Principes de conception organisationnelle et d'optimisation : les leçons de la Grande Récession

Résumé

La résurrection de Ford Motor Company

Fin 2006, Ford Motor Company était en difficulté. Les pertes de cette année-là se sont élevées à 12,7 milliards de dollars, en baisse spectaculaire par rapport aux bénéfices de 1,9 milliard de dollars de l'année précédente. Quatre ans plus tard, les bénéfices avaient rebondi à 6,6 milliards de dollars, puis à 10,8 milliards de dollars en 2016. Incroyablement, le redressement de Ford a eu lieu au milieu de la Grande Récession américaine, qui a particulièrement durement touché son industrie automobile. Le plus impressionnant, alors que Ford était en train d'organiser son renversement majeur, ses rivaux les plus proches, Chrysler et GM, négociaient des renflouements avec le Troubled Asset Relief Program (TARP) du gouvernement fédéral américain.

La résurrection de Ford, dirigée par le président et chef de la direction Alan Mulally, est l'un des grands exemples contemporains de conception organisationnelle et d'optimisation au travail. Grâce à une refonte structurée et bien séquencée, Mulally a consolidé les opérations régionales de Ford en une seule opération mondiale, éliminé les doublons et le gaspillage de ressources, réduit les plates-formes excédentaires et sans valeur ajoutée et amélioré la clarté des objectifs dans l'ensemble de l'entreprise. Le résultat : une nouvelle entreprise et une nouvelle stratégie, uniques, plus rapides, plus solides et rationalisées, que Mulally a surnommées « One Ford ».

Cet article porte essentiellement sur la conception et l'optimisation organisationnelles. Il commence par une introduction aux principes fondamentaux de la discipline, suivi ensuite d'une exploration des nombreux concepts et thèmes qu'Alan Mulally a si habilement utilisés dans son redressement de la fortune de Ford. Enfin, je conclus avec un guide pratique pour la restructuration d'organisations sous-optimisées, en m'appuyant sur mes plus de 20 ans d'expérience en tant que spécialiste mondial de la restructuration.

Qu'est-ce que l'optimisation organisationnelle ?

L'optimisation organisationnelle peut être définie comme l'alignement et l'optimisation des ressources d'une organisation pour atteindre ses buts/objectifs déclarés. L'optimisation organisationnelle existe à l'intersection de l'efficience élevée, de l'efficacité élevée et de l'utilisation élevée de toutes les ressources pertinentes et alors actuellement disponibles à la disposition d'une organisation.

Pourquoi les entreprises devraient-elles se soucier de l'optimisation organisationnelle ?

Garder une longueur d'avance dans un monde en évolution rapide. Premièrement, les entreprises opèrent aujourd'hui dans des environnements dynamiques ; des environnements ponctués de périodes d'extrême volatilité, d'évolution technologique rapide et de mondialisation. Ces facteurs sont rendus encore plus difficiles à gérer par une classe de consommateurs mondiaux exigeants mais inconstants dont les goûts ou les préférences semblent changer d'un moment à l'autre. Cependant, lorsqu'elle est efficacement exploitée, l'optimisation organisationnelle s'est révélée être un moteur fiable des objectifs à court et à long terme, dont les entreprises peuvent tirer parti pour garder une longueur d'avance sur leurs forces de marché respectives.

L'arrivée de l'avenir du travail. Deuxièmement, les structures organisationnelles historiques évoluent. Plus précisément, les changements en cours sur le lieu de travail présentent de nouveaux défis pour les managers qui doivent désormais également composer avec, gérer et motiver des effectifs géographiquement dispersés. Ces nouvelles structures comprennent une incidence plus élevée du travail à distance (à la fois individuel et en groupe), une plus grande utilisation du travail à temps partiel par les entreprises et un recours croissant aux modèles d'employés temporaires et contractuels. La gestion de ces groupes dispersés à un coût et une efficacité de performance optimaux est et continuera d'être un défi et nécessitera une refonte structurée et délibérée de la conception organisationnelle.

Obtenir un avantage stratégique. En abordant le défi des entreprises sous un angle différent, les organisations non optimisées jouant dans des arènes composées de concurrents relativement optimisés risquent de devenir moins compétitives et donc plus vulnérables. En optimisant son organisation, en embauchant et en déployant les bons ensembles de compétences et en alignant les objectifs dans toute l'entreprise, l'entreprise sera mieux placée pour répondre aux changements inattendus du marché et sera mieux en mesure d'atteindre ses priorités d'entreprise plus rapidement et plus efficacement.

Les stratégies de croissance acquises sont depuis longtemps la norme. Le M&A, corollaire de la croissance organique, est, à ce stade, un pilier du tissu corporate mondial. Et la mise en place de la structure organisationnelle post-fusion appropriée (alignement des cultures, des ressources humaines, des priorités et des flux de travail) est souvent la clé pour libérer les synergies projetées et le potentiel de valeur du regroupement d'entreprises.

Pour ajouter des chiffres à la théorie, selon un article de la Harvard Business Review qui s'appuie fortement sur les recherches de McKinsey & Co., seulement 16 % des fusions atteignent les objectifs souples et durs dans les délais. De plus, 41 % prennent plus de temps que prévu, et dans 10 % des cas, la nouvelle organisation est dilutive plutôt que relutive. Ici aussi, des stratégies délibérées autour de l'optimisation organisationnelle offrent une feuille de route éprouvée et fiable pour un plus grand succès.

Étude de cas : Acquisition d'Anheuser-Busch par InBev

En 2008, la société belge InBev a finalisé l'acquisition pour 52 milliards de dollars du géant américain Anheuser-Busch. Au moment de l'acquisition, Anheuser-Busch dominait le marché américain avec une part de 48% tandis qu'InBev, bien qu'étant l'un des plus grands brasseurs au monde, avait une part modeste aux États-Unis et aucune capacité de production nationale.

Le regroupement d'entreprises devait générer 1,5 milliard de dollars de synergies de coûts au cours des trois premières années ; cependant, en 2011, la nouvelle société Anheuser-Busch InBev a annoncé des synergies de 2,3 milliards de dollars, soit un peu moins de 50 % de plus que sa projection initiale. Au cours de la même période, les marges ont augmenté de 600 points de base, passant de 33 % à 39 %.

Les clés du succès d'Anheuser-Busch InBev étaient trois facteurs :

• Le premier consistait à se concentrer sans relâche sur les gains d'efficacité grâce à l'élimination de toute redondance. Cela a commencé par la consolidation et la rationalisation des divisions d'approvisionnement, d'ingénierie, de logistique et de R&D des deux sociétés en une seule, mais a été rapidement suivie par un transfert de connaissances délibéré à travers l'organisation autour des meilleures pratiques et des processus efficaces. Le résultat a été 1 milliard de dollars d'économies de coûts en un an et une augmentation du débit.
• La seconde était la mise en œuvre de la politique « une entreprise, une culture » ​​du PDG Carlos Brito, qui tolérait la complaisance zéro, entraînait des contrôles stricts des coûts grâce à sa pratique de budgétisation à base zéro, imposait la responsabilité personnelle et inculquait les plus hauts niveaux d'intégrité personnelle et d'entreprise. Cette culture a également doté ses dirigeants dispersés dans le monde de la capacité de prendre des décisions rapidement et de manière isolée au niveau local - une stratégie qui a permis à l'entreprise de rester proche de ses clients régionaux et locaux même à grande échelle et ainsi de réagir rapidement à leurs désirs, besoins , et préférences.
• Le troisième était l'intensité de la mise en œuvre. La pratique bien établie de Carlos Birto et InBev de ne faire aucun compromis dans les intégrations a conduit à l'élimination des marques sous-performantes (y compris les bières Peroni et Grolsch), à des licenciements massifs (6 000 au total) et à la consolidation des fournisseurs, le tout en un temps record. L'intégration ne serait et ne pourrait jamais être complète tant que tous les derniers "i" et "t" qui avaient été scénarisés dans le cadre du plan d'intégration pré-fusion n'avaient pas été pointillés et barrés.

Grâce au processus d'optimisation, AB InBev a réalisé des réductions de coûts spectaculaires au cours de la période. Entre 2008 (année de l'acquisition) et 2011, il a vu :

• Dépenses de vente et de marketing réduites de 15,9 % à 13,2 %, en pourcentage des revenus ;
• Les dépenses de distribution sont passées de 11,5 % à 8,5 % des ventes, en pourcentage des revenus ;
• Les frais administratifs sont passés de 6,2 % à 5,2 %, en pourcentage des revenus.

Le piège de l'intégration

Le sophisme du piège de l'intégration est celui qui présume à tort que les fusions et acquisitions sont un moyen sûr de créer rapidement de la valeur ou de réaliser une croissance à moindre risque. Pour éviter ce piège, un travail précoce, structuré et assidu d'optimisation de l'organisation combinée doit être entrepris. Cela se fait en cartographiant d'abord les deux entreprises en détail afin d'identifier les zones de chevauchement, de gaspillage et de lacunes de capacité avant de continuer à éliminer lesdites zones de chevauchement et de gaspillage ainsi qu'à concevoir des solutions efficaces pour les lacunes de capacité.

Ensuite, les responsables acquéreurs doivent ensuite cartographier et comprendre pleinement tous les processus et flux de travail critiques dans les deux organisations avant de travailler avec diligence pour les standardiser et les intégrer. Enfin, le personnel survivant, ex-post, doit développer des objectifs communs et fédérateurs, solliciter l'adhésion à tous les niveaux et exécuter sans relâche pour les atteindre.

L'organisation optimisée

Selon les théoriciens et les praticiens de la restructuration, l'optimisation des organisations nécessite de se concentrer sur quatre domaines principaux que j'ai qualifiés d' éléments : (1) la refonte des processus ; (2) développement structuré de la main-d'œuvre; (3) une meilleure clarté des rôles ; et (4) établissement d'objectifs transparents. Chaque élément peut et est souvent exécuté isolément ; cependant, les quatre fonctionnent exponentiellement mieux en tant que collectif interdépendant, créant un système parfaitement congruent capable de générer des performances optimales. Une compréhension plus complète de chacun est la suivante :

Refonte du processus. Ce premier élément d'optimisation organisationnelle consiste à redéfinir et à rationaliser les flux de travail existants pour produire une organisation plus efficace et efficiente. Ceci est accompli le plus efficacement en posant la question suivante, pour chaque processus et tâche de base utilisés par l'entreprise : « Comment ce processus donné ou repensé profite-t-il à notre client ? » En posant et en répondant à la question à plusieurs reprises et en travaillant avec détermination pour éliminer les tâches où la réponse est opaque ou négative, on élimine très rapidement les tâches non critiques qui absorbent un temps et des ressources précieux.

Plus précisément, ce processus doit être appliqué méthodiquement aux principaux domaines d'exploitation suivants au sein d'une organisation : (1) les coûts ; (2) qualité du produit/service ; (3) l'efficacité du processus ; et (4) rapidité de délivrance ou d'exécution.

Développement de la main-d'œuvre. L'élément de développement de la main-d'œuvre est le plus difficile des quatre domaines d'intervention, bien que le plus fondamental pour l'optimisation globale de l'organisation. Le développement de la main-d'œuvre cherche à faire correspondre les bonnes compétences à la bonne priorité stratégique et cherche à le faire au bon coût. Les employés qui n'ont pas les bonnes compétences ou dont les compétences ne correspondent pas aux priorités de l'entreprise devront soit se recycler, soit évoluer personnellement en tant que membres à valeur ajoutée de l'organisation restructurée… ou séparation des risques.

D'après mon expérience, un ensemble fiable d'étapes pour le développement de la main-d'œuvre est le suivant : Tout d'abord, commencez par une évaluation des compétences, c'est-à-dire un outil pour identifier les compétences et les comportements uniques et/ou appropriés nécessaires pour diriger une organisation, une unité ou une équipe. vers ses buts. Ces compétences et comportements doivent ensuite être évalués en tenant compte à la fois de la disponibilité de capacités complémentaires et substituables dans l'ensemble de l'organisation et des besoins de l'employeur.

C'est à ce stade qu'un plan d'amélioration des capacités des employés peut ensuite être élaboré et mis en œuvre pour obtenir les meilleurs résultats, une fidélisation optimisée et une meilleure rentabilité. Une fois développé et largement mis en œuvre, le processus d'évaluation des compétences devrait devenir un outil continu utilisé régulièrement pour développer et favoriser les comportements de réussite et les résultats souhaités dans l'ensemble de l'organisation.

Clarté des rôles : la clarté des rôles, comme son titre l'indique, est optimisée lorsque, premièrement, chaque employé est clair sur les priorités de l'entreprise ; deuxièmement, dans le rôle de son unité dans sa réalisation; et troisièmement, sur ses tâches et ses responsabilités d'exécution. Cela inclut une compréhension claire des attentes, des résultats, des délais, des mesures de réussite et des comportements. Grâce à la clarté des rôles, les organisations bénéficient généralement d'améliorations matérielles de l'efficacité individuelle et collective et, comme avantage secondaire, sont mieux à même de mesurer et d'encourager les performances.

La clarté des rôles peut être dérivée en exécutant selon ce qui suit :

1. Définir et communiquer les descriptions de rôles, les responsabilités et les paramètres d'évaluation des compétences ;
2. Établir les règles de responsabilité par une documentation et une communication claires de ce qui constitue le succès ;
3. Fixer des objectifs clairs pour les individus ou les groupes/unités, conformément aux grands objectifs de l'entreprise et aux échéanciers spécifiques en place ; et
4. Pratique continue, communication et renforcement de ces trois habitudes.

Établissement d'objectifs : le dernier domaine d'intérêt clé consiste à établir des objectifs simples, clairs et réalisables, et à aligner les individus et les unités en conséquence. Ce faisant, j'ai découvert que la conception de feuilles de route visuelles qui illustrent comment les rôles de chaque employé, quel que soit son niveau et son titre, soutiendront la réalisation des objectifs de l'organisation, n'a pas d'égal. Mieux encore et similaires à la clarté des rôles, ces feuilles de route se doublent également d'outils de motivation utiles lorsqu'elles sont appliquées de manière appropriée.

Nonobstant ce qui précède, l'alignement des objectifs peut être réalisé grâce à ce que l'industrie appelle une cascade d'objectifs. Les cascades d'objectifs sont accomplies en définissant d'abord les objectifs de l'entreprise au plus haut niveau, puis en descendant la structure de l'organisation afin que les divisions, les départements, les équipes et, enfin, les individus et leurs objectifs, soient définis avec détermination.

Les cascades d'objectifs présentent de nombreux avantages organisationnels, notamment :

1. Veiller à ce que tous les employés conduisent dans la même direction et que leurs efforts soient concentrés sur les activités que les dirigeants de l'entreprise ont désignées les plus importantes ;
2. Favoriser l'alignement inter-équipes et le travail d'équipe donné à chaque employé à travers les groupes à chaque niveau conduit globalement vers les mêmes priorités.

Sans aucun doute, les cascades d'objectifs descendantes créent l'infrastructure d'entreprise nécessaire pour garantir que les priorités stratégiques sont respectées. Cependant, il est important que les organisations s'efforcent de ne pas devenir trop rigides et permettent plutôt une certaine latitude lorsque certains employés cherchent à poursuivre des objectifs qui ne sont pas directement ou immédiatement relutifs pour le niveau de gestion supérieur.

Le rôle de la structure organisationnelle dans le modèle d'optimisation

En termes simples, la structure organisationnelle détermine la responsabilité et l'autorité au sein d'une entreprise. Lorsque les structures ne sont pas conçues pour soutenir une stratégie de mise en œuvre pour l'optimisation, les probabilités de succès diminuent sensiblement. Cela est encore plus vrai en ce qui concerne les opérations quotidiennes et le plus critique lorsqu'une organisation tente de passer d'une culture et d'un ensemble de comportements, d'incitations et de modèles de mesure à un autre.

Répercussions de la sous-estimation de l'organisation informelle

Un mauvais système battra une bonne personne à chaque fois. – W. Edward Deming

Bien que la structure formelle soit importante, d'après mon expérience, les dirigeants ne doivent jamais ignorer l'organisation informelle qui les habite. L'organisation informelle est la structure sociale imbriquée qui régit la façon dont les gens travaillent et socialisent les uns avec les autres dans la pratique et est au moins aussi puissante que l'organisation formelle. Le refroidisseur d'eau proverbial est depuis longtemps emblématique de l'organisation informelle par excellence de l'entreprise américaine du XXe siècle, et c'est une organisation qui ne sera pas oubliée de sitôt.

La capacité à déconstruire, comprendre et tirer parti de l'organisation informelle au sein d'une entreprise peut être un facteur important pour réussir la diffusion du changement. Plus précisément, ces structures peuvent exister en tant que canaux de retour efficaces que les dirigeants peuvent exploiter pour susciter des changements dans le comportement d'une organisation ou solliciter l'adhésion de nouveaux initiés. Il convient de noter que lorsque des changements majeurs sont mis en œuvre, les dirigeants doivent veiller à ne pas perturber ou faire un ennemi du fonctionnement d'une organisation informelle. Les systèmes s'auto-protégent et se renforcent toujours et, le plus souvent, expulsent violemment les agents extraterrestres qu'ils considèrent comme une menace pour leur constitution interne ou leur survie.

En fin de compte, les dirigeants d'une société peuvent poser les questions suivantes pour évaluer l'efficacité de leur organisation et également utiliser ces questions pour déterminer si une réorganisation est appropriée :

1. Sommes-nous organisés pour servir au mieux nos clients ?
2. Sommes-nous organisés pour atteindre nos objectifs stratégiques ?
3. Nos ressources internes sont-elles axées sur des activités à valeur ajoutée qui tirent parti de nos compétences de base ?

Construire un programme d'optimisation durable

La première règle pour élaborer un programme d'optimisation est qu'il ne faut jamais le considérer comme une solution ponctuelle et à court terme à des problèmes probablement profondément structurels. Alors que des avantages significatifs peuvent être réalisés à partir d'un seul effort d'optimisation, les véritables gains s'accumulent à long terme lorsque les bonnes habitudes deviennent une partie de l'ADN de l'organisation. Ainsi, le développement d'une culture qui embrasse, applique et auto-propage l'optimisation continue est fondamental pour un succès continu.

D'après mon expérience, la construction d'une culture d'optimisation et d'efficacité peut être réalisée en adhérant aux étapes suivantes. Tout d'abord, sollicitez l'adhésion de l'ensemble de votre organisation, c'est-à-dire de votre ressource la plus junior à votre cadre supérieur, mais surtout parmi vos influenceurs d'entreprise. Deuxièmement, établissez et communiquez clairement les nouvelles exigences comportementales nécessaires à l'organisation pour réussir la transition des cultures. Troisièmement, encouragez agressivement ces comportements dans toute l'organisation. Quatrièmement, et c'est pour les plus ambitieux et les plus experts d'entre vous, établissez des défis à court et moyen terme pour gamifier l'engagement à tous les niveaux. Et enfin, continuez à appliquer la pratique de cette nouvelle culture et de ces habitudes jusqu'à ce que ces habitudes deviennent une partie de l'organisation.

Voici les attributs clés essentiels à une culture de réussite optimisée :

1. Partage des connaissances ouvert et transparent : l' ouverture renforce la confiance et augmente la collaboration et la compréhension entre les employés.
2. Collaboration et travail d'équipe : étroitement liée au partage des connaissances, la collaboration optimise l'efficacité et donc les résultats sur une base de ressources inchangée.
3. Conscience des coûts et des ressources de haut en bas : la recherche constante d'améliorations des coûts améliore le profil de marge de l'entreprise, créant ainsi davantage de ressources financières pour un réinvestissement supplémentaire dans des ressources humaines supplémentaires, des changements de culture et une infrastructure pour générer des résultats.
4. Ouverture et propension au changement : généralement la plus difficile à réaliser, une culture qui embrasse le changement aux niveaux individuel et collectif est indispensable à une plus grande culture d'optimisation.

Le défi du leadership

Construire une organisation optimisée est un défi de leadership qui va au-delà des ressources humaines. La mise en œuvre d'un programme d'optimisation organisationnelle est perturbatrice et souvent risquée, étant donné qu'elle oblige intrinsèquement les employés à agir de manière nouvelle et souvent inconfortable, notamment en mettant l'accent sur le partage ouvert des connaissances, la responsabilité transparente et la collaboration généralisée, qui nécessitent toutes une vulnérabilité personnelle et, donc malaise.

Cependant, lorsqu'elles réussissent, la conception et l'optimisation organisationnelles ont le potentiel de générer des récompenses transformatrices à court et à long terme, notamment en éliminant l'inefficacité et l'inefficacité, en améliorant les marges et en améliorant l'expérience client. Une fois que la nouvelle culture prend racine, comme cela a été le cas chez Ford d'Alan Mulally et Anheuser-Busch InBev de Carlos Brito, le système devient souvent autonome, auto-contrôlé et auto-propagé, payant des dividendes pour les années à venir.