Embrasser un « Aha ! » Moment : Bâtir la confiance pour effectuer le changement

En tant que chefs de produit, nous recherchons toujours ce facteur révolutionnaire qui rendra nos produits uniques et attrayants. Au cours du développement d'un produit, nous pouvons rencontrer une fonctionnalité, une fonction ou un angle marketing qui n'a pas été priorisé, mais qui devrait l'être. Malheureusement, dans notre position, nous ne pouvons pas exiger que ce changement soit effectué; au lieu de cela, nous occupons un espace « d'influence sans autorité » difficile à naviguer dans nos organisations. Donc, si nous avons la chance d'avoir l'un de ces "Aha!" moments, comment faire participer tout le monde ?

Pour diriger avec succès en tant que chef de produit, vous devez commencer avec des arguments solides basés sur de bonnes données. Pour ensuite vendre ces arguments et diriger sans autorité, vous devez développer la confiance, ce qui permet à la fois aux pairs et aux dirigeants de l'entreprise de se sentir en confiance pour suivre vos suggestions. Construire cette confiance se résume à trois choses : s'aligner sur la stratégie de leadership de votre organisation, s'aligner sur les processus de votre organisation et développer des relations qui vous permettent de transformer votre expérience et votre expertise en véritable changement.

Reconnaître un « Aha ! » Moment

Il n'y a pas si longtemps, j'ai mené une série d'entretiens avec des utilisateurs d'un produit que je gérais. Le produit était une solution de documents SaaS bien établie pour les réunions de gouvernance qui numérisait la lourde collection de contrats, graphiques, lettres et autres documents que les membres du conseil devaient examiner avant les réunions. Ces éléments étaient auparavant contenus dans le «livre du conseil», que le personnel de soutien devait consacrer énormément de temps et d'énergie à compiler, trier, copier, relier et distribuer, puis réviser, si nécessaire, avant une réunion.

Au cours des entretiens avec les utilisateurs, j'ai parlé à une femme dont l'expérience personnelle avec notre produit a capturé l'essence de sa proposition de valeur. Elle était une assistante de direction qui avait fait l'essentiel du travail de mise en place de la copie papier du livre du conseil.

« Vous n'avez aucune idée de l'impact que cela a eu sur ma vie », a-t-elle déclaré à propos de notre solution documentaire. "Je ne suis plus la dernière voiture sur le parking." Notre système lui a permis de rentrer chez elle plus tôt auprès de sa famille lors des nuits chargées précédant les réunions du conseil d'administration.

Ma discussion avec elle a révélé un puissant lien émotionnel avec le produit que nous n'avions pas envisagé auparavant. Cependant, la personne qui l'offre était encore plus importante que la rétroaction elle-même. L'objectif principal de notre produit était de faciliter le processus de gestion des livres du conseil d'administration, mais les assistants administratifs et de direction étaient considérés comme des utilisateurs, et non comme des clients ciblés. En tant qu'entreprise, nous concentrions tous nos efforts de marketing et de vente sur ceux qui appuieraient sur la gâchette des achats (présidents, membres du conseil d'administration et responsables informatiques) et non sur les personnes qui pourraient le mieux les persuader de la valeur de notre produit : les assistants dont on économiserait les soirées à la maison.

Tourner « Aha ! » En opportunité

Avant de me lancer dans une mission visant à obtenir un soutien pour ce qui était maintenant une idée naissante, j'avais besoin d'être sûr que ma pensée était solide. J'ai mené des entretiens avec des membres du conseil d'administration, qui ont révélé à quel point ils comptaient sur leur personnel de soutien. L'assistante de direction à qui j'ai parlé, en particulier, était un membre influent de l'équipe dont le travail était extrêmement apprécié. Au cours de cette deuxième ronde d'entrevues, il est devenu clair que l'accent mis sur l'impact du produit sur le personnel de soutien d'un conseil pourrait être un nouveau facteur dans le processus d'achat.

Faire le changement pour inclure les assistants administratifs dans nos directives client signifierait cependant que notre entreprise devrait créer de nouvelles communications et conceptions, faire des allocations budgétaires supplémentaires et introduire des changements tout au long des ventes. Les portefeuilles Persona - les modèles d'utilisateurs et les descriptions que nous utilisons pour la formation - devraient être construits, et nous aurions besoin de classer ce nouveau groupe comme influenceurs. Dans ce cadre, j'ai pensé qu'il était essentiel de souligner que notre produit était plus qu'un outil pour effectuer un travail ; il a également apporté une réelle valeur émotionnelle à l'utilisateur.

Ces changements nécessiteraient des ajustements importants de la part de plusieurs fonctions, et je savais que j'aurais du pain sur la planche si je voulais convaincre les parties prenantes d'adopter une nouvelle approche. Afin de conduire tout le monde dans la bonne direction sans avoir le pouvoir de les obliger à suivre, je devrais m'établir en tant que décideur de confiance.

S'aligner sur le leadership

Si vous souhaitez gagner la confiance de la direction, démontrez que les modifications que vous souhaitez apporter à la feuille de route du produit, à la hiérarchisation des fonctionnalités et au développement reflètent leur orientation stratégique et leurs objectifs. Par exemple, les utilisateurs peuvent vous dire qu'ils veulent de nouvelles fonctionnalités qui améliorent la fonctionnalité, mais l'entreprise peut se concentrer sur la réduction des coûts. Noyer le développement avec une liste de nouvelles fonctionnalités à construire entrerait ainsi en conflit avec les priorités organisationnelles.

Dans le cas de notre livre de conseil, je ne dis pas que la direction n'avait pas envisagé auparavant comment cela affecterait le personnel de soutien. Après tout, le produit a été conçu pour être utilisé par le personnel d'assistance, mais les messages étaient axés sur la haute direction. Ainsi, afin de rediriger nos efforts pour inclure un personnage du nouvel influenceur, je ne pouvais pas me concentrer uniquement sur cette conversation émotionnelle que j'ai eue avec l'assistante de direction ; mon argument devait augmenter – et non modifier – l'orientation de la direction de notre entreprise. J'ai dû vendre le changement comme le remède à un oubli qui ne créerait pas un nouveau problème hors de portée.

Alignement sur les processus

Afin d'effectuer des changements, vous devez savoir comment votre entreprise fonctionne. Cela comprend la connaissance des cycles et des processus budgétaires, la compréhension de la hiérarchisation des projets et une connaissance intime des initiatives et des procédures interdépartementales. En tant que chefs de produit, nous pouvons nous retrouver comme passagers sur le navire, mais si nous voulons influencer et diriger, il ne suffit pas de savoir où se dirigent le capitaine et les autres officiers sur la passerelle. Nous devons également avoir une compréhension intime de la façon dont le bateau est dirigé.

Notre livre de conseil était l'un des nombreux services que nous offrions aux membres du conseil d'administration et à leurs organisations, donc pour effectuer le changement que je souhaitais, j'avais besoin d'identifier nos principaux décideurs dans toutes les divisions et de leur parler de leurs visions pour notre succès :

• J'ai demandé à être invité aux réunions de l'équipe commerciale. J'ai appris à quelles conférences ils ont assisté et comment leur équipe a priorisé ces événements. Cela m'a permis de planifier à l'avance et de créer une liste de conférences incluant le groupe d'utilisateurs que je voulais cibler, puis de rechercher des pistes telles que les groupes LinkedIn pour trouver des clients potentiels à contacter avant ces événements.
• J'ai approché nos services de communication et de marketing et demandé à utiliser leurs profils de personnalités afin de pouvoir présenter le nouveau groupe que je voulais cibler d'une manière qui parlait couramment la langue de l'entreprise.
• J'ai rencontré des gens de notre bureau de gestion de projet pour savoir dans quel délai je devais travailler.

En contactant l'ensemble de l'organisation, j'ai élargi ma connaissance de nos produits et autres services. En restant régulièrement en contact avec un large éventail de départements, j'ai appris quels commentaires ils recevaient et quand ils les recevaient, ce qui est également une excellente façon de rester aligné avec le leadership. Interagir avec des collègues en dehors de votre propre équipe immédiate vous donne également la possibilité de partager un peu de votre expérience et de jeter les bases d'une confiance personnelle.

Développer des relations

Faire tout ce travail supplémentaire vous donne le contexte et les connaissances dont vous avez besoin pour effectuer des changements, mais cela crée également des amitiés et des relations personnelles précieuses en cours de route. Savoir qui a le pouvoir de faire quoi dans votre organisation ne vous mènera pas très loin si vous ne développez pas également de solides relations avec ces personnes.

Contactez vos collègues et posez-leur des questions sur leur vie même lorsque vous n'avez pas besoin de quelque chose. Offrez des commentaires positifs et constructifs. Rappelez-vous que la capacité à gérer les émotions des autres avec douceur et intelligence tout en les aidant à grandir dans leur travail est un signe de grand leadership. Quand quelqu'un fait du bon travail, n'hésitez pas à le lui dire, ainsi qu'à ses superviseurs et aux autres membres de l'équipe. Être un bon leader, c'est aider les gens à se sentir appréciés, alors reconnaissez leurs efforts personnellement et publiquement.

La croissance de ces relations conduit également à plus d'opportunités de maîtriser les tenants et les aboutissants de l'organisation, créant ainsi un cercle vertueux. Des liens plus solides vous permettront de vous impliquer dans des projets et des initiatives à l'échelle de l'entreprise, par exemple. Tout ce travail peut sortir du cadre de votre poste de chef de produit de l'équipe, mais l'effort supplémentaire sera récompensé par la confiance que les gens vous accordent et leur volonté de suivre vos conseils à l'avenir. Au fur et à mesure que vous entretenez ces relations, soyez ouvert à l'apprentissage, puis au recalibrage de vos idées.

Traduire la confiance en changement

Dans ma quête pour mettre à jour notre stratégie produit, j'ai partagé mes idées mais je n'ai pas insisté pour le changement que je voulais voir tout de suite. Tout en gardant toutes les lignes de communication ouvertes, je me suis d'abord concentré sur les membres de l'équipe qui se sont montrés les plus réceptifs et j'ai exploré ce qui les ferait changer d'avis. Ce faisant, j'ai appris quelles informations et quels points de données étaient les plus convaincants et j'ai identifié les lacunes dans ma propre analyse. À partir de là, je me suis étendu à d'autres collègues, élargissant mon influence et impliquant davantage de personnes dans mon plan.

Après plusieurs mois, on m'a présenté l'opportunité d'aller dans une autre entreprise. À ce moment-là, le marketing commençait à travailler sur le nouveau personnage que j'avais préconisé, et les ventes prévoyaient d'assister à des conférences administratives pour pousser la nouvelle direction du produit. C'était difficile de passer à la vitesse supérieure au moment où je voyais mes initiatives décoller, mais c'était aussi un rappel important que chacun doit rester flexible afin de favoriser une culture qui soutient le changement positif. Soyez ouvert aux nouvelles idées et aux nouveaux points de vue, soutenez les autres dans leurs efforts pour apporter des changements alignés sur les objectifs de l'organisation et soyez prêt à tout recommencer… car le changement ne s'arrête jamais.