu toate acestea, până în 2011, nou formata Anheuser-Busch InBev a raportat sinergii de 2,3 miliarde de dolari, ceea ce era cu doar 50% mai mare decât proiecția sa inițială. În aceeași perioadă, marjele s-au extins cu 600 de puncte de bază de la 33% la 39%.

Cheile succesului Anheuser-Busch InBev au fost trei factori:

• Primul a fost un accent neobosit pe câștigurile de eficiență prin eliminarea oricărei și a tuturor redundanțelor. Acest lucru a început odată cu consolidarea și eficientizarea diviziilor de achiziții, inginerie, logistică și cercetare și dezvoltare ale ambelor companii într-una singură, dar a fost urmat rapid de un transfer deliberat de cunoștințe în întreaga organizație în ceea ce privește cele mai bune practici și procese eficiente. Rezultatul a fost o economie de 1 miliard USD în decurs de un an și o creștere a producției.
• A doua a fost implementarea politicii CEO Carlos Brito „o firmă, o cultură”, care a tolerat zero automulțumire, a condus un control strict al costurilor prin practica sa de bugetare bazată pe zero, a impus responsabilitatea personală și a insuflat cele mai înalte niveluri de integritate personală și corporativă. Această cultură le-a înzestrat, de asemenea, liderilor săi dispersați la nivel global cu capacitatea de a lua decizii rapid și izolat la nivel local - o strategie care a permis companiei să rămână aproape de clienții săi regionali și locali chiar și la scară și, astfel, să reacționeze rapid la dorințele și nevoile acestora. , și preferințe.
• Al treilea a fost intensitatea implementării. Practica foarte uzată a lui Carlos Birto și InBev de a nu face compromisuri în ceea ce privește integrările a condus la eliminarea mărcilor cu performanțe slabe (inclusiv berile Peroni și Grolsch), concedieri mari (a ajuns la 6.000 în total) și consolidarea furnizorilor, toate într-un timp record. Integrarea ar fi și nu ar putea fi completă până când ultimele „i” și „t” care au fost scrise ca parte a planului de integrare înainte de fuziune nu au fost punctate și încrucișate.

Prin procesul de optimizare, AB InBev a realizat reduceri dramatice de costuri de-a lungul perioadei. Între 2008 (anul achiziției) și 2011, s-a văzut:

• Cheltuielile de vânzări și marketing s-au redus de la 15,9% la 13,2%, ca procent din venituri;
• Cheltuielile de distribuție au scăzut de la 11,5% la 8,5% din vânzări, ca procent din venituri;
• Costurile administrative au scăzut de la 6,2% la 5,2%, ca procent din venituri.

Capcana integrării

Eșecul capcanei integrării este unul care presupune în mod greșit că fuziunile și achizițiile sunt o modalitate sigură de a crea valoare rapid sau de a obține o creștere cu risc mai mic. Pentru a evita această capcană, trebuie întreprinsă o muncă timpurie, structurată și diligentă pentru a optimiza organizarea combinată. Acest lucru se face prin cartografierea detaliată a ambelor companii până la identificarea zonelor de suprapunere, deșeuri și lacune de capacitate înainte de a continua să elimine respectivele zone de suprapunere și deșeuri, precum și să proiecteze soluții eficiente pentru decalajele de capacitate.

Apoi, managerii de achiziție trebuie să cartografieze și să înțeleagă pe deplin toate procesele și fluxurile de lucru critice din ambele organizații înainte de a lucra cu sârguință pentru a le standardiza și integra. În cele din urmă, personalul supraviețuitor, ex-post, trebuie să își dezvolte obiective comune și unificatoare, să solicite acceptarea la toate nivelurile și să execute fără încetare pentru a le atinge.

Organizația optimizată

Potrivit teoreticienilor și practicienilor în restructurare, optimizarea organizațiilor necesită concentrarea în patru domenii principale pe care le-am numit elemente : (1) reproiectarea procesului; (2) dezvoltarea structurată a forței de muncă; (3) claritate îmbunătățită a rolului; și (4) stabilirea transparentă a obiectivelor. Fiecare element poate și este adesea executat izolat; cu toate acestea, cei patru funcționează exponențial mai bine ca un colectiv interdependent, creând un sistem complet congruent capabil să conducă la performanță optimă. O înțelegere mai completă a fiecăruia este următoarea:

Reproiectarea procesului. Acest prim element de optimizare organizațională implică redefinirea și re-eficientizarea fluxurilor de lucru existente pentru a obține o organizație mai eficientă și mai eficientă. Acest lucru se realizează cel mai eficient prin adresarea următoarei întrebări, pentru fiecare proces de bază și sarcină utilizată de companie: „ Cum beneficiază acest proces dat sau reproiectat pentru clienții noștri?” Adresând și răspunzând la întrebare în mod repetat și lucrând cu o singură minte pentru a elimina sarcinile în care răspunsul este fie opac, fie negativ, se elimină foarte repede sarcinile care nu sunt esențiale pentru misiune, care consumă timp și resurse valoroase.

Mai exact, acest proces ar trebui aplicat metodic la următoarele domenii de operare cheie din cadrul unei organizații: (1) costuri; (2) calitatea produsului/serviciului; (3) eficiența procesului; și (4) viteza de eliberare sau execuție.

Dezvoltarea forței de muncă. Elementul de dezvoltare a forței de muncă este cel mai dificil dintre cele patru domenii de interes, deși cel mai fundamental pentru optimizarea generală a organizației. Dezvoltarea forței de muncă încearcă să potrivească abilitățile potrivite cu prioritatea strategică potrivită și încearcă să facă acest lucru la prețul potrivit. Angajații fără abilitățile potrivite sau ale căror abilități nu sunt aliniate cu prioritățile corporative vor trebui fie să fie recalificați, fie vor trebui să evolueze personal ca membri cu valoare adăugată ai organizației restructurate... sau separarea riscurilor.

Din experiența mea, un set de pași de încredere pentru dezvoltarea forței de muncă este următorul: În primul rând, începeți cu o evaluare a competențelor, adică un instrument pentru identificarea abilităților și comportamentelor unice și/sau adecvate necesare pentru a conduce o organizație, unitate sau echipă. spre scopurile sale. Aceste abilități și comportamente ar trebui apoi evaluate atât pe fundalul disponibilității capacităților complementare și substituibile în cadrul organizației, cât și al nevoilor angajatorului.

În acest moment, un plan de îmbunătățire a capacităților angajaților poate fi apoi dezvoltat și implementat pentru cele mai bune rezultate din clasă, reținere optimizată și cea mai mare eficiență a costurilor. Odată dezvoltat și implementat pe scară largă, procesul de evaluare a competențelor ar trebui să devină un instrument continuu utilizat în mod obișnuit pentru a dezvolta și conduce comportamente de succes și rezultatele dorite în cadrul organizației.

Claritatea rolului: claritatea rolului, după cum sugerează titlul său, este optimizată atunci când, mai întâi, fiecare angajat are clar prioritățile companiei; în al doilea rând, în rolul unității sale în realizarea acesteia; și în al treilea rând, despre sarcinile sale și responsabilitățile de execuție față de acestea. Aceasta include o înțelegere clară a așteptărilor, a rezultatelor, a calendarului, a parametrilor de succes și a comportamentelor. Prin claritatea rolurilor, organizațiile experimentează de obicei îmbunătățiri materiale în eficiența individuală și colectivă și, ca beneficiu secundar, sunt mai capabile să măsoare și să stimuleze performanța.

Claritatea rolului poate fi obținută prin executarea în conformitate cu următoarele:

1. Definirea și comunicarea descrierilor de rol, a responsabilităților și a parametrilor de evaluare a competențelor;
2. Stabilirea regulilor de responsabilitate prin documentare și comunicare clară a ceea ce reprezintă succesul;
3. Stabilirea de obiective clare pentru indivizi sau grupuri/unități, în conformitate cu obiectivele corporative mai mari și cu termene specifice stabilite; și
4. Practica continuă, comunicarea și consolidarea acestor trei obiceiuri.

Stabilirea obiectivelor: ultima zonă cheie de focalizare este stabilirea unor obiective simple, clare și realizabile și alinierea în consecință a persoanelor și a unităților. În realizarea acestui lucru, am constatat că proiectarea foilor de parcurs vizuale care ilustrează modul în care rolurile fiecărui angajat, indiferent de nivel și titlu, vor sprijini atingerea obiectivelor organizației, nu are egal. Mai bine și similar cu claritatea rolurilor, aceste foi de parcurs se dublează și ca instrumente motivaționale utile atunci când sunt aplicate în mod corespunzător.

În ciuda celor de mai sus, alinierea obiectivelor poate fi realizată prin ceea ce industria se referă ca o cascadă de obiective. Cascadele de obiective sunt realizate prin stabilirea mai întâi a obiectivelor corporative de cel mai înalt nivel și apoi prin structura organizației, astfel încât diviziile, departamentele, echipele și, în sfârșit, indivizii și obiectivele lor, să fie stabilite cu o singură minte în sprijin.

Cascadele de obiective au multiple beneficii organizaționale, inclusiv:

1. Asigurarea că toți angajații conduc în aceeași direcție, iar eforturile lor sunt concentrate pe activitățile pe care liderii corporativi le-au desemnat ca fiind cele mai importante;
2. Încurajarea alinierii între echipe și a muncii în echipă, dat fiecărui angajat din grupuri de la fiecare nivel, conduce în general către aceleași priorități.

Fără îndoială, cascadele de obiective de sus în jos creează infrastructura corporativă necesară pentru a se asigura că prioritățile strategice sunt îndeplinite. Cu toate acestea, este important ca organizațiile să muncească din greu pentru a nu deveni prea rigide și, în schimb, să permită o anumită latitudine în care anumiți angajați caută să urmărească obiective care nu sunt direct sau imediat crescătoare la nivelul de management de mai sus.

Rolul structurii organizatorice în modelul de optimizare

Simplu spus, structura organizației determină responsabilitatea și autoritatea în cadrul unei întreprinderi. Acolo unde structurile nu sunt concepute pentru a sprijini o strategie de implementare pentru optimizare, probabilitățile de succes scad semnificativ. Acest lucru este și mai adevărat în ceea ce privește operațiunile de zi cu zi și este cel mai critic atunci când o organizație încearcă să treacă de la o cultură și un set de comportamente, stimulente și modele de măsurare la alta.

Repercusiunile subestimării organizației informale

Un sistem prost va învinge o persoană bună de fiecare dată. – W. Edward Deming

Deși structura formală este importantă, experiența mea este că liderii nu trebuie să ignore niciodată organizația informală care locuiește în interior. Organizația informală este structura socială interconectată care guvernează modul în care oamenii lucrează și socializează unii cu alții în practică și este cel puțin la fel de puternică ca cea formală. Proverbiala răcitoare de apă a fost de multă vreme emblematică pentru organizarea informală a corporației americane din secolul 20 și este una care nu va fi uitată curând.

Abilitatea de a deconstrui, înțelege și valorifica organizația informală din cadrul unei companii poate fi un factor important pentru difuzarea cu succes a schimbării. Mai exact, aceste structuri pot exista ca canale de back-end eficiente pe care liderii le pot folosi pentru a determina schimbări în comportamentul unei organizații sau pentru a solicita acceptarea noilor inițiați. Este demn de remarcat faptul că, pe măsură ce sunt implementate schimbări majore, liderii trebuie să fie atenți să nu perturbe sau să devină un dușman al activității unei organizații informale. Sistemele se autoprotejează și se autoîntăresc și, de cele mai multe ori, expulzează violent agenții extratereștri pe care îi consideră o amenințare la adresa constituției lor interne sau a supraviețuirii.

În cele din urmă, liderii unei corporații pot pune următoarele întrebări pentru a evalua eficacitatea organizației lor și, de asemenea, pot folosi aceste întrebări pentru a determina dacă o reorganizare este adecvată:

1. Suntem organizați pentru a servi cel mai bine clienții noștri?
2. Suntem organizați pentru a ne atinge obiectivele strategice?
3. Sunt resursele noastre interne concentrate pe activități cu valoare adăugată care ne valorifică competențele de bază?

Construirea unui program de optimizare durabilă

Prima regulă pentru construirea unui program de optimizare este că nu ar trebui să îl considerăm niciodată o soluție unică, pe termen scurt, a ceea ce sunt probabil probleme profund structurale. În timp ce beneficiile semnificative pot fi realizate dintr-un singur efort de optimizare, adevăratele câștiguri se adaugă pe termen lung atunci când obiceiurile potrivite devin parte din ADN-ul organizației. Astfel, dezvoltarea unei culturi care îmbrățișează, impune și autopropaga optimizarea continuă este fundamentală pentru succesul continuu.

Din experiența mea, construirea unei culturi a optimizării și eficienței poate fi realizată prin respectarea următorilor pași. În primul rând, solicitați acceptarea în organizația dvs., adică de la cea mai mică resursă a dvs. până la cel mai senior executiv, dar mai ales printre influenții dvs. corporativi. În al doilea rând, stabiliți și comunicați clar noile cerințe comportamentale necesare pentru ca organizația să facă tranziția cu succes a culturilor. În al treilea rând, stimulați în mod agresiv aceste comportamente în cadrul organizației. În al patrulea rând, și aceasta este pentru cei mai ambițioși și adepți dintre voi, stabiliți provocări pe termen scurt și mediu pentru a gamifica implicarea la toate nivelurile. Și, în sfârșit, continuați să impuneți practica acestei noi culturi și obiceiuri până când aceste obiceiuri devin parte a organizației.

Următoarele sunt atributele cheie esențiale pentru o cultură optimizată a succesului:

1. Partajarea deschisă și transparentă a cunoștințelor: deschiderea generează încredere și crește colaborarea și înțelegerea între angajați.
2. Colaborare și lucru în echipă: strâns legată de partajarea cunoștințelor, colaborarea optimizează eficacitatea și, prin urmare, rezultatele pe o bază neschimbată de resurse.
3. Costul de jos și atenția resurselor: căutarea constantă a îmbunătățirii costurilor îmbunătățește profilul marjei companiei, creând, la rândul său, mai multe resurse financiare pentru reinvestirea ulterioară în resurse umane suplimentare, schimbări de cultură și infrastructură pentru a genera rezultate.
4. Deschidere și înclinație spre schimbare: De obicei, cea mai dificilă de realizat, o cultură care îmbrățișează schimbarea atât la nivel individual, cât și la nivel colectiv este indispensabilă pentru o cultură mai grandioasă a optimizării.

Provocarea Leadershipului

Construirea unei organizații optimizate este o provocare de conducere care se extinde dincolo de resursele umane. Implementarea unui program de optimizare organizațională este perturbatoare și adesea riscantă, având în vedere că forțează în mod inerent angajații să acționeze în moduri noi, adesea incomode - moduri care includ concentrarea pe partajarea deschisă a cunoștințelor, responsabilitatea transparentă și colaborarea pe scară largă, toate acestea necesită vulnerabilitate personală și, astfel, disconfort.

Totuși, acolo unde are succes, proiectarea și optimizarea organizațională au potențialul de a obține recompense transformatoare pe termen scurt și lung, inclusiv eliminarea ineficienței și ineficienței, marje îmbunătățite și experiențe îmbunătățite ale clienților. Odată ce noua cultură prinde rădăcini, așa cum a fost cazul la Fordul lui Alan Mulally și la Anheuser-Busch InBev de la Carlos Brito, sistemul devine adesea auto-susținut, auto-politic și autopropagabil, plătind dividende pentru anii următori.