Abraçando um “Aha!” Momento: Construindo Confiança para Efetuar a Mudança

Como gerentes de produto, estamos sempre procurando por esse fator de mudança de jogo que tornará nossos produtos únicos e atraentes. Durante o desenvolvimento do produto, podemos encontrar um recurso, uma função ou um ângulo de marketing que não foi priorizado, mas deveria ser. Infelizmente, em nossa posição, não podemos exigir que essa mudança seja feita; em vez disso, ocupamos um espaço de “influência sem autoridade” difícil de navegar em nossas organizações. Então, se tivermos a sorte de ter um desses “Aha!” momentos, como fazemos para que todos participem?

Para liderar com sucesso como gerente de produto, você precisa começar com argumentos sólidos baseados em bons dados. Para então vender esses argumentos e liderar sem autoridade, você precisa desenvolver confiança, o que permite que tanto os colegas quanto os líderes da empresa se sintam confiantes em seguir suas sugestões. Construir essa confiança se resume a três coisas: alinhar-se à estratégia de liderança de sua organização, alinhar-se aos processos de sua organização e desenvolver relacionamentos que permitam transformar sua experiência e conhecimento em mudanças reais.

Reconhecendo um “Aha!” Momento

Não faz muito tempo, realizei uma rodada de entrevistas com usuários de um produto que eu gerenciava. O produto era uma solução de documentos SaaS bem estabelecida para reuniões de governança que digitalizava a grande coleção de contratos, gráficos, cartas e outras documentações que os membros do conselho precisavam revisar antes das reuniões. Esses itens estavam anteriormente contidos no “livro do conselho”, que a equipe de suporte teria que gastar uma enorme quantidade de tempo e energia compilando, classificando, copiando, encadernando e distribuindo – e depois revisando, quando necessário – antes de uma reunião.

Durante as entrevistas com usuários, conversei com uma mulher cuja experiência pessoal com nosso produto captou a essência de sua proposta de valor. Ela era uma assistente executiva que estava fazendo a maior parte do trabalho montando a cópia impressa do livro do conselho.

“Você não tem ideia de como isso afetou minha vida”, disse ela sobre nossa solução de documentos. “Não sou mais o último carro no estacionamento.” Nosso sistema permitia que ela voltasse para casa com sua família mais cedo nas noites movimentadas antes das reuniões do conselho.

Minha discussão com ela revelou uma poderosa conexão emocional com o produto que não tínhamos considerado anteriormente. Ainda mais importante do que o feedback em si, no entanto, era a pessoa que o oferecia. Facilitar o processo de livro do conselho era o objetivo principal do nosso produto, mas os assistentes administrativos e executivos eram considerados usuários, não clientes-alvo. Como empresa, estávamos direcionando todos os nossos esforços de marketing e vendas para aqueles que puxariam o gatilho das compras – presidentes, membros do conselho e líderes de TI – não para as pessoas que poderiam persuadi-los mais efetivamente do valor de nosso produto: o assistentes cujas noites em casa estaríamos guardando.

Virando “Ahá!” Na oportunidade

Antes de embarcar em uma missão para obter apoio para o que agora era uma ideia florescente, eu precisava ter certeza de que meu pensamento era sólido. Conduzi entrevistas com membros do conselho, que revelaram o quanto confiavam em sua equipe de apoio. O assistente executivo com quem conversei, em particular, era um membro influente da equipe cujo trabalho era imensamente valorizado. Ficou claro durante essa segunda rodada de entrevistas que enfatizar o impacto do produto na equipe de suporte de um conselho poderia ser um novo fator no processo de compra.

Fazer a mudança para incluir assistentes administrativos nas diretrizes de nossos clientes, no entanto, significaria que nossa empresa teria que criar novas comunicações e designs, fazer concessões orçamentárias adicionais e introduzir mudanças nas vendas. Os portfólios de persona – os modelos de usuário e descrições que usamos para treinamento – precisariam ser construídos e precisaríamos classificar esse novo grupo como influenciadores. Como parte disso, senti que era essencial enfatizar que nosso produto era mais do que uma ferramenta para realizar o trabalho; também forneceu valor emocional real para o usuário.

Essas mudanças exigiriam ajustes significativos por parte de várias funções, e eu sabia que teria muito trabalho se quisesse convencer as partes interessadas a adotar uma nova abordagem. Para levar todos na direção certa sem a autoridade para obrigá-los a seguir, eu precisaria me estabelecer como um tomador de decisões confiável.

Alinhando com a Liderança

Se você quiser ganhar a confiança da liderança executiva, demonstre que as mudanças que deseja fazer no roteiro do produto, priorização de recursos e desenvolvimento refletem sua direção estratégica e objetivos. Por exemplo, os usuários podem dizer que desejam novos recursos que melhorem a funcionalidade, mas o foco da empresa pode ser a redução de custos. Inundar o desenvolvimento com uma lista de novos recursos a serem construídos entraria em conflito com as prioridades organizacionais.

No caso do nosso produto de livro do conselho, não estou sugerindo que a liderança executiva não tenha considerado anteriormente como isso afetaria a equipe de suporte. Afinal, o produto foi projetado para uso da equipe de suporte, mas as mensagens foram focadas na alta administração. Então, para redirecionar nossos esforços para incluir uma persona do novo influenciador, eu não poderia me concentrar apenas naquela conversa emocional que tive com o assistente executivo; meu argumento tinha de aumentar — não alterar — a direção da liderança de nossa empresa. Eu tive que vender a mudança como o remédio de um descuido que não criaria um novo problema que estava fora do escopo.

Alinhando com processos

Para efetivar a mudança, você precisa saber como sua empresa opera. Isso inclui conhecer os ciclos e processos orçamentários, entender como os projetos são priorizados e ter um conhecimento profundo das iniciativas e procedimentos interdepartamentais. Como gerentes de produto, podemos nos encontrar como passageiros do navio, mas se quisermos influenciar e liderar, não basta saber para onde o capitão e os outros oficiais na ponte estão indo. Também temos que ter uma compreensão íntima de como o barco é dirigido.

Nosso produto de livro do conselho foi um dos muitos serviços que oferecemos aos membros do conselho e suas organizações, portanto, para efetuar a mudança que eu queria, precisava identificar nossos principais tomadores de decisão em todas as divisões e conversar com eles sobre suas visões para nosso sucesso:

• Pedi para ser convidado para as reuniões da equipe de vendas. Aprendi em quais conferências eles participaram e como sua equipe priorizou esses eventos. Isso me permitiu planejar com antecedência e criar uma lista de conferências que incluíam o grupo de usuários que eu queria segmentar e, em seguida, pesquisar avenidas, como Grupos do LinkedIn, para encontrar leads de clientes para entrar em contato antes desses eventos.
• Abordei nossos departamentos de comunicação e marketing e pedi para usar seus perfis de persona para que eu pudesse apresentar o novo grupo que queria atingir de uma maneira que falasse fluentemente o idioma da empresa.
• Encontrei-me com pessoas em nosso escritório de gerenciamento de projetos para saber o prazo em que eu tinha que trabalhar.

Alcançando toda a organização, ampliei meu conhecimento sobre nosso produto e outros serviços. Ao manter contato regular com uma ampla gama de departamentos, aprendi que feedback eles recebiam e quando o recebiam, o que também é uma maneira brilhante de permanecer alinhado com a liderança. Interagir com colegas de trabalho fora de sua própria equipe imediata também lhe dá a oportunidade de compartilhar um pouco de sua experiência e estabelecer as bases para construir confiança pessoal.

Desenvolvendo relacionamentos

Fazer todo esse trabalho extra fornece a base e o conhecimento necessários para efetuar a mudança, mas também constrói amizades e conexões pessoais valiosas ao longo do caminho. Saber quem tem autoridade para fazer o quê em sua organização não o levará muito longe se você também não desenvolver relacionamentos fortes com essas pessoas.

Entre em contato com seus colegas e pergunte sobre suas vidas, mesmo quando você não precisa de algo. Ofereça feedback positivo e construtivo. Lembre-se de que a capacidade de lidar com as emoções de outras pessoas de maneira suave e inteligente enquanto as ajuda a crescer em seus empregos é um sinal de grande liderança. Quando alguém faz um bom trabalho, não tenha vergonha de contar a eles, seus supervisores e outros membros da equipe. Ser um bom líder é ajudar as pessoas a se sentirem valorizadas, então reconheça seus esforços pessoalmente e publicamente.

O crescimento desses relacionamentos também leva a mais oportunidades para dominar os meandros organizacionais, criando um ciclo virtuoso. Conexões mais fortes permitirão que você se envolva em projetos e iniciativas de toda a empresa, por exemplo. Todo esse trabalho pode estar fora do escopo de sua posição como gerente de produto da equipe, mas o esforço extra será recompensado pela confiança que as pessoas depositam em você e pela disposição de seguir sua orientação no futuro. Ao promover esses relacionamentos, esteja aberto ao aprendizado e, em seguida, à recalibração de suas ideias.

Traduzindo Confiança em Mudança

Em minha busca para atualizar nossa estratégia de produtos, compartilhei minhas ideias, mas não forcei a mudança que queria ver imediatamente. Embora mantivesse todas as linhas de comunicação abertas, concentrei-me primeiro nos membros da equipe que se mostraram mais receptivos e explorei o que os faria mudar de ideia. Ao fazer isso, aprendi quais informações e pontos de dados eram mais persuasivos e identifiquei lacunas em minha própria análise. A partir daí, me expandi para outros colegas de trabalho, expandindo minha influência e envolvendo mais pessoas no meu plano.

Depois de vários meses, tive a oportunidade de ir para outra empresa. Naquela época, o marketing estava começando a trabalhar na nova persona que eu defendia, e as vendas planejavam participar de conferências administrativas para impulsionar a direção do novo produto. Foi difícil mudar de marcha no momento em que eu estava vendo minhas iniciativas decolarem, mas também foi um lembrete importante de que todos precisam permanecer flexíveis para promover uma cultura que apoie mudanças positivas. Esteja aberto a novas ideias e novos pontos de vista, apoie os outros em seus esforços para trazer mudanças alinhadas com os objetivos da organização e esteja pronto para começar tudo de novo... porque a mudança nunca para.